Führung mit Kopf!
BMU Media Verlag
978-3-96645-701-9 (ISBN)
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Der Autor Björn Bergstein hat über 20 Jahre praktische Erfahrung im Bereich Leadership und Management. Er ist Diplom Pädagoge, Game Producer und Game Designer. Er war 12 Jahre Offizier bei der Bundeswehr, zwei Jahre Geschäftsführer seiner eigenen Spielesoftwarefirma und über 5 Jahre in verschiedenen Positionen. Seit Mitte 2019 arbeitet er als selbstständiger Coach und in diversen, branchenübergreifend Projekten mit verschiedenen Teams zusammen. In seiner täglichen Arbeit nutzt er seine Erfahrungen der sehr unterschiedlichen Branchen, um pragmatische Lösungen zu finden, ohne dabei den Menschen zu vergessen. Die Wissensweitergabe liegt Herrn Bergstein am Herzen, weshalb er auch als Dozent tätig ist.
1 - Führung und Führungskräfte2 - Aufgaben einer Führungskraft3 - Eigenschaften einer Führungskraft4 - Kernkompetenzen einer Führungskraft5 - Führung und Führungsstile6 - Führung in der Praxis7 - Durch den richtigen Führungsstil zu mehr Agilität8 - Vertiefung: Führungskräfte in Start-Ups9 - Fazit und Ausblick
Führung ist ein Thema, welches uns jeden Tag begegnet: Auf der Arbeit, in der Familie und sogar in der Freizeit. In der Familie oder unter Freunden kennen wir Menschen, die für uns eine Führungspersönlichkeit sind, und andere Menschen, für die wir eine Art Führungspersönlichkeit sind. Dies sind natürlich gewachsene Rollen und im zwischenmenschlichen Kontext unausgesprochen, gegenseitig anerkannt und akzeptiert. In diesem Buch betrachten wir aber die Führung von Menschen im beruflichen Kontext. Wir beschäftigen uns mit dem Begriff der Führungskraft und dem damit einhergehenden Rollenverständnis solch einer Position. Im Grunde ist es dabei unerheblich, um es ihre eigene, bewusste Entscheidung war, zu einer Führungskraft zu werden, oder ob sie durch eine Verkettung diverser Umstände plötzlich zur Führungskraft befördert wurde. Mein Name ist Björn Bergstein, ich bin 40 Jahre alt und selbstständiger Consultant und Coach. Darüber hinaus bin ich Dozent an verschiedenen Universitäten. Meine Themen sind Leadership, Management und alles, was mit Games zu tun hat. Ich bin Diplom-Pädagoge mit Schwerpunkt Erwachsenenbildung und habe darüber hinaus Abschlüsse in Game Design und Game Production. Abgesehen von diesen, auf Theorie beruhenden Kenntnissen, habe ich meine Führungserfahrung in 12 Jahren als Offizier bei der Bundeswehr, als Gründer und Geschäftsführer einer Softwareentwicklungsfirma und als Head of Development in über 5 Jahren bei einem Spielepublisher gemacht. Insgesamt habe ich dementsprechend über 20 Jahre praktische Erfahrung in verschiedenen Bereichen der Führung. Von Truppenübungsplätzen, über Stabsabteilung bis zur Amtsebene. Vom Geschäftsführer einer eigenen Firma über Verwendungen als Produktmanager, Business Developer bis hin zum Head of Development, bei der ich die eigene Entwicklungsabteilung der Firma aufgebaut habe. Meine Erfahrungen sind daher überwiegend praktischer Natur und häufig subjektiv. Es handelt sich dementsprechend um mein implizites Wissen, welches ich in meiner Arbeit und in diesem Buch weitergeben möchte. Grundsätzlich kann man Erfahrung nicht lernen, weil man sie selbst nicht gemacht hat. Daher werde ich meine Beispiele und meine Erläuterungen immer auch im Rahmen eines theoretisch nachvollziehbaren Kontextes präsentieren. Mein Ziel ist es, Grundprinzipien als Handlungsempfehlung verständlich und damit anwendbar zu machen. Führung ist ein komplexes Thema, welches ich mit den Jahren gelernt und verinnerlicht habe. Deswegen möchte ich Sie zu Beginn meines Buches einmal im Schnelldurchlauf durch meine Vita führen und dabei auf verschiedene Schlüsselsituationen kurz eingehen. Diese werden ihnen verdeutlichen, was Führung für mich bedeutet und wie ich durch meine Vita daran gewachsen bin. Grundsätzlich habe ich den Vorteil, dass ich schon als junger