Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung
Haufe-Lexware (Verlag)
978-3-448-09768-9 (ISBN)
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Was ist neu in dieser Auflage?Wie arbeiten Sie mit diesem Buch?Nutzen und Ziele der beiden Führungsinstrumente1 MITARBEITERBEURTEILUNG1.1 SCHNELL ZUM PRAKTISCHEN BEURTEILUNGSBOGENSchritt 1: Beschreiben Sie die AufgabenSchritt 2: Kriterien für die Beurteilung entwickelnSchritt 3: Eine passende Beurteilungsskala auswählenSchritt 4: Kriterien für die PotenzialeinschätzungSchritt 5: Qualifizierungsziele und -maßnahmen beschreibenBeispiel: ausgefüllter Beurteilungsbogen1.2 BEREITEN SIE SICH UND IHRE MITARBEITER AUF DAS GESPRÄCH VORSchritt 1: Überzeugen und Informieren Sie Ihre MitarbeiterSchritt 2: Schaffen Sie günstige RahmenbedingungenSchritt 3: Beugen Sie möglichen Konflikten vorSchritt 4: Bereiten Sie das Gespräch inhaltlich mit 12 Fragen vorFAQ: Wer soll am Gespräch teilnehmen?Checkliste: Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs1.3 WIE SIE DAS BEURTEILUNGSGESPRÄCH MOTIVIEREND FÜHRENSchritt 1: Geben Sie dem Gespräch eine StrukturSchritt 2: Einen positiven Gesprächseinstieg schaffenSchritt 3: Die bisherigen Aufgabenschwerpunkte klärenSchritt 4: Selbsteinschätzung des MitarbeitersSchritt 5: Geben Sie Feedback und beurteilen SieSchritt 6: Schätzen Sie das Potenzial Ihres Mitarbeiters einSchritt 7: PersonalentwicklungsmaßnahmenSchritt 8: Vereinbaren Sie ZwischentermineFAQ: Der Mitarbeiter akzeptiert die Beurteilung nichtFAQ: Negativ beurteilen 7 Regeln mit BeispielenGesprächsleitfaden: Ablauf eines BeurteilungsgesprächsEXKURS: HILFE FÜR SCHWIERIGE GESPRÄCHEWenn Ihr Mitarbeiter äußerst impulsiv reagiertWenn Ihr Mitarbeiter sehr verschlossen istWenn Ihr Mitarbeiter sehr sensibel istWenn immer die anderen/die Umstände schuld sind1.4 MITARBEITERBEURTEILUNG IM INTERNATIONALEN UMFELDFAQ: Das Beurteilungsgespräch mit mehreren Personen führen?1.5 WAS FOLGT AUS DEM BEURTEILUNGSGESPRÄCH?1. Schritt: Ursachen für Leistungsdefizite erkennen2. Schritt: Stärken und Potenziale der Mitarbeiter entwickeln3. Schritt: Fehler bei Qualifizierungsmaßnahmen vermeiden4. Schritt: Für Nachhaltigkeit der Qualifizierung sorgenFAQ: Teampotenziale einschätzen mit Portfolio1.6 SO ERHALTEN SIE VON IHREN MITARBEITERN FEEDBACK2 IMPLEMENTIERUNG EINES BEURTEILUNGSSYSTEMS2.1 Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Beurteilungssystem?2.2 Wie läuft der Beurteilungsprozess ab?2.3 Wie läuft die Implementierung ab?2.4 So schaffen Sie Akzeptanz für das VerfahrenFAQ: Lässt sich das Beurteilungsniveau zwischen verschiedenen Führungskräften objektivieren?3 ZIELVEREINBARUNG3.1 DEFINIEREN SIE ZIELE FÜR IHRE MITARBEITERSchritt 1: Klären Sie die UnternehmenszieleSchritt 2: Definieren Sie Ihre eigene StrategieSchritt 3: Vermeiden Sie ZielkonflikteSchritt 4: Brechen Sie die Unternehmensziele runterSchritt 5: Formulieren Sie messbare ZieleSchritt 6: Bestimmen Sie ZielerreichungsindikatorenSchritt 7: Ordnen Sie die Ziele Ihren Mitarbeitern zu3.2 SO BEREITEN SIE SICH UND IHRE MITARBEITER AUF DIE ZIELGESPRÄCHE VORSchritt 1: Informieren und überzeugen Sie Ihre MitarbeiterSchritt 2: Bereiten Sie die Mitarbeiter auf die Zielgespräche vorSchritt 3: Die eigene Vorbereitung