Die Kunst des Aufstiegs
Campus (Verlag)
978-3-593-39611-8 (ISBN)
Die aktualisierte Neuauflage liefert wertvolle Anregungen für beruflich ambitionierte Frauen, richtet sich aber auch an Führungskräfte, Diversity Manager und Personalentwickler, die im Streben nach Mixed Leadership und angesichts des demografischen Wandels darauf angewiesen sind, gut ausgebildete Frauen zu gewinnen und systematisch zu fördern.
Was kennzeichnet Frauen, die den Aufstieg in Führungsetagen geschafft haben? Auf der Grundlage einer umfangreichen Studie in der deutschen Unternehmenslandschaft beschreibt Monika Henn alle relevanten Aspekte zum Thema "Frauen und Führung". Nicht Führungsstärke allein, so ihr Fazit, sondern Aufstiegskompetenz ist entscheidend für den Karriereerfolg.
Die aktualisierte Neuauflage liefert wertvolle Anregungen für beruflich ambitionierte Frauen, richtet sich aber auch an Führungskräfte, Diversity Manager und Personalentwickler, die im Streben nach Mixed Leadership und angesichts des demografischen Wandels darauf angewiesen sind, gut ausgebildete Frauen zu gewinnen und systematisch zu fördern.
Monika Henn, Dr. phil., hat Psychologie und Jura studiert und über das Thema Frauen und Führung promoviert. Nach ihrem Studium hat sie als Management-Trainerin und HR-Managerin in namhaften Unternehmen gearbeitet, sowohl im Bereich Dienstleistung als auch im Bereich Produktion. 2004 hat sie Henn Consulting mitgegründet. Schwerpunkte ihrer Arbeit bei Henn Consulting sind Führungstrainings und Einzelcoachings, insbesondere für Frauen zu den Themen Standortbestimmung, Karriereentwicklung und Führungsfragen. Ebenso berät sie Unternehmen zu Fragen genderorientierter Führungskräfteentwicklung.
Inhalt
Vorwort11
Einleitung15
Das Thema "Frauen und Führung" in Deutschland 15
Grundlage dieses Buches20
Ziel und Aufbau des Buches22
Teil 1 Frauen und Führung
Der Begriff Führung und Anforderungen an Führungskräfte27
Anforderungen an Führungskräfte28
Anforderungen, um Führungskraft zu werden33
Die bisherige Forschung zu Führung34
Die Gleichheitstheorie: Frau und Mann sind gleich.36
Gleiche Potenziale36
Strukturelle Barrieren37
Frauenförderung40
Männerförderung42
Die Differenztheorie: Frau und Mann sind nicht gleich45
Stereotype47
Fremd- und Selbstattribution von Kompetenz51
Selbstwertgefühl und Selbstdarstellung bzw. Selbstmarketing55
Leistungsverhalten: "die fleißige Liese und der kluge Hans"57
Studienfachwahl und Wahl der Unternehmensbereiche58
Konkurrenzverhalten59
Das Paradox der zufriedenen Mitarbeiterin68
Weiblicher Führungsstil70
Androgynie72
Diversity Management72
Mixed Leadership75
"Frau" und "Mann" sind soziale Konstrukte77
"Glass Ceiling" - gläserne Decke und Labyrinth77
"Token Woman" - Exotin sein81
"Think Manager - Think Male"82
"Old Boys Network" - Männerbünde83
Präsenzkultur84
Work-Life-Balance und Work-Life-Integration85
Networking und Mentoring88
Zusammenfassende Bewertung von Gleichheit, Differenz und
sozialen Konstrukten91
Teil 2 Studie zu Frauen in Führungspositionen
Die Fragestellung der Studie95
Das Design der Studie98
Dienstleistungs- und Produktionsbranche98
Objektivierte Unterstützung durch das Unternehmen99
Subjektiv empfundene Unterstützung durch das Unternehmen100
Interviewpartnerinnen.101
Eingesetzte Verfahren.105
Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)105
Halbstandardisiertes Interview108
Ergebnisse des Persönlichkeitsfragebogens BIP111
Unterschiede zwischen weiblichen Führungskräften und Mitarbeiterinnen111
Vergleich mit Untersuchungsergebnissen bei Männern116
Der Einfluss des Alters auf die Persönlichkeitseigenschaften121
Weitere Ergebnisse122
Ergebnisse der Interviews124
Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie148
Teil 3 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen
