Die Kunst des Aufstiegs
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Monika Henn, Dr. phil., hat Psychologie und Jura studiert und über das Thema Frauen und Führung promoviert. Nach langjähriger Tätigkeit als Management-Trainerin und HR-Managerin in namhaften Unternehmen ist sie seit 1995 selbständig. Sie arbeitet heute als Management-Trainerin und Business-Coach bei Henn Consulting in Bonn. Sie bietet auch Seminare und Coaching speziell für Frauen an.
Inhalt
Einleitung
Ausgangspunkt: Arbeits- und Lebenssituation von Frauen
Grundlage dieses Buches
Ziel und Aufbau des Buches
Teil 1 Frauen und Führung
Der Begriff Führung und Anforderungen an Führungskräfte
Anforderungen an Führungskräfte
Anforderungen, um Führungskraft zu werden
Die bisherige Forschung zu Führung
Die Gleichheitstheorie: Frau und Mann sind gleich
Gleiche Potenziale
Strukturelle Barrieren
Frauenförderung
Männerförderung
Die Differenztheorie: Frau und Mann sind nicht gleich
Stereotype
Fremd- und Selbstattribution von Kompetenz
Selbstwertgefühl und Selbstdarstellung bzw. Selbstmarketing
Leistungsverhalten: "die fleißige Liese und der kluge Hans"
Studienfachwahl und Wahl der Unternehmensbereiche
Konkurrenzverhalten
Das Paradox der zufriedenen Mitarbeiterin
Weiblicher Führungsstil
Androgynie
Diversity Management
"Frau" und "Mann" sind soziale Konstrukte
"Glass Ceiling" - gläserne Decke und Labyrinth
"Token Woman" - Exotin sein
"Think Manager - Think Male"
"Old Boys Network" - Männerbünde
Präsenzkultur
Work-Life-Balance und Work-Life-Integration
Networking und Mentoring
Zusammenfassende Bewertung von Gleichheit, Differenz und sozialen Konstrukten
Teil 2 Studie zu Frauen in Führungspositionen
Die Fragestellung der Studie
Das Design der Studie
Dienstleistungs- und Produktionsbranche
Objektivierte Unterstützung durch das Unternehmen
Subjektiv empfundene Unterstützung durch das Unternehmen
Interviewpartnerinnen
Eingesetzte Verfahren
Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeits-beschreibung (BIP)
Halbstandardisiertes Interview
Ergebnisse des Persönlichkeitsfragebogens BIP
Unterschiede zwischen weiblichen Führungskräften und Mitarbeiterinnen
Vergleich mit Untersuchungsergebnissen bei Männern
Der Einfluss des Alters auf die Persönlichkeitseigenschaften
Weitere Ergebnisse
Ergebnisse der Interviews
Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie
Teil 3 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen
Erkenntnisse und Schlussfolgerungen
Lebensplanung und Lebensentwürfe
Strukturelle Barrieren
Lebensschwerpunkt: privater Erfolg - beruflicher Erfolg
Work-Life-Balance, Work-Life-Integration
Mythos Mutter
Frauenförderung
Vaterschaft und Mann-Sein
Männerförderung: Gleichberechtigung für den Mann
Frau und Mann als Paar
Frauen und Karriere
Präsenzkultur und die Zeitfalle
Frau und Eigeninitiative (Aschenputtel-Prinzip)
Frau und Führungsmotivation
Frau und Macht
Frau und Netzwerk
Frau und Selbstbewusstsein
Frau und Eigenmarketing
Frau und Selbstkritik
Frau und Misserfolg
Das Miteinander und das Gegeneinander in den Unternehmen
Leistungsverhalten: "die fleißige Liese und der kluge Hans"
Konkurrenzverhalten
Teamorientierung und Soziabilität
Geschlechtsstereotype und gesellschaftliche Rollen
Frau sein im Unternehmen
"Think Manager - Think Male"
"Token Woman" und "Old Boys Network"
Erfolgsstrategien auf dem Weg in die Führungsetagen
Ausblick und Implikationen für Führungskräfte und Personalentwickler
Das Los der Frauen
Tabellen
Abbildungen
Literatur