Mann zu den Menschen gehörte, die führen wollten. Vielleicht kennen sie diese Menschen, denen es Spaß macht, andere Menschen zu führen, zu beflügeln, Dinge zu organisieren und schon als Kind sehr stark in Teams zu denken? Ich war selbst Pfadfinderleiter und habe im Freundeskreis Spieleabende organisiert und in der Regel auch geleitet. Das ist insofern wichtig, weil ich im Nachhinein erkannt habe, dass ich schon als Kind gerne die Führung übernommen habe. Ich weiß, dass es leider auch viele Menschen gibt, die nicht freiwillig die Führung übernehmen wollen, aber trotzdem auf solch einer Position landen. Diese haben es deutlich schwerer, eine Rolle auszufüllen, die sie eigentlich nicht wollen oder sich sogar unbehaglich darin fühlen. Doch ich möchte nicht vorgreifen. Doch – wie sie sich denken können – habe ich mich nach meinem Abitur für den Weg als Führungskraft entschieden. Und was eignete sich für mich am besten, um schnell und effektiv Führung zu lernen und anwenden zu können? Richtig! Die Bundeswehr. Im Sommer 1999 habe ich mich direkt für 12 Jahre ohne Widerrufsrecht verpflichtet. Ich wollte Offizier werden. Doch so einfach war das damals gar nicht. Als potenzieller Offizieranwärter musste man nämlich vorher zweieinhalb Tage nach Köln zur Offizierprüfzentrale, wo jeder Bewerber getestet wurde, ob man psychisch und physisch für solch eine Laufbahn geeignet war – eine interessante Erfahrung für einen jungen Menschen, der noch zur Schule ging. Ziel dieses “Assessment Centers” war ganz eindeutig, dass man die Spreu vom Weizen trennen wollte. Das sagte man uns direkt bei der Ankunft. Und tatsächlich waren damals von den gut 100 Bewerbern, schon nach nicht mal 24 Stunden bereits die Hälfte der geprüften Personen abgelöst worden. Sie konnten direkt wieder nach Hause fahren. Als Truppengattungswunsch hatte ich Jäger, Fallschirmjäger und Panzergrenadier angegeben, da ich unbedingt zur Infanterie wollte. In meiner Vorstellung hatte ich in diesen Verwendungen am meisten direkte Interaktion mit Menschen, ohne mich dabei auf Technik verlassen zu müssen. Außerdem waren das, in meiner Vorstellung, die „richtigen“ Soldaten. Schon damals hatte ich diesen Spleen, mir etwas aufzubürden und durchzuziehen, ohne wirklich über den Aufwand nachzudenken. Diese Eigenschaft hat mich komischerweise sehr häufig im Leben weitergebracht. Vielen Dingen habe ich einfach zugesagt und war dadurch “gefangen” in der Verantwortung. Gerne hätte ich so oft alles hingeschmissen oder mich aus der Verantwortung gestohlen, aber mit der Zeit habe ich gemerkt, dass ich mehr kann, als ich mir zutraue. Ich bin daran gewachsen und überzeugt, dass viele Menschen mehr können, als sie sich selbst zutrauen. Deswegen kann ich nur empfehlen, sich selbst öfter ins kalte Wasser werfen zu lassen. Der Unterschied zwischen Mut und Angst ist manchmal, einfach bewusst nicht zu viel über negative Konsequenzen nachzudenken. Wenn ich heute Angst habe, dann sage ich mir, dass ich schon größere Herausforderungen gemeistert habe. Ich weiß noch, dass ich mich bei der Aufnahmeprüfung zum Offizieranwärter damals gewundert hatte, dass wir Bewerber viel mehr Persönlichkeitstests und Intelligenztests ablegen mussten als körperliche Eignungstests. Doch es wurde die ganze Palette an Tests abgefahren: Logikrätsel, Matheaufgaben auf Zeit, grammatikalische Fragen und Reaktionstests. Heute weiß ich, dass Soft Skills, Auftreten und Persönlichkeit, bei der Führungskraft wichtiger sind, als der Stärkste zu sein. Doch die eigentliche Hürde für alle Bewerber waren die psychologischen Tests. Nach über 20 Jahren ist mir das völlig klar. Kraft, Ausdauer und so ziemlich alle körperlichen Attribute lassen sich mit diszipliniertem Üben bis zu einem gewissen Grad gut und schnell antrainieren. Geistige Flexibilität, Offenheit zum Lernen, selbstbewusstes Auftreten, Leidenschaft, Überzeugungskraft und all die nicht greifbaren Dinge kann man zwar auch Lernen, aber