Der Toyota Weg (2021) (eBook)

Die 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Autokonzerns

Jeffrey K. Liker (Autor)

eBook Download: EPUB

2022 | 1. Auflage
464 Seiten
FinanzBuch Verlag
978-3-96092-901-7 (ISBN)

Infos

Millionenfacher Bestseller und eines der einflussreichsten Business-Bücher des 21. Jahrhunderts: Der Toyota Weg. Nun erscheint der Leitfaden über Toyotas legendäre Philosophie erstmals seit 15 Jahren als komplett überarbeitete und aktualisierte Neuausgabe. Toyota spielt bis heute eine herausragende Rolle bei der Entwicklung des Kaizen - der Unternehmensphilosophie der beständigen und kontinuierlichen Verbesserung. In dieser neu strukturierten Ausgabe, die um zahlreiche Themen und Fallbeispiele ergänzt wurde, geht der mehrfach ausgezeichnete Management- und Betriebsexperte Jeffrey Liker noch mehr in die Tiefe und erklärt die komplexen Zusammenhänge zwischen Philosophie, Prozess, Personal und Problemlösung und wie wissenschaftliches Denken alles miteinander verknüpft. Er bietet nicht nur vollständig überarbeitete Daten und aktualisierte Informationen über Toyotas Ansatz zur Wettbewerbsfähigkeit in der neuen Welt der Mobilität und intelligenten Technologie, sondern bringt eine Fülle an Beispielen aus Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, die vom Toyota Way gelernt und sich verbessert haben, sowie einen neuen Ansatz zu Führungsmodellen bis hin zu den neuesten Erkenntnissen im Bereich der Gehirnforschung, um die Fähigkeiten, wissenschaftlich zu denken, zu perfektionieren. Ein Standardwerk der Unternehmensführung, das jeder lesen sollte, der Menschen begeistern, Abläufe verbessern und in seiner Führungsrolle erfolgreich sein möchte. Mithilfe der detaillierten und einzigartigen 14 Schlüsselprinzipien kann jeder die Grundlage für ein leistungsfähiges Verbesserungssystem schaffen und das Unternehmen zum ultimativen Wettbewerbsvorteil führen.

Jeffrey K. Liker ist Professor em. für Industrial and Operations Engineering an der University of Michigan und Präsident von Liker Lean Advisors, LLC. Seine Artikel und Bücher sind weltweite Bestseller und wurden mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet und er wurde in die Association of Manufacturing Excellence Hall of Fame und die Shingo Academy aufgenommen.

Textauszug

Zweites Vorwort:

Die wunderbare, exzentrische Lean-Welt

Wir wollen, dass Organisationen anpassungsfähig, flexibel, fähig zur Selbsterneuerung, resilient, lernend und intelligent sind – Eigenschaften, die man nur in lebenden Systemen findet. Der Widerstreit unserer Zeit besteht darin, dass wir von unseren Organisationen erwarten, dass sie sich wie lebende Systeme verhalten, wir aber nur in der Lage sind, sie wie Maschinen zu behandeln.

Margaret J. Wheatley, Autorin von Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time

Das Problem: Das Missverständnis von Lean und »wie es hier funktioniert«

Niemand kann vernünftigerweise den globalen Einfluss von Toyotas Management- und Produktionssystem auf die heutige Welt bestreiten. Das Toyota-Produktionssystem (TPS) ist das Grundgerüst für das, was oft als »Lean« Management bezeichnet und in Bereichen wie Bergbau, Einzelhandel, Verteidigung, Gesundheitswesen, Bau, Regierungsführung, Finanzen und anderen angewandt wird. Zwar könnte man annehmen, erfahrene TPS-Experten – als Sensei oder Lehrer bezeichnet – würden mit Begeisterung sehen, dass das System, das sie mit großer Leidenschaft erfüllt, von so vielen unterschiedlichen Industrien übernommen wird. Die Wahrheit ist jedoch, dass sie oft enttäuscht und frustriert darüber sind, wie Lean-Programme aus einem wunderbaren lebenden System einen leblosen Werkzeugkasten gemacht haben.