Erkenntnisse und Schlussfolgerungen153
Lebensplanung und Lebensentwürfe155
Strukturelle Barrieren156
Lebensschwerpunkt: privater Erfolg - beruflicher Erfolg157
Work-Life-Integration158
Mythos Mutter160
Frauenförderung162
Vaterschaft und Mann-Sein167
Männerförderung: Gleichberechtigung für den Mann168
Frau und Mann als Paar169
Frauen und Karriere172
Präsenzkultur und die Zeitfalle173
Frau und Eigeninitiative (Aschenputtel-Prinzip)174
Frau und Führungsmotivation175
Frau und Macht178
Frau und Netzwerk180
Frau und Selbstbewusstsein182
Frau und Eigenmarketing184
Frau und Selbstkritik186
Frau und Misserfolg187
Das Miteinander und das Gegeneinander in den Unternehmen189
Leistungsverhalten: "die fleißige Liese und der kluge Hans"190
Konkurrenzverhalten191
Teamorientierung und Soziabilität193
Geschlechtsstereotype und gesellschaftliche Rollen194
Frau sein im Unternehmen195
"Think Manager - Think Male"196
"Token Woman" und "Old Boys Network"198
Erfolgsstrategien auf dem Weg in die Führungsetagen200
Ausblick und Implikationen für Führungskräfte
und Personalentwickler208
Tabellen213
Abbildungen216
Literatur217
Die Kunst des Aufstiegs
"Sehr sachlich und informativ ... Eine fundierte Analyse über Frauen in Führungsposiionen und deren Aufstiegsstrategien." (ManagerSeminare, 01.08.2009)
Die Kunst des Aufstiegs
"Das Buch liefert Frauen auf der Karriereleiter wie Personalern und Diversity Managern wertvolle Handlungsoptionen." (Harvard Businessmanager, 08.10.2009)
Frauenkarriere Führungsfrauen suchen die Verantwortung
"Ein kluges und fundiertes Buch zur aktuellen Debatte um die Frauenquote." (Zeit Online, 10.02.2012)
Einleitung "In Deutschland werden die drei Ks - Kinder, Küche, Kirche - ja bekanntlich hochgehalten. Dabei ist Karriere auch ein schönes K-Wort." Vladimir Spidla, EU-Sozialkommissar Das Thema "Frauen und Führung" in Deutschland Einiges hat sich seit dem Erscheinen der 1. Auflage meines Buches im Jahr 2008 in Deutschland getan. Das Thema "Frauen in Führungspositionen" hat große Aufmerksamkeit gewonnen, sowohl in der Politik, als auch in der Wirtschaft. Ein Umdenken findet vielerorts statt und viele Unternehmen bemühen sich, Frauen für Führungspositionen zu gewinnen. Damals hatten wir einen weiblichen Vorstand in einem Dax-Unternehmen, inzwischen sind es vier. "Damit haben wir innerhalb eines Jahres (Frühjahr 2010 bis Frühjahr 2011) eine Steigerung um 400 Prozent erreicht!" Natürlich ernte ich mit dieser scherzhaften Aussage Empörung. Denn Tatsache bleibt: Nur 2,8 Prozent der Vorstandsposten der 200 größten deutschen Unternehmen sind mit weiblichen Vorständen besetzt. Deutschland ist - was Frauen in Führungspositionen anbelangt - nach wie vor ein Entwicklungsland. So urteilte auch die Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen unlängst in einem Interview, der Fortschritt bei der Frauenquote in der Wirtschaft sei nur mit der Lupe erkennbar. Eine Beteiligung der Frauen im Management von 30 Prozent, so Frau von der Leyen, sei nicht der Untergang des Abendlandes. Frauen sind vor allem in den obersten Führungsetagen der Wirtschaft unterrepräsentiert. In den Aufsichtsräten kommen sie, soweit vertreten, noch immer vor allem aus der Arbeitnehmerschaft. Auch Hans-Olaf Henkel, ehemaliger Präsident des BDI (Bundesverband der deutschen Industrie), bezeichnet dies als "Armutszeugnis für die deutsche Wirtschaft". Dieser Zustand sei ein Zeugnis offenkundiger Zukunftsunfähigkeit. Eine Nation, die 50 Prozent ihres hochschulgebildeten Humankapitals zur Kinderbetreuung nach Hause schicke, trete zum globalen Wettbewerb besser gar nicht mehr an. Gesellschaftlicher Wandel braucht Zeit und gesellschaftliche Rollen definieren sich nicht über Nacht neu. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass in Ostdeutschland mehr Frauen in Führungspositionen sind als in Westdeutschland. In der DDR war es üblich, dass Frauen einer Erwerbstätigkeit nachgingen, während die Kinderbetreuung staatlich geregelt war. Diese Selbstverständlichkeit prägt auch heute noch das Selbstverständnis der Frauen und deren gesellschaftliche Rolle, und damit vermutlich auch den höheren Anteil an Frauen im Management. Das traditionelle Rollenverständnis prägt unser Denken stärker als wir oft wahrhaben wollen. In diesem Zusammenhang bemerkenswert sind die neueren Forschungsergebnisse der Psychologieprofessorin Una Röhr-Sendlmeier an der Universität Bonn. Sie fand heraus, dass Kinder von Müttern, die berufstätig sind und einen hohen Schulabschluss haben, bessere Leistungen in der Schule erbringen. Ebenso schneiden diese Kinder bei Kriterien wie Neugier, Bereitschaft sich anzustrengen, Selbstständigkeit und Teamfähigkeit besser ab als Kinder, deren Mütter Hausfrauen sind. Die Professorin führt den Vorteil der Kinder von berufstätigen Müttern auf die Faktoren Imitation, Stimulation, Instruktion und Motivation zurück. Momentan sind in Deutschland nach Angaben des Statistischen Bundesamtes nur rund 60 Prozent der Mütter berufstätig; bei den 30-jährigen Frauen liegt der Anteil sogar nur bei 45 Prozent und bei den Müttern mit Kleinkindern im Krippenalter geht nicht einmal jede Dritte einer bezahlten Arbeit nach. Im internationalen Vergleich hinkt Deutschland anderen Ländern hinterher. In Schweden beispielsweise sind etwa 80 Prozent aller Mütter berufstätig, und zwar meist in Vollzeit. Der Arbeitsmarkt hat sich verändert. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist der Führungs- und Fachkräftemangel keine theoretische Größe mehr, sondern spürbar und erlebbar geworden. Deshalb können Firmen sich die bisherige Rekrutierungs- und Besetzungspraxis, die weibliche Potenzialträger nicht adäquat berücksichtigt hat, nicht mehr erlauben. Genau genommen hatten wir bisher eine Männerquote. Auch zieht die Generation Y allmählich in die Unternehmen ein. Die Generation Y wird als qualifiziert, selbstbewusst und extrem anspruchsvoll beschrieben. Sie ist global orientiert, mit dem Internet aufgewachsen, technisch versiert und gut vernetzt. Die Generation Y weiß die Kraft der Demographie hinter sich, sucht spannende Jobs, gute Gehälter und schnelle Aufstiegsmöglichkeiten. Gleichzeitig legt sie viel Wert auf flexible Arbeitsstrukturen und eine sinnvolle Integration des Privatlebens. Unternehmen sind stärker denn je gefordert, an ihrer Arbeitgebermarke zu arbeiten, und zwar nicht nur für Frauen, sondern auch für junge Männer. In der 1. Auflage meines Buches habe ich die Problematik der Präsenzkultur und deren Auswirkungen auf Frauen beschrieben. Es freut mich, dass der Begriff "Präsenzkultur" Einzug in die Diskussion gefunden hat. Eine Abkehr von der Präsenzkultur und stattdessen die Entwicklung hin zu einer ergebnisorientierten und leistungsbezogenen Führungskultur steht mittlerweile in vielen Firmen auf der Agenda. Bei dieser Diskussion ist es nötig, zwischen "Anwesenheit" und "Erreichbarkeit" zu differenzieren. Mitarbeiter, die im Homeoffice arbeiten, sind zwar nicht anwesend, aber durchaus erreichbar. Unternehmen bemühen sich um Frauen in Führungsfunktionen nicht nur aufgrund des demographischen Wandels, sondern auch, weil sie "Mixed Leadership" anstreben. Denn in einigen, längst nicht in allen, Unternehmen sind inzwischen die Ergebnisse der Studie "Woman Matter" bekannt. Die Unternehmensberatung McKinsey fand in ihrer Studie über weibliche Führungskräfte heraus, dass Firmen mit einem hohen Frauenanteil im Vorstand um 48 Prozent höhere Gewinne (vor Zinsen und Steuern) erwirtschaften als der