Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung
Haufe, Rudolf (Verlag)
978-3-448-08018-6 (ISBN)
- Titel erscheint in neuer Auflage
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- Wie Sie die beiden Führungsinstrumente Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung erfolgreich einsetzen
- Ein universeller Beurteilungsbogen, detaillierte Gesprächsleitfäden und viele Checklisten geben konkrete Anleitung zum Vorgehen
- Mehr als 300 Textbausteine helfen bei der exakten Zielformulierung für verschiedene Berufe
- Mit Zielerreichungsindikator zu jedem Textbaustein
- Neu: Extrakapitel zum AGG: Worauf Sie nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz achten müssen
AUF DER CD-ROM
- Textbausteine und Indikatoren
- Gesprächsleitfäden
- Beurteilungsbogen
- Checklisten und Übersichten
Was ist neu in dieser Auflage?
Wie arbeiten Sie mit diesem Buch?
Aktuell: Führungsinstrumente im Einklang mit dem AGG
Nutzen und Ziele der beiden Führungsinstrumente
1 MITARBEITERBEURTEILUNG
1.1 SCHNELL ZUM PRAKTISCHEN BEURTEILUNGSBOGEN
Schritt 1: Beschreiben Sie die Aufgaben
Schritt 2: Kriterien für die Beurteilung entwickeln
Schritt 3: Eine passende Beurteilungsskala auswählen
Schritt 4: Kriterien für die Potenzialeinschätzung
Schritt 5: Qualifizierungsziele und -maßnahmen beschreiben
FAQ: Lassen Sie sich durch den Mitarbeiter beurteilen?
Formular: Beurteilungsbogen
1.2 BEREITEN SIE SICH UND IHRE MITARBEITER AUF DAS GESPRäCH VOR
Schritt 1: Überzeugen und Informieren Sie Ihre Mitarbeiter
Schritt 2: Schaffen Sie günstige Rahmenbedingungen
Schritt 3: Beugen Sie möglichen Konflikten vor
Schritt 4: Bereiten Sie das Gespräch inhaltlich mit 12 Fragen vor
FAQ: Wie beurteilen Sie Mitarbeiter, die Sie selten sehen?
FAQ: Wer soll am Gespräch teilnehmen?
Checkliste: Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs
1.3 WIE SIE DAS BEURTEILUNGSGESPRäCH MOTIVIEREND FüHREN
Schritt 1: Geben Sie dem Gespräch eine Struktur
Schritt 2: Einen positiven Gesprächseinstieg schaffen
Schritt 3: Die bisherigen Aufgabenschwerpunkte klären
Schritt 4: Selbsteinschätzung des Mitarbeiters
Schritt 5: Geben Sie Feedback und beurteilen Sie
Schritt 6: Schätzen Sie das Potenzial Ihres Mitarbeiters ein
Schritt 7: Personalentwicklungsmaßnahmen
Schritt 8: Vereinbaren Sie Zwischentermine
FAQ: Der Mitarbeiter akzeptiert die Beurteilung nicht
FAQ: Negativ beurteilen 7 Regeln mit Beispielen
FAQ: Das Beurteilungsgespräch mit mehreren Personen führen?
Gesprächsleitfaden: Beurteilungsgespräch
EXKURS: HILFE FüR SCHWIERIGE GESPRäCHE
Wenn Ihr Mitarbeiter äußerst impulsiv reagiert
Wenn Ihr Mitarbeiter sehr verschlossen ist
Wenn Ihr Mitarbeiter außergewöhnlich sensibel ist
Wenn immer die Anderen/die Umstände schuld sind
1.4 WAS FOLGT AUS DEM BEURTEILUNGSGESPRäCH?
1. Schritt: Ursachen für Leistungsdefizite erkennen
2. Schritt: Stärken und Potenziale der Mitarbeiter entwickeln
3. Schritt: Fehler bei Qualifizierungsmaßnahmen vermeiden
4. Schritt: Für Nachhaltigkeit der Qualifizierung sorgen
FAQ: Teampotenziale einschätzen mit Portfolio
1.5 SO ERHALTEN SIE VON IHREN MITARBEITERN FEEDBACK
2 IMPLEMENTIERUNG EINES BEURTEILUNGSSYSTEMS
2.1 Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Beurteilungssystem?