Das Problem ist, dass viele Unternehmensleiter genau die Sichtweise pflegen, die Margaret J. Wheatley in ihrem Eingangszitat beschrieben hat, und ihre Organisation als eine Art Maschine betrachten. Viele Führungskräfte sind von dem Bedürfnis nach Gewissheit und Kontrolle getrieben sowie von der Annahme, dass Entscheidungen, die an der Spitze der Organisation getroffen werden, automatisch auf allen Ebenen in geplanter und geordneter Weise umgesetzt werden. Jeder, der einmal in einer Werkshalle gearbeitet und eine »Lean Conversion« geleitet hat, weiß, dass die Realität völlig anders aussieht. Was tatsächlich geschieht, ist ungeordnet und überraschend. Ein guter Berater versteht, wie man aus unbeabsichtigten Konsequenzen Nutzen für Lernprozesse zieht.

Ich habe weltweit Führungskräfte beraten, die der fehlgeleiteten Überzeugung anhingen, die Lean-Transformation lasse sich planen und kontrollieren wie das Updating einer Computersoftware (wobei selbst das nicht immer wie geplant verläuft), und ihnen das TPS vermittelt. Ich habe ein Unternehmen aus der Nuklearenergie beraten, dessen Vice President für kontinuierliche Verbesserung glaubte, sein Lean-Programm sei seit 3 Jahren ein Riesenerfolg. Stolz beschrieb er ein langwieriges »Lean Assessment«, das mit den Bonuszahlungen für die Werksmanager gekoppelt war, und seine Versuche, Lean Tools im gesamten Unternehmen anzuwenden.

Besagter Vice President war ein wenig besorgt, als sein CEO Toyota um Hilfe bat und Toyota der Organisation einen seiner erfahrensten TPS-Sensei sandte – ein Schüler des berühmten Taichii Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems. Das japanische Wort Sensei bedeutet ehrwürdiger Lehrer, und es wird erwartet, dass die Schüler ihm respektvoll lauschen und seiner Führung folgen. Nachdem der Vice President dem TPS-Meister das Lean-Programm des Unternehmens beschrieben hatte, erwartete er Lob und Glückwünsche. Stattdessen sagte der Sensei: »Bitte hören Sie damit auf« – und meinte damit, er solle mit dem Assessment und der Wertstromanalyse aller Prozesse aufhören, die Koppelung des Lean Assessment an die Bonuszahlungen und die Versuche einstellen, die Lean-Version dieses Unternehmens auf alle Fertigungs- und Serviceabteilungen anzuwenden. Stattdessen riet er ihm, in einem Bereich einer Fertigungslinie für Nuklearbrennstoffe eine »TPS-Modell-Linie« als Pilot einzurichten und auf alles andere zu verzichten. Dieses Pilotprojekt würde unter der Leitung des Sensei stehen und zur Demonstration und Vermittlung des TPS-Systems dienen.

Ich verbrachte 2 Stunden mit dem frustrierten, verwirrten Vice President, der klagte: »Warum wollte er, dass wir unseren guten Erfolg stoppen? Warum wollte er, dass wir uns im Schneckentempo bewegen, wenn wir Hunderttausende von Mitarbeitern schulen müssen? Was glaubt er, wie er ohne jeden finanziellen Anreiz irgendeinen Manager ins Boot holen kann?«

Ich versuchte, ihm die Denkweise eines japanischen Sensei zu erklären und beschrieb ihm das Toyota-Produktionssystem zusammenfassend als »lebendes System«. Das Ziel ist, für den Kunden einen kontinuierlichen, ununterbrochenen Wertefluss zu erzeugen, denn jede Unterbrechung ist eine Verschwendung. Toyota verwendet oft die Analogie eines frei fließenden Flusses, der nicht von stehenden Gewässern, Felsblöcken oder anderen Hindernisse in seiner Strömung behindert wird. Um in einem Unternehmen gleichmäßige Fließprozesse zu erzielen, wird ein System aus Menschen, Maschinen und Prozessen benötigt, die im Zusammenspiel Spitzenleistung erbringen. Zur ständigen Anpassung an die dynamischen Veränderungen der Umfeldbedingungen müssen zudem kontinuierliche Verbesserungen stattfinden, die von den Menschen initiiert werden, die dem »Gemba« (eigentlich »Genba« ausgesprochen)[2] am nächsten sind, das heißt den Mitarbeitern, die die wertschöpfende Arbeit leisten.