die Persönlichkeit zu entwickeln ist schwerer, als sich Fachkompetenz anzueignen. Nehmen wir zum Beispiel die Selbstreflexion, die wichtig ist, um sich stetig zu verbessern. In einem Übermaß kann sie auch behindernd sein kann, weil man sich selbst zu sehr hinterfragt und zu wenig an sich glaubt. Das bedeutet, dass man im Gegensatz zu Fachwissen, wo es quasi keine Begrenzung nach oben gibt, bei Eigenschaften eher auf das richtige Maß ankommt. Allerdings werden Menschen, die weniger geeignete Eigenschaften und Kompetenzen für den Einsatz als Führungskraft mitbringen, es zu Beginn schwer haben. Das kann man aber generell bei vielen Berufen sehen. Wer nicht zeichnen kann, der wird Schwierigkeiten haben, ein guter Designer zu werden. Wer nicht logisch denken kann, der wird bestimmt länger brauchen, um Programmierer zu werden. Wenn ich grundsätzlich ungeschickt bin, dann muss ich mehr trainieren, um als Handwerker erfolgreich zu sein. Und genau dies spiegelt sich auch in Führung wider. Nicht jeder ist automatisch eine gute Führungskraft, besitzt die Voraussetzungen oder hat gar die Veranlagung dazu. Es galt auch in der Offizierprüfzentrale, es herauszufinden. Wir wurden beispielsweise mit zwei anderen Bewerbern in einen Raum gesetzt, um uns dann ein Thema zu geben, über welches wir spontan diskutieren sollten. Unser Thema war die Frage, ob die Höhe des Kontostandes eines Menschen ein Indiz für sein Glück wäre. Natürlich nicht, dachte ich und sagte recht zügig: “Nein. Das ist kein Indiz, denn man kann auch ohne Geld glücklich sein.” Die anderen nickten und stimmten mir zu. Dann wurde es kurz ruhig und wir schauten uns nickend an. Ich merkte, dass ich jetzt etwas sagen musste, um die Diskussion anzufeuern, oder wir konnten gleich die Sachen packen. Also schnippte ich mit den Fingern und sagte. “Obwohl … Wenn ich viel Geld habe, dann kann ich mir viel leisten und all die großartigen Dinge kaufen, die mich glücklich machen. Also, eigentlich kommt das schon hin.” Baff, schauten mich die anderen an und waren einen Moment sprachlos. Doch das Gespräch kam langsam ins Rollen und wir tauten auf. Ohne es bewusst zu merken, habe ich die Führung übernommen, habe die anderen eingebunden und blieb dabei sachlich, aber fordernd. Ich habe die Situation für alle gerettet und mich für das Team eingesetzt. Das war für mich die erste bewusste Entscheidung zu führen. Diesen Test haben wir bestanden. Am 01.07.1999 begann ich meine militärische Karriere. Das erste Jahr war hart. Wir wurden immer wieder ins kalte Wasser geschubst und bis an unsere Grenzen gebracht. Ich kann mich noch an einen Abend erinnern, an dem ich weinend und schluchzend allein in unserer Stube saß, als ein Vorgesetzter reinkam. Ich konnte und wollte nicht mehr. Es schien nichts zu funktionieren. Egal wie viel ich lernte und egal wie viel Mühe ich mir gab, jeden Tag machte ich Fehler. Nichts Gravierendes, aber es wurde angesprochen und ich hatte es zu verbessern. Der Oberfeldwebel nahm mich zur Seite und wir redeten. Ich erzählte, wie unfähig ich mich fühlte. Wie schlimm es für mich war, den Anforderungen nicht gerecht zu werden und dass ich wohl niemals ein guter Vorgesetzter werden könne. Er hörte mir zu und ließ mich ausreden. Dann folgte ein Gespräch, welches weit über den Horizont, den ich damals als mein Leben nannte, hinweg ging. Er erzählte mir von seinen Erfahrungen, seinen Fehlschlägen und erklärte mir anschließend, wie wichtig es ist, Prioritäten zu setzen. Trotz Fehlschläge nicht aufzugeben. Wie wichtig es ist, das Ziel zu verstehen und dass ich mich daran messen sollte. Ich musste aufhören, jeden Schritt auf dem Weg dahin übermäßig zu beurteilen. Er erklärte, wie wichtig es ist, zwischendurch durchzuatmen, um Kraft zu haben, wenn es wirklich drauf ankommt. Das man lernen muss, abzuschalten und Fehler zu akzeptieren, weil sie mehr helfen als schaden. Hätte ich diesen Vorgesetzten nicht gehabt, dann wäre ich heute vielleicht