Branchendurchschnitt. Auch das amerikanische Gender-Forschungs- und Beratungsinstitut Catalyst ermittelte bei einer Analyse der 500 größten börsennotierten Firmen in den USA eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite bei Unternehmen mit Frauen an der Führungsspitze. Nach einer Studie der Vereinten Nationen erzielten Großfirmen mit weiblichen Vorständen 42 Prozent höhere Verkaufsgewinne und deutlich bessere Renditen aus Investitionen. Nachweislich steigen die Unternehmenserträge bereits dann, wenn mindestens drei Frauen zum Vorstand gehören. Drei Frauen müssen es jedoch sein, damit sie sich vor dem Hintergrund der traditionellen Machtstrukturen Geltung verschaffen können. Die klassische Einzelkämpferin kann ebenso wenig verändern wie die Alibifrau (vgl. Henn, 2009). In Anbetracht dieser unternehmerischen Notwendigkeiten investieren Unternehmen zunehmend in Maßnahmen zur Förderung weiblicher Potenzialträger. Zum Maßnahmen-Mix gehören sowohl sinnvolle, frauenspezifische Maßnahmen wie auch Awareness-Workshops zum Thema Gendermanagement für Führungskräfte. In diesem Zusammenhang hat meine Unterscheidung in "Aufstiegskompetenz" und "Führungskompetenz" viel Anklang gefunden. Denn manche Frau ist zwar für Führung geeignet, aber aufgrund vieler verschiedener Faktoren nicht in gleichem Maße wie ein Mann in der Lage, in eine Führungsposition zu gelangen. Die familienfreundlichen Maßnahmen, in die Unternehmen teilweise investiert haben, ermöglichten es Frauen bislang nur, überhaupt erwerbstätig zu sein; sie ermöglichten es ihnen aber noch lange nicht, Karriere zu machen! Geeignete Maßnahmen betreffen also drei Handlungsschwerpunkte: die Rahmenbedingungen, das Management und die Frauen selbst. Das bedeutet im Einzelnen: Die Strukturen und Rahmenbedingungen müssen so gestaltet werden, dass sie es Frauen ermöglichen, sich im Beruf zeitlich noch mehr zu engagieren. Vielfach wird immer noch von "Work-Life-Balance" gesprochen. Dieser Begriff ist irreführend und suggeriert eine zeitliche Balance der verschiedenen Lebensbereiche. Da es aber nur um eine Verzahnung und Integration der verschiedenen Aufgabenbereiche gehen kann, was flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte erfordert, halte ich den Begriff "Work-Life-Integration" für sinnvoller. Das Management muss ein Bewusstsein und Verständnis für das unterschiedliche wahrnehmen, empfinden und agieren von Frauen und Männern im Arbeitsalltag entwickeln. Manager müssen ihr eigenes Führungsverhalten reflektieren und lernen, das Potenzial von Frauen zu erkennen, zu fördern und für das Unternehmen zu nutzen. Sie müssen also genderspezifisch führen. Frauen müssen an ihrer Aufstiegskompetenz arbeiten und dürfen nicht erwarten, dass das Unternehmen und das Management von selbst auf sie zu kommen. Auch sie müssen den Schritt aus der Komfortzone wagen.
| Erscheint lt. Verlag | 16.1.2012 |
|---|---|
| Verlagsort | Weinheim |
| Sprache | deutsch |
| Maße | 142 x 215 mm |
| Gewicht | 298 g |
| Themenwelt | Sozialwissenschaften ► Soziologie ► Gender Studies |
| Sozialwissenschaften ► Soziologie ► Mikrosoziologie | |
| Sozialwissenschaften ► Soziologie ► Spezielle Soziologien | |
| Schlagworte | Arbeitsmarktforschung • Berufstätige Frau • Betriebliche Arbeitsmarktforschung • Empirische Arbeitsmarktforschung • Frau • Frauen • Frau; Wirtschaft • Führungsetage • Führungsposition • Gender Issues • Gender Studies • Geschlechterdemokratie • Geschlechterforschung • Karriere • Karriere / Beruflicher Erfolg • Labour market research • Programm • Upper echelon • Weiblichkeit • Woman • Women |
| ISBN-10 | 3-593-39611-4 / 3593396114 |
| ISBN-13 | 978-3-593-39611-8 / 9783593396118 |
| Zustand | Neuware |
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