2.2 Wie läuft der Beurteilungsprozess ab?
2.3 Wie läuft die Implementierung ab?
2.4 So schaffen Sie Akzeptanz für das Verfahren
3 ZIELVEREINBARUNG
3.1 DEFINIEREN SIE ZIELE FüR IHRE MITARBEITER
Schritt 1: Klären Sie die Unternehmensziele
Schritt 2: Definieren Sie Ihre eigene Strategie
Schritt 3: Vermeiden Sie Zielkonflikte
Schritt 4: Brechen Sie die Unternehmensziele runter
Schritt 5: Formulieren Sie messbare Ziele
Schritt 6: Bestimmen Sie Zielerreichungsindikatoren
Schritt 7: Ordnen Sie die Ziele Ihren Mitarbeitern zu
3.2 SO BEREITEN SIE SICH UND IHRE MITARBEITER AUF DIE ZIELGESPRäCHE VOR
Schritt 1: Informieren und überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter
Schritt 2: Bereiten Sie die Mitarbeiter auf die Zielgespräche vor
Schritt 3: Die eigene Vorbereitung auf die Zielgespräche
3.3 WIE SIE DAS ZIELGESPRäCH EFFEKTIV FüHREN
Schritt 1: Bauen Sie das Gespräch strukturiert auf
Schritt 2: Schaffen Sie einen positiven Gesprächseinstieg
Schritt 3: Rückblick auf die vorangegangene Periode
Schritt 4: Ziele setzen oder vereinbaren
Schritt 5: Vereinbaren Sie unterjährige Zielreviewgespräche
Gesprächsleitfaden: Zielvereinbarungsgespräch
Formular: Dokumentation der Zielgespräche
Exkurs: Rahmenbedingungen haben sich verändert - was tun?
FAQ: Einfluss der Mitarbeiter auf die Zieldefinition
FAQ: Mitarbeiter schätzt die Zielerreichung anders ein
3.4 SO MANAGEN SIE DEN ENTWICKLUNGSBEDARF IHRER MITARBEITER MIT ZIELEN
Schritt 1: Bedarf mit der Qualifikationsmatrix planen
Schritt 2: Qualifikationsprofil für Mitarbeiter entwickeln
Schritt 3: Formulieren Sie Entwicklungsziele (mit Beispielen)