nicht da, wo ich bin. Denn viele der “Weisheiten” lebe ich noch heute und versuche, sie weiterzugeben. Die folgenden Monate waren davon geprägt, als Führungskraft ausgebildet zu werden, um selbst ausbilden und führen zu können. Etwas, das man im zivilen Leben nicht kennt, war das Führen mit Stimme. Es wird damit nicht gemeint, dass man besonders laut oder leise reden muss, sondern dass man jemanden allein durch seine Stimme anleitet. Stellen Sie sich vor, dass sie hinter 12 Personen stehen. Diese liegen auf einer Matte und haben eine Fernbedienung vor sich. Ziel ist es jetzt, dass alle gleichzeitig Schritt für Schritt die Fernbedienung mit dem beiliegenden Werkzeug öffnen und die fehlerhaften Kabel darin reparieren. Dabei ist zu bedenken, dass niemand der Teilnehmer dies vorher schon einmal gemacht hat und sie den Vorgesetzten dabei nicht sehen. Das ist schwer, aber es schult ungemein den eigenen Ausdruck, die korrekte Nutzung spezifischer Fachwörter und strukturiertes Denken. Außerdem merkt man schnell, wie wichtig klares und deutliches Reden ist. Dass eine verständliche Kommunikation im Team der Schlüssel dafür ist, seine Ziele zu verdeutlichen. Wenn ein Mitarbeiter allein aufgrund der Anweisungen der Führungskraft begreift und zu 100% versteht, was sie von ihm verlangt, dann hat man schon sehr viel erreicht. In dieser Schulungssituation wurde uns daher sehr deutlich vor Augen geführt, dass es in der Kommunikation des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern darauf ankommt, dass beide sich verstehen. Am Ende ist es aber der Vorgesetzte, der dafür sorgen muss, dass er verstanden wird. Dafür braucht er Empathie. Diese Ausbildung wurde dann ergänzt über eine Funkausbildung. Führen über Funk erweitert die Kommunikation um viele verschiedene Teilnehmer, die sich einander nicht sehen und nicht wissen, wo der andere ist oder was beim anderen gerade passiert. Um hier führen zu können, braucht es die Disziplin aller Beteiligten und klare Regeln. Sonst herrscht Chaos. Und auch, wenn man in Ihrer Firma nicht mit Funkgeräten arbeitet oder Fernbedienungen zusammenbaut, so werden Sie im Laufe des Buches immer wieder darüber stolpern, warum das Schulen der eigenen Kommunikation und der Kommunikation des Teams für Sie als Führungskraft ein Kernelement ist. Als Infanterist und Offizieranwärter musste ich einen Einzelkämpferlehrgang in Altenstadt ablegen. Auch wenn es Einzelkämpfer heißt, so geht es in dem Lehrgang um eine kleine Gruppe von Soldaten, die fernab von allem Bekannten auf sich gestellt ist. Es folgten die vier härtesten Wochen meines Lebens, doch ich habe bestanden und bin dementsprechend stolz auf meine eigene Leistung. Hinsichtlich der Führung lernt man dort, abgesehen von dem Führen unter extremen Bedingungen, dass die Erfahrung wichtiger ist als die Position oder die Persönlichkeit. Es führt derjenige, der sich mit dem anstehenden Thema am besten auskennt. Wenn es also um die Überquerung eines reißenden Baches geht, dann führt für diesen Abschnitt derjenige, der davon am meisten versteht. Das klingt vielleicht sehr logisch, aber ich bin mir sicher, dass Sie in Ihrem Leben schon Führungspersonen kennengelernt haben, die von allen Beteiligten am wenigsten Ahnung und Erfahrung in einem Bereich haben und trotz aller Beratung sich anders entschieden haben. In den weiteren Jahren konnte und musste ich dies selbstverständlich praktisch umsetzen. Anfangs als Gruppenführer mit 12 Personen und später als sogenannter Zugführer mit 40 Personen. Wobei man als Zugführer bereits Gruppenführer hat, die einem unterstehen und im Sinne des Zugführers ausbilden. Nach nicht mal 3 Jahren Ausbildung hatte ich dadurch bereits Verantwortung für 40 Menschen und das dazugehörigen Material. Doch man steht nicht allein da. Man wird beraten von den älteren Unteroffizieren und anderen Vorgesetzten, vorausgesetzt man stellt sich menschlich nicht über sie. Doch am Ende heißt es immer: Verantwortung ist unteilbar. Wenn man eine Führungskraft ist und Verantwortung für Personal übernimmt, dann kann man diese Verantwortung nicht abgeben. Selbst wenn man Aufgaben delegiert, bleibt die Führungsverantwortung bestehen. Das bedeutet, wie gesagt, nicht, dass man alles mit sich selbst ausmachen muss. Ganz im Gegenteil: Man kann bei Bedarf das Team mit einbeziehen und sich von erfahrenen Mitarbeitern Rat holen. Die letztendliche Verantwortung über Entscheidungen liegt aber bei der Führungskraft. Denn Entscheidungen treffen und tragen sind Kerntätigkeiten der Führung. Eine Führungskraft, die nicht entscheidet oder auch nur ungern Entscheidungen trifft, ist nicht optimal. Ich weiß, dass gerade das Thema Entscheidungen treffen für viele Menschen sehr schwierig ist. Noch schwerer ist es, wenn dies direkte Auswirkungen auf das eigene Personal hat. Doch es ist und bleibt eine Kernaufgabe jeder Führungskraft. Übrigens ist es immer besser, eine nicht optimale Entscheidung als gar keine zu treffen. Selbstverständlich braucht es für eine Entscheidung glaubwürdige Argumente. Aber solange man sie nach bestem Wissen und Gewissen trifft, macht man alles richtig. Besonnenheit und Selbstsicherheit sind hier der Schlüssel, um diese Aufgabe erfüllen zu können. Wir werden später noch sehr ausführlich auf Entscheidungen eingehen. Im Anschluss an meine ersten Führungserfahrungen war ich an der Bundeswehruniversität in Hamburg und habe mein Diplomstudium in Pädagogik absolviert. Der Unterschied zu einer “normalen” Universität ist, dass man in Trimestern statt Semestern studiert und man im Dienst ist. Ein Trimester dauert drei Monate. Darüber hinaus ist ein Tag in der Woche ein militärischer Tag, damit man das bisher militärisch Gelernte nicht vergisst. Mein Schwerpunkt im Studium war die Erwachsenenbildung und Beratung. Als Nebenfächer hatte ich Soziologie und Psychologie. Darüber hinaus lernte man Methodik, Didaktik sowie weiteres gutes Handwerkszeug für Aus- und Weiterbildungen. Überaus erstaunlich war auch die Erkenntnis, dass ich viele praktische Erfahrungen mit wissenschaftlichen Erkenntnissen nochmal besser verstehen konnte. Praxis und Theorie gehören daher seitdem immer für mich zusammen. Aus meiner Sicht hilft ein abgeschlossenes Studium generell bei der Persönlichkeitsformung. Insbesondere hinsichtlich der Eigenorganisation und der Fähigkeit, sich selbst Dinge anzueignen. Lernen zu lernen ist in der heutigen Informationsgesellschaft eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren für das eigene Vorankommen. Ständig wechselnde Tools, Anforderungen und stetiger Wandel im Markt machen Flexibilität und Lernbereitschaft zu einer Grundvoraussetzung. Nicht nur für Vorgesetzte, sondern für jeden Menschen. Umso wichtiger ist es aber, dass wir in Unternehmen gute Führungskräfte haben, die durch diesen Sturm von Informationen, Anforderungen und Änderungen lenken. Dementsprechend muss jede Führungskraft den Willen zur Weiterbildung besitzen, diesen vorleben und bei seinen Mitarbeitern fördern. Nach meinem Studium wurde ich dann an verschiedenen Stellen eingesetzt und weitergebildet, wobei ich das Gelernte praktisch vertiefen konnte. Ein paar Jahre später konnte ich eine Stabsabteilung in einem Bataillon übernehmen. Das ist vergleichbar mit einer Position als Abteilungsleiter, wobei man für einen bestimmten Bereich innerhalb der Organisation verantwortlich ist. Hier kann und darf ich leider nicht weiter ins Detail gehen, aber die Größenordnung der Organisation betrug ca. 870 Personen. Hier lernte ich dementsprechend indirekte Führung und indirekte Kontrolle meines Bereiches, da ich keinen direkten Zugriff mehr auf alle Personen direkt hatte. Ich musste lernen, den anderen Vorgesetzten zu vertrauen und die geeigneten Prozesse zu finden, um damit indirekt führen zu können. Selbstverständlich gab es dabei immer wieder Situationen, wo ich mir dachte: “Was machen die denn da?”, “Dafür gab es