Einleitung "In Deutschland werden die drei Ks - Kinder, Küche, Kirche - ja bekanntlich hochgehalten. Dabei ist Karriere auch ein schönes K-Wort." Vladimir Spidla, EU-Sozialkommissar Ausgangspunkt: Arbeits- und Lebenssituation von Frauen Die Arbeits- und Lebenssituation von Frauen unterscheidet sich auch im 21. Jahrhundert von der Situation der Männer. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist nach wie vor schwierig. Diese ist aber kein reines Frauenthema mehr, sondern eine Frage unseres gesellschaftlichen Überlebens geworden. Die Volkswirtschaft braucht sowohl eine höhere Geburtenrate als auch mehr qualifizierte Frauen, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Schließlich ist es wirtschaftlich unrentabel, in die Ausbildung von Frauen zu investieren, ohne den "Ertrag" zu nutzen. Bei den Frauen ist der Anteil derer, die keine Kinder bekommen beziehungsweise bekommen wollen, auf mittlerweile 25 Prozent gestiegen. Von den Akademikerinnen des Jahrgangs 1965 in Westdeutschland werden voraussichtlich sogar 42 Prozent ohne Nachwuchs bleiben (Klugkist 2004). Die Folgen sind bekannt - vom ausblutenden Arbeitsmarkt über die nachlassende Wirtschaftskraft bis hin zu den kollabierenden Sozialsystemen. Auch im Vergleich mit den skandinavischen Ländern ist die Geburtenrate in Deutschland niedrig. Sie liegt in Deutschland bei 1.34 Kindern, während sie in Norwegen bei 1.84, in Schweden bei 1.77, in Finnland bei 1.80 Kindern liegt (McKinsey, 2007). Zur gleichen Zeit liegt in Deutschland die Frauen-Erwerbsquote von knapp 63 Prozent unter dem Durchschnitt der OECD-Länder. Schweden, Norwegen und Dänemark erreichen mehr als 75 Prozent, die USA fast 71 Prozent. Mütter in deutschen Paarhaushalten haben eine Beschäftigungsquote von 51 Prozent, die in Belgien hingegen von 72 Prozent. Gerade die Akademikerinnen liegen nach der Eheschließung mit 62 Prozent weit hinter den portugiesischen (92,5 Prozent) oder belgischen (84,7 Prozent) verheirateten Hochschulabsolventinnen zurück (Klugkist 2004). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass im Vergleich zu anderen Ländern die Frauen in Deutschland weniger berufstätig sind und auch weniger Kinder bekommen. Für die Berufstätigkeit von Frauen fehlt es in Deutschland vor allem an einer qualitativ hoch stehenden, verlässlichen, ganztägigen und über den Jahresverlauf möglichst lückenlosen Kinderbetreuung. In unserer räumlich mobilen und individualisierten Gesellschaft kann diese Betreuung meistens nicht mehr von Familienangehörigen - vor allem den Großeltern - sondern nur von öffentlichen Einrichtungen geleistet werden. Für die Erwerbstätigkeit von Müttern fehlt es allerdings auch an finanziellen Anreizen. Der zusätzliche Verdienst des Zweitverdieners führt auf Grund der steuerlichen Bestimmungen und der Beiträge zu Kranken- und Pflegeversicherung zu einer unterproportionalen Steigerung des Familieneinkommens. Hinzu kommen die Kosten für die Kinderbetreuung. Die Erwerbstätigkeit von Frauen ist natürlich die Voraussetzung dafür, dass diese in Führungspositionen gelangen können. Wenn prozentual weniger Frauen erwerbstätig sind, ist es evident, dass entsprechend weniger Frauen leitende Positionen einnehmen. Doch sind diese Frauen in Führungspositionen in noch höherem Maße prozentual unterrepräsentiert. Eine repräsentative Befragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB) im Auftrag der Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ergab für das Jahr 2004, dass in der obersten Führungsebene von Betrieben nur jede vierte Führungskraft eine Frau ist (IAB 2006). Dabei gibt es erhebliche Unterschiede je nach