auf die Zielgespräche3.3 WIE SIE DAS ZIELGESPRÄCH EFFEKTIV FÜHRENSchritt 1: Bauen Sie das Gespräch strukturiert aufSchritt 2: Schaffen Sie einen positiven GesprächseinstiegSchritt 3: Rückblick auf die vorangegangene PeriodeSchritt 4: Ziele setzen oder vereinbarenSchritt 5: Vereinbaren Sie unterjährige ZielreviewgesprächeGesprächsleitfaden: ZielvereinbarungsgesprächFormular: Dokumentation der ZielgesprächeExkurs: Rahmenbedingungen haben sich verändert - was tun?FAQ: Einfluss der Mitarbeiter auf die ZieldefinitionFAQ: Mitarbeiter schätzt die Zielerreichung anders ein3.4 SO MANAGEN SIE DEN ENTWICKLUNGSBEDARF IHRER MITARBEITER MIT ZIELENSchritt 1: Bedarf mit der Qualifikationsmatrix planenSchritt 2: Qualifikationsprofil für Mitarbeiter entwickelnSchritt 3: Formulieren Sie Entwicklungsziele (mit Beispielen)3.5 TEXTBAUSTEINE FÜR ZIELE UND ZIELERREICHUNGSINDIKATORENMusterziele für Mitarbeiter3.5.1 Sekretärin/Assistentin3.5.2 Projektleiter3.5.3 Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst3.5.4 Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst3.5.5 Mitarbeiter in der Instandhaltung3.5.6 Mitarbeiter in der Produktion3.5.7 Mitarbeiter Buchhaltung/Controlling3.5.8 Mitarbeiter im Kundenservice3.5.9 Mitarbeiter im Lager/Logistik3.5.10 Mitarbeiter Personal3.5.11 Mitarbeiter im Einkauf3.5.12 Mitarbeiter in der IT3.5.13 Mitarbeiter in der Forschung und EntwicklungMusterziele für Führungskräfte und leitende Angestellte3.5.14 Führungskraft im Personalbereich3.5.15 Führungskraft im Vertrieb3.5.16 Führungskraft im Marketing3.5.17 Führungskraft in der IT3.5.18 Führungskraft in der Logistik/im Lager3.5.19 Führungskraft im Qualitätsmanagement3.5.20 Führungskraft in der Forschung und Entwicklung3.5.21 Führungskraft im Kundenservice3.5.22 Führungskraft in der Produktion3.5.23 Führungskraft im Controlling/im Rechnungswesen3.5.24 Führungskraft im Einkauf3.6 ZIELVEREINBARUNG UND SCHNELLE VERÄNDERUNGSPROZESSE4 IMPLEMENTIERUNG EINES ZIELVEREINBARUNGSSYSTEMS4.1 Wie läuft die Implementierung ab?4.2 Die wichtigsten Fragen bei der Implementierung von ZielvereinbarungenFAQ 1: Wie viele Ziele sollen vereinbart oder gesetzt werden?FAQ 2: Wie kann die Vereinbarung von guten Zielen sichergestellt werden?FAQ 3: Was ist bei der Schulung der Führungskräfte zu beachten?FAQ 4: Welche Bewertungsstufen der Zielvereinbarung sind sinnvoll?5 VARIABLE VERGÜTUNG UND ZIELERREICHUNGVorschlag 1: Auslobung einer fest definierten PrämieVorschlag 2: Lineare Verknüpfung von Zielerreichung und BonusVorschlag 3: Definition eines "großen Topfes"6 RECHTLICHE FRAGEN6.1 Unterrichtungs und Erörterungspflicht des Arbeitgebers6.2 Informations und Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates6.3 Weitere Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates6.4 Die Führungsinstrumente im Einklang mit dem AGGStichwortverzeichnisArbeitsmittel auf einen Blick