doch eine klare Anweisung.” “Warum bin ich schuld, wenn die das einfach nicht umsetzen?” Doch am Ende ist Verantwortung nicht teilbar und ich musste einen Weg finden, der alle mitnahm und den alle akzeptierten. Vorgesetzt zu sein bedeutet nicht, dass nur, weil man etwas sagt, gleich alles auch genauso funktioniert. Vor allem nicht genauso, wie man sich das denkt. Ein guter Vorgesetzter befiehlt nicht nur, er berät sich und entscheidet dann auf Grundlage von Informationen und Argumenten. An dieser Stelle muss ich vielleicht schon mal erwähnen, dass es als Führungskraft nicht darum geht, alle glücklich zu machen oder zufrieden zu stellen. Es ist immer noch die Entscheidung des Vorgesetzten und sie werden sicher nicht immer der Liebling der Firma sein – weder bei ihren Mitarbeitern noch bei ihren Vorgesetzten. Insbesondere, wenn sie sich für Maßnahmen entscheiden, die Aufwand bedeuten oder etwas verändern. Ein guter Freund und ehemaliger Mentor von mir sagte mal: “Wenn du am Ende der Produktion als Producer von allen geliebt wirst, dann hast du vermutlich etwas falsch gemacht.” Die letzten zwei Jahre meiner Dienstzeit habe ich in einem Amt verbracht. In meiner Verantwortung lagen Liegenschaften. Als Infrastrukturoffizier arbeitete ich zusammen mit dem Bundesministerium der Verteidigung, den zuständigen Bauämtern und vielen anderen Beteiligten. Meine Expertise bezüglich Infrastruktur war zu diesem Zeitpunkt nicht vorhanden. Trotzdem musste ich nahtlos die Führung eines Teams übernehmen und Entscheidungen treffen. Man begegnete sich hier untereinander auf Augenhöhe und Respekt. Meine Mitarbeiter haben mich gut beraten und es war ein durchweg angenehmes Arbeitsklima. Der Vorteil von Behörden und dem Thema Infrastruktur ist, dass es in der Regel wenig interpretierbare Bewertungskriterien gibt. Als Führungskraft war es daher viel einfacher, fachlich objektiv zu argumentieren, da die zu erreichenden Ziele mathematisch festgelegt waren. 2011 endete meine Bundeswehrzeit, so dass ich mich in die freie Wirtschaft begeben wollte. Ich hatte mir zum Ziel gesetzt, in die Spielebranche zu wechseln. Ein Privatstudium in Berlin, mit zwei Abschlüssen am Ende, sollte mir dabei als Türöffner dienen. Ich investierte in meine Bildung und versuchte, das Beste aus der Zeit herauszuholen. Daher meldete ich mich überall freiwillig, lernte viel und war auf jedem Branchenevent. Wieder merkte ich schnell, dass Sprache der Schlüssel in jeder Branche ist. Wer erfolgreich sein will, muss die Sprache seiner Mitarbeiter sprechen und verstehen. Ohne das passende Vokabular und das Verständnis dessen wird man nicht ernst genommen. Im Studium mussten wir jedes Semester ein Projekt abliefern, wobei ich schnell lernte, wie wichtig eine gute Teamzusammenstellung ist. Vor allem aber, wie wichtig ein motiviertes Team ist. Anders als bei der Bundeswehr waren Motivation und Antrieb der Mitstudierenden ausschlaggebender für den Erfolg ihrer Arbeit. Erreichbare Ziele, leidenschaftliche Arbeit und eine klare Vision haben unser Projekt definiert, womit wir 2012 im Rahmen des Deutschen Entwicklerpreises einen Newcomer Award gewonnen haben. Der Hauptgrund für den Sieg war, so sagte man mir später, dass wir als einziges Team ein komplettes Produkt und keinen Prototypen abgegeben haben. Wir hatten nicht nur ein Spiel, sondern ein Produkt mit Menü, Credits, Optionen, Lokalisierung und allem, was dazu gehörte. Für mich war das der Startschuss in die Selbstständigkeit. Ich suchte mir Mitgründer und Mitarbeiter aus den Studenten und gründete mein erstes Start-Up. Ziel war es, das Spiel auf den Markt zu bringen und weitere Spiele folgen zu lassen. Doch es kam anders. Es ereignete sich das Szenario, vor dem sich viele potenzielle Gründer fürchten und deshalb ihr Gründungsvorhaben wieder verwerfen: Ich bin gescheitert. Vielleicht hatte ich verstanden, wie man Spiele erstellt, doch den Markt habe ich falsch eingeschätzt. Wir hatten zwar ein