Betriebsgröße und Branche. Kleine Betriebe werden häufiger von Frauen geführt als große. Gerade nur 4 Prozent der Stellen der ersten Führungsebene von Großbetrieben (mit mehr als 500 Mitarbeitern) sind mit Frauen besetzt. Weibliche Führungskräfte sind vorwiegend in Betrieben des Gesundheits- und Sozialwesens, im Groß- und Einzelhandel sowie im Bereich der privaten Dienstleistungen - wie Gastronomie, Wäscherei oder Kosmetik - anzutreffen. Auch Betriebe des öffentlichen Dienstes werden eher von Frauen geleitet als privatwirtschaftliche. In den neuen Bundesländern ist der Frauenanteil auf der ersten Führungsebene knapp 30 Prozent höher als in den alten. Diesen Unterschied führt das IAB zum einen auf die Dominanz der kleineren Betriebe in Ostdeutschland zurück und zum anderen auf die geschichtlich bedingte höhere Erwerbsorientierung der Frauen dort. Auf der zweiten Führungsebene besteht dieser Unterschied jedoch nicht mehr (42 Prozent im Westen, 41 Prozent im Osten). Das IAB (2006) empfiehlt, den Fokus nicht nur auf die erhöhte Beteiligung von Frauen am Erwerbsleben zu richten, sondern auch auf Maßnahmen, die Frauen den Aufstieg in hohe Positionen ermöglichen und damit auf Karriereentwicklung angelegt sind. Dazu nennt es folgende Maßnahmen: -Mentoring-Programme, -formalisierte Karrierenetzwerke, -geschlechtersensible Förderung des Führungsnachwuchses, -Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, -Verhinderung einer längeren Unterbrechung im Job, -Verbesserung von Möglichkeiten der Kinderbetreuung, -betriebliche Arbeitsbedingungen, die den Flexibilisierungswünschen der Familien stärker entgegenkommen. Einen Überblick über die wenigen Studien zu familienbewusster Personalpolitik geben Alexander Dilger, Professor am Institut für Ökonomische Bildung an der Universität Münster, und David Juncke (2006). Sie nennen folgende betriebswirtschaftliche Vorteile: -Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, -Erhöhung der Produktivität, -Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter, -Bindung qualifizierter Mitarbeiter, -geringerer Krankenstand, -geringere Fluktuation. So hat beispielsweise die Prognos AG eine Studie zu betriebswirtschaftlichen Auswirkungen familienfreundlicher Maßnahmen durchgeführt. Analysiert wurde, in welchem Verhältnis die messbaren positiven Auswirkungen einer familienorientierten Personalpolitik zu den dafür benötigten Aufwendungen stehen. Dabei wurden Maßnahmen wie zum Beispiel Wiedereinstiegsprogramme für Beschäftigte in Elternzeit, Teilzeitangebote und Telearbeit berücksichtigt. Die Kostensenkungen ergaben sich aus den Einsparungen bei der Wiederbeschaffung, Überbrückung und Wiedereingliederung. Denn gerade die Wiederbeschaffungskosten steigen mit dem Qualifikationsniveau der MitarbeiterInnen und der Bedeutung ihrer Tätigkeit für das Unternehmen (Juncke 2005). Schon die Ankündigung der Einführung familienfreundlicher Maßnahmen erhöht nach Arthur und Cook (2004, zitiert nach Dilger/Juncke 2006) den Börsenwert von Aktiengesellschaften signifikant. Neben diesen betriebswirtschaftlichen Vorteilen gibt es zusätzlich volkswirtschaftliche Vorteile und Notwendigkeiten. Die Unternehmensberatung McKinsey (2007) hat in ihrer Studie "Women Matter" über weibliche Führungskräfte gezeigt, dass Firmen mit einem besonders hohen Frauenanteil im Vorstand eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite im Vergleich zu solchen ohne Frauen in der Führung erwirtschaften konnten. Die Unternehmenserträge steigen bereits dann nachweislich, wenn mindestens drei