Ich erklärte dem Vice President: »Der Toyota Master Trainer betrachtet Ihre operativen Prozesse und sieht eine Reihe von TPS-Tools, die auf mechanistische Weise zusammenhangslos verstreut sind. Aber nirgendwo gibt es ein organisches System an Menschen, die die Tools für kontinuierliche Verbesserung einsetzen. Er möchte, dass Sie das echte TPS erleben und die Ergebnisse sehen, die es ermöglicht, und zwar zunächst in einem Teilbereich Ihres Unternehmens, bevor Sie damit beginnen, ein Konzept flächendeckend auszurollen, das niemand wirklich versteht. Zu versuchen, TPS in einem begrenzten Bereich richtig aufzusetzen, ist in seinen Augen nicht zu viel verlangt.«

Ich konnte förmlich sehen, wie dem Vice President bei meinen Worten ein Licht aufging. Anschließend stellte er weitere Fragen. Es schien, als würde er allmählich begreifen. Er beklagte, der Sensei von Toyota habe das TPS nicht auf diese Weise erklärt. Außerdem verriet er mir, als er ihm mitgeteilt habe, er habe mich engagiert, um die Organisation in schlanker Produktentwicklung zu schulen, habe der Sensei geantwortet, das sei »Zeitverschwendung«.

Ich erklärte ihm, der Sensei hätte damit sagen wollen, man könne nicht in Bereiche jenseits der Fertigung vorstoßen, wenn man noch kein einziges funktionierendes Beispiel eines schlanken Systems habe. Das sei so, als verlange man von einem Klavierschüler, er solle eine Bach-Sonate lernen, bevor er überhaupt die richtige Fingerhaltung auf den Tasten erlernt hätte und eine Tonleiter spielen könne. Während ich Stolz darüber empfand, dass ich diesem Mann, der sich redlich abmühte, zur Erleuchtung verhelfen konnte, merkte ich, dass die Lichter, die gerade angegangen waren, schon wieder ausgingen.

Denn der Vice President beichtete mir im Anschluss, er habe gar nichts gestoppt – weder das mit den Managergehältern gekoppelte Lean Assessment noch die unternehmensweite schnelle Anwendung von Lean Tools. Tatsächlich habe er mich engagiert, um ihm entgegen der Warnung des Sensei dabei zu helfen, eine schlanke Produktentwicklung einzuführen. Nach seinen Worten habe der Sensei nicht verstanden, dass sein Unternehmen sehr groß und eine schnelle flächendeckende Umsetzung von Lean von kritischer Bedeutung sei.

Dergestalt sind meine Erfolge … und mein Versagen … als Berater, der versucht, andere Menschen zu überzeugen. Der Sensei hatte Recht – selbst meine besten Versuche, dieser Organisation die schlanke Produktentwicklung nahezubringen, war »Zeitverschwendung«.

Lean, im Verbund mit seinen Variationen wie Six Sigma, Theory of Constraints oder Engpasstheorie, Lean-Start-up, Lean-Six-Sigma und Agile Entwicklung, ist eine globale Bewegung. Wie bei jeder Managementbewegung gibt es überzeugte Glaubensanhänger, Widerständler und solche, die mit dem Trend gehen, denen es aber letztlich egal ist. Es gibt unzählige Anbieter von Dienstleistungen auf diesem Gebiet, angefangen von den Universitäten über Beraterfirmen unterschiedlicher Größe, Non-Profit-Organisationen und eine Buchindustrie, die diese Bewegung fördern und bewerben. Für Fanatiker wie mich ist das in gewisser Hinsicht eine gute Sache, denn all diese Anbieter schaffen Adressaten für meine Botschaft. Aber das hat auch einen Nachteil. Im Verlauf ihrer Verbreitung wird sie von Individuen, Unternehmen und Kulturen so oft weitergegeben, dass sie am Ende nicht mehr viel mit dem Original zu tun haben. Das ist ein wenig wie bei dem Spiel »Stille Post«. Wenn der geflüstert weitergegebene Satz die zehnte Person erreicht, hat er mit seiner ursprünglichen Version nichts mehr zu tun.

Währenddessen sind Organisationen,...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 23.1.2022
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: 2021 • 2nd Edition • aktualisiert • Auto • Automobil • Automotiv • Der Toyota-Weg • Der Toyotoa Weg • Erfolg • Firmenleitung • Führung • jeffrey • Jeffrey K. Liker • Jefrey • Kaizen • Kai Zen • Kai-Zen • Liker • Management • Managementprinzipien • Manager • Neuausgabe • Prozess • second edition • Teamwork • the toyota way • überarbeitet • Unternehmensführung
• ISBN-10: 3-96092-901-3 / 3960929013
• ISBN-13: 978-3-96092-901-7 / 9783960929017