gutes Projekt, aber kein wirtschaftlich marktfähiges Produkt. Wie viele Start-Ups haben wir das Produktmanagement zu sehr vernachlässigt. Ein weiteres Problem war der Wechsel meiner Rolle im Team. Gerade noch Mitstudent und dann plötzlich Arbeitgeber und damit Führungskraft. Dieser Wechsel funktioniert leider nicht mit jedem. Rollen werden vermischt und im schlimmsten Fall entstehen Konflikte. Daher ist es immer am besten, wenn eine Führungskraft mit ihrer aktuellen Position ein neues Team bekommt. So steht die Rolle von Anfang an fest und wird dementsprechend von allen Beteiligten akzeptiert und wahrgenommen. Aus diesem Grund wird man in öffentlichen Ämtern, wie auch bei der Bundeswehr, in der Regel immer versetzt, wenn man befördert wird. Ich zum Beispiel war nie länger als 2 Jahre an einem Standort. Teilweise sogar nur 6 Monate. Das bedeutet immer neue Teams, neue Strukturen, neue Aufgaben, Vorgesetzte und Untergebene. Zu der besonderen Rolle von Führung in Start-Ups werden wir uns später noch intensiver befassen. Finanziell und emotional hat mich mein Scheitern getroffen. Und selbstverständlich fühlte ich mich erstmal schlecht. In einer solchen Situation hat man nur zwei Entscheidungen: sich fallen lassen und aufgeben oder die Erfahrungen nutzen und weitermachen. Jeder Entrepreneur dieser Welt wird ihnen sagen: Scheitern bedeutet Lernen. Man muss nur immer wieder aufstehen. Zurückblickend kann ich zumindest von mir sagen, dass ich mich in keinem anderen Zeitraum auf der Persönlichkeitsebene schneller weiterentwickelt habe. Zusätzlich habe ich sehr viel über Business und Entrepreneurship gelernt. Mir wurde klar, was ich will und was ich kann. Doch noch wichtiger war die Erkenntnis, was ich noch nicht kann und lernen muss. Aufgeben kam für mich nicht in Frage. Ich traf folgende Entscheidung: Um meine gesammelten Erfahrungen im Mobile Business einzusetzen, aber auch um besser zu verstehen, wie der Markt funktioniert, habe ich bei einem Spielepublisher in Hamburg angefangen. Durch meine Erfahrung und Engagement bin ich dort schnell aufgestiegen. Nach kurzer Zeit durfte ich die Firma international vertreten, um dann im Anschluss Verantwortung für eigenes Personal zu bekommen. In den über fünf Jahren konnte ich, zusammen mit dem Geschäftsführer, die Firma nachhaltig prägen und eine eigene Entwicklungsabteilung vom Kern aufbauen. Sich selbst ein Team zusammenstellen zu können ist fantastisch. Wir werden im Kapitel Start-Ups noch darauf zu sprechen kommen, wie wichtig es ist, das passende Personal einzustellen. Wie Sie sehen: Ich habe viele unterschiedliche Facetten einer Führungskraft am eigenen Leib erfahren dürfen. Ich hatte gute Teams und weniger gute Teams, gute Chefs und weniger gute Chefs, war erfolgreich und bin gescheitert. Alle Erfahrungen haben mich wachsen lassen und heute bin ich Consultant, Coach und Dozent. Dabei versuche ich, all meine Erfahrungen und Erkenntnisse weiterzugeben. Selbstverständlich kann man jedes Thema noch vertiefen und insbesondere auf die spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Firma eingehen. Doch in diesem Buch möchte ich eine grundsätzliche Basis für das Verständnis guter Führung schaffen und wünsche mir, dass sie viel Nützliches für sich herausziehen können. Bevor wir uns nun mit den theoretischen Grundlagen beschäftigen werden, möchte ich noch etwas Wichtiges vorweg erläutern: Wenn ich in diesem Buch über Vorgesetzte, Mitarbeiter, Geschäftsführer, Führungskräfte oder Personen schreibe, dann ist das unabhängig vom Geschlecht der jeweiligen Person. Diversität ist ein wichtiges Thema in unserer Gesellschaft und für mich hat Diskriminierung keinen Platz. Und ohne zu viel vorweg nehmen zu wollen, so bringt Diversität im Team viel mehr Vor- als Nachteile. Wenn es also um Führung oder Führungskräfte geht, dann geht es immer um Tätigkeiten, Rollen oder Eigenschaften. Diese variieren zwar je nach Person, aber sind geschlechtsneutral.