Frauen zum Vorstand gehören. Drei Frauen müssten es jedoch mindestens sein, damit sie sich vor dem Hintergrund der traditionellen Machtstrukturen Geltung verschaffen können. Die klassische Einzelkämpferin kann ebenso wenig verändern wie die Alibifrau. Auch die amerikanische Frauenorganisation Catalyst kam bei ihrer Analyse der 500 größten börsennotierten Firmen in den USA zu den gleichen Ergebnissen. Gemischte Führungsgremien sind sowohl wirtschaftlich als auch von der Unternehmenskultur her erfolgreicher. Die Signale in der Politik weisen in die gleiche Richtung. Auch die Bundesministerin Ursula von der Leyen setzt auf Familienfreundlichkeit in Unternehmen (Schmitt 2006). Wer sich im globalen Wettbewerb um die besten Köpfe auf Dauer behaupten will, wird also um dieses Thema nicht mehr herumkommen. Firmen mit familienbewusster Personalpolitik werden die fachlichen Qualifikationen, die Geschäftsbeziehungen und die sozialen sowie emotionalen Kompetenzen der jungen (erziehenden) Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen halten und binden. Die Bundesministerin betont, dass Managementqualitäten nicht nur im Betrieb, sondern vor allem auch in der Familie und im Ehrenamt erworben werden können. Eltern sind belastbar und pragmatisch; sie sind Organisationsgenies, praktizieren Multitasking und Konfliktlösungsstrategien (Schmitt 2006). Zusammenfassend kann man die Lage folgendermaßen auf den Punkt bringen: Familienfreundliche Maßnahmen, die zum Teil bereits praktiziert werden, ermöglichen es Frauen bisher nur, überhaupt erwerbstätig zu sein; aber sie ermöglichen es ihnen noch lange nicht, Karriere zu machen! Doch gibt es auch Thesen, die nicht den strukturellen Schwierigkeiten die Hauptursache am Mangel an weiblichen Führungskräften geben. So stellt Barbara Bierach (2004) in ihrem Buch "Das dämliche Geschlecht - Warum es kaum Frauen im Management gibt" die These auf, dass der Mangel an Frauen in Wirtschaft, Politik und Wissenschaft vor allem am Verhalten der Frauen selber liegt. Sie meint, dass Frauen das Falsche lernten, das Falsche läsen, das Falsche wollten und sich falsch benähmen. So stellt sich die Frage, ob neben den bisher kurz umrissenen ungünstigen Rahmenbedingungen zusätzliche Faktoren eine Rolle spielen, die im Verhalten, im Denken und in den Einstellungen der Frauen liegen und die das Erreichen von Führungsfunktionen behindern. Oder andersherum gefragt: Was kennzeichnet Frauen in Führungspositionen? Und wie schaffen Frauen den Weg in die Führungsetagen? Grundlage dieses Buches Grundlage dieses Buches ist eine an der Universität Regensburg am Lehrstuhl für Psychologie, Prof. Dr. Marianne Hammerl, als Dissertation angenommene Arbeit. Sie befasst sich mit der Frage: Was kennzeichnet Frauen in Führungspositionen? Worin unterscheiden sie sich von anderen, gleich gut qualifizierten Frauen auf Mitarbeiterebene? Bisher gibt es zwar Studien, in denen Frauen und Männer in Betrieben miteinander verglichen werden, dies ist jedoch die erste Studie, in der Frauen mit Frauen verglichen werden. Dazu habe ich eine deutschlandweite Untersuchung in Wirtschaftsunternehmen durchgeführt, und zwar sowohl in Unternehmen der Dienstleistungsbranche als auch in solchen der Produktionsbranche. So waren in der Dienstleistungsbranche Firmen wie zum Beispiel Telekom, T-Mobile, O2, Lufthansa, Deutsche Post, Allianz, Commerzbank, HypoVereinsbank, SEB, Börse München oder Microsoft vertreten. Aus der Produktionsbranche nahmen unter anderem Frauen der Firmen Sick, Henkel, Cognis, L'Oreal, Continental, Epcos, Toyota, Renault-Nissan, VOSS