3.5 TEXTBAUSTEINE FüR ZIELE UND ZIELERREICHUNGSINDIKATOREN
Musterziele für Mitarbeiter
3.5.1 Sekretärin/Assistentin
3.5.2 Projektleiter 231
3.5.3 Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst
3.5.4 Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst
3.5.5 Mitarbeiter in der Instandhaltung
3.5.6 Mitarbeiter in der Produktion
3.5.7 Mitarbeiter Buchhaltung/Controlling
3.5.8 Mitarbeiter im Kundenservice
3.5.9 Mitarbeiter im Lager/Logistik
3.5.10 Mitarbeiter Personal
3.5.11 Mitarbeiter im Einkauf
3.5.12 Mitarbeiter in der IT
3.5.13 Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung
Musterziele für Führungskräfte und leitende Angestellte
3.5.14 Führungskraft im Personalbereich
3.5.15 Führungskraft im Vertrieb
3.5.16 Führungskraft im Marketing
3.5.17 Führungskraft in der IT
3.5.18 Führungskraft in der Logistik/im Lager
3.5.19 Führungskraft im Qualitätsmanagement
3.5.20 Führungskraft in der Forschung und Entwicklung
3.5.21 Führungskraft im Kundenservice
3.5.22 Führungskraft in der Produktion
3.5.23 Führungskraft im Controlling/im Rechnungswesen
3.5.24 Führungskraft im Einkauf
4 IMPLEMENTIERUNG EINES ZIELVEREINBARUNGSSYSTEMS
4.1 Wie läuft die Implementierung ab?
4.2 Die wichtigsten Fragen bei der Implementierung von Zielvereinbarungen
5 VARIABLE VERGüTUNG UND ZIELERREICHUNG
Vorschlag 1: Auslobung einer fest definierten Prämie
Vorschlag 2: Lineare Verknüpfung von Zielerreichung und Bonus
Vorschlag 3: Definition eines „großen Topfes"
6 RECHTLICHE FRAGEN
6.1 Unterrichtungs und Erörterungspflicht des Arbeitgebers
6.2 Informations und Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates
6.3 Weitere Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
Stichwortverzeichnis
Arbeitsmittel auf einen Blick
Die Instrumente Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung werden in diesem Buch gemeinsam behandelt, weil es sehr viele Berührungspunkte zwischen diesen beiden Tools gibt. Sie dienen beide dazu, die Leistung von Mitarbeitern systematisch zu beurteilen. Sie ermöglichen, fair und anhand vergleichbarer Maßstäbe Rückmeldung zu geben, inwieweit Zufriedenheit oder eben Unzufriedenheit mit ihren Leistungen besteht. Aus diesen Gründen werden Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung sehr häufig in einem gemeinsamen Mitarbeitergespräch thematisiert. Trotz dieser Gemeinsamkeiten, die sich auf den ersten Blick ergeben, und trotz der Zusammenfassung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen in einem Gespräch, handelt es sich um zwei grundsätzlich unterschiedliche Führungsinstrumente, die sich vor allem in ihren Zielsetzungen sehr deutlich unterscheiden. Was wird in der Mitarbeiterbeurteilung bewertet? Bei der Mitarbeiterbeurteilung bewerten Sie als Führungskraft die Arbeitsergebnisse und das Arbeitsverhalten Ihres Mitarbeiters. Sie sind aufgefordert, z. B. die Arbeitsqualität des Mitarbeiters einzuschätzen oder dessen Engagement, dessen Kundenorientierung oder dessen Teamorientierung. Dazu dient Ihnen ein Kriterienkatalog, der häufig verbunden ist mit einer Bewertungsskala, um die Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit bei jedem Kriterium auszudrücken. Auf diese Art können Sie mitteilen, bei welchen Kriterien Sie Stärken beziehungsweise Verbesserungsmöglichkeiten sehen (siehe Beurteilungsbogen S. 36). Unabhängig von den Kriterien ist es das Ziel, dem Mitarbeiter ein möglichst umfassendes Feedback zu seinen Arbeitsergebnissen und zu seinem Arbeitsverhalten zu geben. Somit erhält Ihr Mitarbeiter ein recht vollständiges Bild der Stärken und Verbesserungsfelder, die Sie als seine Führungskraft sehen. Neben der Beurteilung von Arbeitsergebnissen und Arbeitsverhalten ist die Führungskraft häufig auch aufgefordert, Potenziale des Mitarbeiters einzuschätzen, d. h. auch eine Aussage bezüglich der künftigen möglichen Einsatzgebiete des Mitarbeiters vorzunehmen. Aufbauend auf der Beurteilung der jetzigen Leistungen sowie der Einschätzung der Potenziale für zukünftige Tätigkeiten erfolgt schließlich in den meisten Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen eine gemeinsame Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die dem Mitarbeiter dabei helfen sollen, seine Stärken auszubauen und seine Schwächen zu beheben.
| Reihe/Serie | Haufe Praxis-Ratgeber |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Einbandart | Kunststoff |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management |
| Schlagworte | Beurteilungsgespräch • Führen • Hardcover, Softcover / Wirtschaft/Betriebswirtschaft • HC/Wirtschaft/Betriebswirtschaft • Jahresgespräch • Mitarbeiterbeurteilung • Mitarbeiterführung • Mitarbeitergespräch • Zielvereinbarung |
| ISBN-10 | 3-448-08018-7 / 3448080187 |
| ISBN-13 | 978-3-448-08018-6 / 9783448080186 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
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