Führung ist ein Thema, welches uns jeden Tag begegnet: Auf der Arbeit, in der Familie und sogar in der Freizeit. In der Familie oder unter Freunden kennen wir Menschen, die für uns eine Führungspersönlichkeit sind, und andere Menschen, für die wir eine Art Führungspersönlichkeit sind. Dies sind natürlich gewachsene Rollen und im zwischenmenschlichen Kontext unausgesprochen, gegenseitig anerkannt und akzeptiert. In diesem Buch betrachten wir aber die Führung von Menschen im beruflichen Kontext. Wir beschäftigen uns mit dem Begriff der Führungskraft und dem damit einhergehenden Rollenverständnis solch einer Position. Im Grunde ist es dabei unerheblich, um es ihre eigene, bewusste Entscheidung war, zu einer Führungskraft zu werden, oder ob sie durch eine Verkettung diverser Umstände plötzlich zur Führungskraft befördert wurde.Mein Name ist Björn Bergstein, ich bin 40 Jahre alt und selbstständiger Consultant und Coach. Darüber hinaus bin ich Dozent an verschiedenen Universitäten. Meine Themen sind Leadership, Management und alles, was mit Games zu tun hat. Ich bin Diplom-Pädagoge mit Schwerpunkt Erwachsenenbildung und habe darüber hinaus Abschlüsse in Game Design und Game Production. Abgesehen von diesen, auf Theorie beruhenden Kenntnissen, habe ich meine Führungserfahrung in 12 Jahren als Offizier bei der Bundeswehr, als Gründer und Geschäftsführer einer Softwareentwicklungsfirma und als Head of Development in über 5 Jahren bei einem Spielepublisher gemacht. Insgesamt habe ich dementsprechend über 20 Jahre praktische Erfahrung in verschiedenen Bereichen der Führung. Von Truppenübungsplätzen, über Stabsabteilung bis zur Amtsebene. Vom Geschäftsführer einer eigenen Firma über Verwendungen als Produktmanager, Business Developer bis hin zum Head of Development, bei der ich die eigene Entwicklungsabteilung der Firma aufgebaut habe. Meine Erfahrungen sind daher überwiegend praktischer Natur und häufig subjektiv. Es handelt sich dementsprechend um mein implizites Wissen, welches ich in meiner Arbeit und in diesem Buch weitergeben möchte. Grundsätzlich kann man Erfahrung nicht lernen, weil man sie selbst nicht gemacht hat. Daher werde ich meine Beispiele und meine Erläuterungen immer auch im Rahmen eines theoretisch nachvollziehbaren Kontextes präsentieren. Mein Ziel ist es, Grundprinzipien als Handlungsempfehlung verständlich und damit anwendbar zu machen.Führung ist ein komplexes Thema, welches ich mit den Jahren gelernt und verinnerlicht habe. Deswegen möchte ich Sie zu Beginn meines Buches einmal im Schnelldurchlauf durch meine Vita führen und dabei auf verschiedene Schlüsselsituationen kurz eingehen. Diese werden ihnen verdeutlichen, was Führung für mich bedeutet und wie ich durch meine Vita daran gewachsen bin.Grundsätzlich habe ich den Vorteil, dass ich schon als junger Mann zu den Menschen gehörte, die führen wollten. Vielleicht kennen sie diese Menschen, denen es Spaß macht, andere Menschen zu führen, zu beflügeln, Dinge zu organisieren und schon als Kind sehr stark in Teams zu denken? Ich war selbst Pfadfinderleiter und habe im Freundeskreis Spieleabende organisiert und in der Regel auch geleitet. Das ist insofern wichtig, weil ich im Nachhinein erkannt habe, dass ich schon als Kind gerne die Führung übernommen habe.Ich weiß, dass es leider auch viele Menschen gibt, die nicht freiwillig die Führung übernehmen wollen, aber trotzdem auf solch einer Position landen. Diese haben es deutlich schwerer, eine Rolle auszufüllen, die sie eigentlich nicht wollen oder sich sogar unbehaglich darin fühlen. Doch ich möchte nicht vorgreifen.Doch - wie sie sich denken können - habe ich mich nach meinem Abitur für den Weg als Führungskraft entschieden. Und was eignete sich für mich am besten, um schnell und effektiv Führung zu lernen und anwenden zu können? Richtig! Die Bundeswehr. Im Sommer 1999 habe ich mich direkt für 12 Jahre ohne Widerrufsrecht verpflichtet. Ich wollte Offizier werden. Doch so einfach war das damals gar nich
| Erscheinungsdatum | 15.07.2021 |
|---|---|
| Verlagsort | Deggendorf |
| Sprache | deutsch |
| Maße | 170 x 240 mm |
| Gewicht | 300 g |
| Themenwelt | Sozialwissenschaften ► Soziologie ► Spezielle Soziologien |
| Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management | |
| Schlagworte | business • Führung • Führungskraft • HR • Leadership • Managment • Mindset • Mitarbeiter • Mitarbeiterführung • Personalführung • Personalmanagment • Persönlichkeitsentwicklung • Soziale Kompetenz • Start up • Startup • Unternehmensführung • Unternehmensgründung • Wirtschaft |
| ISBN-10 | 3-96645-701-6 / 3966457016 |
| ISBN-13 | 978-3-96645-701-9 / 9783966457019 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
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