und Rodenstock an der Untersuchung teil. Befragt wurden insgesamt 125 Frauen, immer zwei Personen aus demselben Umfeld: eine weibliche Führungskraft und eine Mitarbeiterin. Bei den Frauen in Führungspositionen handelte es sich um Vorstände, Geschäftsführerinnen und Führungskräfte in Großunternehmen. Wichtig war dabei, dass die Befragten ihre Karriere innerhalb der Unternehmen gemacht hatten und dass sie nicht ein eigenes Unternehmen gegründet oder das Unternehmen geerbt hatten. Es wäre eine völlig andere Ausgangsposition, von Anfang an in einer Führungsposition gewesen zu sein und sich nicht auf dem Weg nach oben in einem Unternehmen im Konkurrenzkampf mit anderen durchgesetzt zu haben. Bei den Mitarbeiterinnen handelte es sich um Frauen, die keine Führungsaufgabe hatten beziehungsweise die Fachlaufbahn eingeschlagen hatten. Die Untersuchung besteht aus zwei Teilen: Zum einen wurden circa eineinhalbstündige, halbstandardisierte Interviews durchgeführt. Zum anderen wurde das Fragebogenverfahren "Bochumer Inventar zur Persönlichkeitsbeschreibung" (BIP) von Rüdiger Hossiep und Michael Paschen (2003) eingesetzt. Dieser Fragebogen erfasst vierzehn berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale, die als erfolgsrelevant im beruflichen Kontext gelten. Der BIP ist im deutschsprachigen Raum ein anerkanntes und häufig eingesetztes Verfahren im Coaching und Training sowie als Ergänzung zur Personalauswahl. Im Interview wurden Daten zu folgenden Themenbereichen erhoben: Ausbildung/Studium; Unterstützung seitens der Firma und des privaten Umfeldes; Zeitgestaltung; Motivation zum Führen; Erfahrungen mit dem Aufgabenbereich "Führen"; Umgang mit Netzwerken und Macht; Aussagen zu Themen wie: Selbstbewusstsein und Eigenmarketing, Misserfolg und Selbstkritik, Aussehen und Kleidung, Vision und Innovation sowie zu "Sonstigem". Die Studie zeigte sehr viele Unterschiede zwischen den beiden Gruppen "weibliche Führungskraft" und "Mitarbeiterin". Beide Gruppen waren von der Qualifikation her vergleichbar, unterschieden sich aber in elf von 14 gemessenen Persönlichkeitseigenschaften in bedeutendem Ausmaß (statistisch signifikant). Auch bei der Beantwortung der Interviewfragen sind bedeutsame Unterschiede zwischen beiden Gruppen aufgetreten. Geringfügige Unterschiede ergaben sich auch bei der branchenspezifischen Betrachtung. Insgesamt ergaben die Interviews, dass sehr viele Faktoren im beruflichen wie auch im privaten Kontext "stimmen" müssen, damit eine Frau eine Führungsposition erreichen kann. Weibliche Führungskräfte sind aber keine Ausnahmefrauen. Sie machen jedoch den Beruf zum Schwerpunkt ihres Lebens, oder sie sind dazu gefordert, dies zu tun. Gleichzeitig beherrschen sie die "Spielregeln im Business" besser als Mitarbeiterinnen. Viele Zitate von weiblichen (Top-)Führungskräften in Teil 3 des Buches verdeutlichen die Situation dieser Frauen und die Bedingungen, Karriere zu machen.
| Zusatzinfo | 3 |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Maße | 140 x 213 mm |
| Gewicht | 324 g |
| Einbandart | kartoniert |
| Themenwelt | Sozialwissenschaften ► Soziologie ► Spezielle Soziologien |
| Schlagworte | Arbeitsmarktforschung • Berufstätige Frau • Frau • Frauen • Frau; Wirtschaft • Führungsposition • Geschlechterforschung • HC/Soziologie/Arbeitssoziologie, Wirtschaftssoziologie, Industriesoziologie • Karriere |
| ISBN-10 | 3-593-38739-5 / 3593387395 |
| ISBN-13 | 978-3-593-38739-0 / 9783593387390 |
| Zustand | Neuware |
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