Die Instrumente Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung werden in diesem Buch gemeinsam behandelt, weil es sehr viele Berührungspunkte zwischen diesen beiden Tools gibt. Sie dienen beide dazu, die Leistung von Mitarbeitern systematisch zu beurteilen. Sie ermöglichen, fair und anhand vergleichbarer Maßstäbe Rückmeldung zu geben, inwieweit Zufriedenheit oder eben Unzufriedenheitmit ihren Leistungen besteht. Aus diesen Gründen werden Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung sehr häufig in einem gemeinsamen Mitarbeitergespräch thematisiert.Trotz dieser Gemeinsamkeiten, die sich auf den ersten Blick ergeben, und trotz der Zusammenfassung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen in einem Gespräch, handelt es sich um zwei grundsätzlich unterschiedliche Führungsinstrumente, die sich vor allem in ihren Zielsetzungen sehr deutlich unterscheiden.WAS WIRD IN DER MITARBEITERBEURTEILUNG BEWERTET?Bei der Mitarbeiterbeurteilung bewerten Sie als Führungskraft die Arbeitsergebnisse und das Arbeitsverhalten Ihres Mitarbeiters. Sie sind aufgefordert, z. B. die Arbeitsqualität des Mitarbeiters einzuschätzen oder dessen Engagement, dessen Kundenorientierung oder dessen Teamorientierung.Dazu dient Ihnen zumeist ein Kriterienkatalog, der häufig verbunden ist mit einer Bewertungsskala, um die Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit bei jedem Kriterium auszudrücken. Auf diese Art können Sie mitteilen, bei welchen Kriterien Sie Stärken beziehungsweise Verbesserungsmöglichkeiten sehen (siehe Beurteilungsbogen S. 37).Unabhängig von den Kriterien ist es das Ziel, dem Mitarbeiter ein möglichst umfassendes Feedback zu seinen Arbeitsergebnissen und zu seinem Arbeitsverhalten zu geben. Somit erhält Ihr Mitarbeiter ein recht vollständiges Bild der Stärken und Verbesserungsfelder, die Sie als seine Führungskraft sehen.Neben der Beurteilung von Arbeitsergebnissen und Arbeitsverhalten ist die Führungskraft häufig auch aufgefordert, Potenziale des Mitarbeiters einzuschätzen, d. h. auch eine Aussage bezüglich der künftigen möglichen Einsatzgebiete des Mitarbeiters vorzunehmen.Aufbauend auf der Beurteilung der jetzigen Leistungen sowie der Einschätzung der Potenziale für zukünftige Tätigkeiten erfolgt schließlich in den meisten Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen eine gemeinsame Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die dem Mitarbeiter dabei helfen sollen, seine Stärken auszubauen und seine Schwächen zu beheben.WAS LEISTET DAS INSTRUMENT MITARBEITERBEURTEILUNG?ZIEL 1: REGELMÄßIGE RÜCKMELDUNG AN DEN MITARBEITER GEBENZunächst geht es darum, den Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen eine Einschätzung ihrer Stärken und Entwicklungsfelder mitzuteilen.REGELMÄßIG RÜCKMELDUNG GEBENHäufig wird behauptet, dass eine Einschätzung der Stärken und Entwicklungsfelder in einer guten Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eigentlich nicht notwendig sei, denn man rede ja ohnehin jeden Tag miteinander. Verzichten Sie dennoch nicht auf die Mitarbeiterbeurteilung! Ihre Mitarbeiter benötigen über die tägliche Rückmeldung hinaus in regelmäßigen Abständen eine zusammenfassende Einschätzung aus Ihrer Sicht.In Gesprächen mit Mitarbeitern zeigt sich immer wieder, dass der Bedarf nach einer umfassenden Rückmeldung zu Stärken und Entwicklungsfeldern sehr groß ist, denn letztlich sind die zeitnahen Rückmeldungen im Arbeitsalltag jeweils nur kurze Blitzlichter und reduzieren sich oft auf ein kritisches Feedback, denn gerade bei Mitarbeitern, die bereits länger im Team arbeiten, erscheint die Betonung von besonders positiven Arbeitsergebnissen nicht mehr so wichtig.Im Gegensatz zu diesen anlassbezogenen Rückmeldungen, können Führungskräfte das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch ergänzend nutzen, um regelmäßig Resümee zu ziehen und Ihre Gesamteinschätzung prägnant aufzuzeigen.ZIEL 2: FAIRE BEURTEILUNGDabei verfolgt die Mitarbeiterbeurteilung ein weiteres Ziel, das darin besteht, die Beurteilung mehrerer Mitarbeiter in vergleichbarer Art und anhand der gleichen Beurteilungskriterien durchzuführen. Dadurch erreichen Sie eine faire Mitarbeiterbeurteilung und Transparenz hinsichtlich der Erwartungen an den Mitarbeiter.ZIEL 3: BEDARFSORIENTIERTE MITARBEITERQUALIFIZIERUNGEine weitere Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung ist die bedarfsorientierte Qualifizierung und Förderung von Mitarbeitern. Die umfassende Beurteilung von Stärken und Entwicklungsfeldern Ihres Mitarbeiters stellt eine ideale Grundlage dafür dar, gemeinsam Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen zu planen, die genau auf dessen Kompetenzspektrum und Entwicklungsbedarf ausgerichtet sind. Stellen Sie daher ausgehend von den Beurteilungen gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen möglichst konkreten Qualifizierungs- und Förderplan auf.ZIEL 4: EINSCHÄTZUNG DES POTENZIALSIn diesem Zusammenhang ist auch die häufig vorhandene zusätzliche Einschätzung des Potenzials des Mitarbeiters sehr wichtig. Denn Qualifizierung muss nicht zwangsläufig bedeuten, Maßnahmen zur Erweiterung der Kompetenzen für den jetzigen Aufgabenbereich zu planen. Es kann auch das Ziel sein, Personalentwicklungsaktivitäten anzustoßen, die einen Mitarbeiter auf die Übernahme neuer Aufgaben vorbereitet, sofern bei ihm zuvor dazu Potenzial erkannt wurde.ZIEL 5: ERHEBUNG DES HUMANKAPITALS IM UNTERNEHMENEine neue Bedeutung hat die Beurteilung auch im Zusammenhang mit modernen Formen der Unternehmensbewertung erhalten. Im Zuge der Reform der internationalen Rechnungslegungs- und Bilanzierungsstandards treten immaterielle Vermögenswerte bei der Bewertung von Unternehmen immer stärker in den Vordergrund.Unternehmen werden z. B. durch das Regelwerk "Basel II" aufgefordert, ihr Humankapital zu bewerten und Wissensbilanzen zu erstellen. Der Mitarbeiter und sein Wissen sowie seine Kompetenzen werden somit nicht länger lediglich als Kostenfaktor gesehen, sondern als immaterieller Unternehmenswert. Um diesen Wert angeben zu können, wird z. B. die Professionalität des Personalmanagements anhand von Standards eingeschätzt. Hier geht es auch darum, Informationen über die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erheben. Die Mitarbeiterbeurteilung stellt einen Weg hierzu dar.
| Reihe/Serie | Haufe Praxis-Ratgeber |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Gewicht | 412 g |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management |
| Schlagworte | Hardcover, Softcover / Wirtschaft/Betriebswirtschaft • Konfliktlösung • Mitarbeiterbeurteilung • Mitarbeitergespräch • Motivation • Praxisratgeber • Textbausteine • Zielvereinbarung |
| ISBN-10 | 3-448-09768-3 / 3448097683 |
| ISBN-13 | 978-3-448-09768-9 / 9783448097689 |
| Zustand | Neuware |
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