Höre-rede-siege! (eBook)

Leitfaden für erfolgreiches Verhandeln

Ulrike Manhart (Autor)

eBook Download: EPUB

2014 | 2. Auflage
288 Seiten
Linde Verlag Wien Gesellschaft m.b.H.
978-3-7094-0471-3 (ISBN)

Infos

Nie mehr sprachlos

Sich vom Gesprächspartner nicht verstanden zu fühlen, die besseren Argumente zu haben und sich dennoch nicht durchzusetzen, in Verhandlungen über den Tisch gezogen zu werden – all das muss nicht sein! Es gibt jede Menge Techniken und Taktiken, Gespräche zu den eigenen Gunsten zu lenken. Autorin Ulrike Manhart zeigt in ihrem Buch, wie man sein Gegenüber durchschaut, von seinen Ansichten überzeugt und schlagfertig auf Angriffe reagiert. DAS Übungsbuch für erfolgreiches Verhandeln!




Mag. Dr. Ulrike Manhart, nach dem Studium Lehrtätigkeit an verschiedenen Fachhochschulen. Vertiefende Ausbildung in Rhetorik, Präsentationstechniken, Taktiken der speziellen Verhandlungsführung, Techniken des Neurolinguistischen Programmierens, der Mediation und Kinesiologie. Außerdem langjährige Tätigkeit als Trainerin im Managementbereich.

Inhalt

Titelei 
4 
Inhalt 6
Warum Sie dieses Buch lesen sollten 10
Kapitel 1 Die Realität ist relativ – 
14 
Diagramm des Gehirns 21
Der erste Filter: Repräsentationssysteme 22
Der zweite Filter: Erfahrungen, Erinnerungen, 
37 
Der dritte Filter: Regulatoren 48
Kapitel 2 Verhandlungsführung 64
Selbstanalyse 66
Der Ablauf einer Verhandlung 67
Distributive Verhandlung 67
Integrative oder vereinbarende Verhandlung 69
Verhandlungstaktiken 73
Sachbezogenes Verhandeln: das Harvard-Prinzip 76
Kapitel 3 Verhandlungstricks und Einwandbehandlung 80
Deduktion 81
Induktion 83
Reframing 86
Weitere Einwandbehandlungsmöglichkeiten 90
Kapitel 4 Wirksame Strategien der 
98 
Taktik der Sympathie 99
Taktik der Konformität 104
Taktik der Autorität 113
Taktik der Knappheit 114
Taktik der Stereotype 116
Taktik der Sprichwörter 117
Kapitel 5 
120 
Ersetzung emotional negativ besetzter Worte durch positiv besetzte Worte 122
Ersetzung emotional neutraler Worte durch positiv besetzte Worte 123
Worte und Wendungen, die Sie vermeiden sollten 126
Die Taktik der Powersprache 142
Kapitel 6 
144 
Geschlossene Fragen 145
Offene Fragen 146
Unterstellungsfragen 147
Feststellungsfragen 150
Motivationsfragen 157
Alternativfragen 160
Was-wäre-wenn-Fragen 163
Doppel- oder Mehrfachfragen 166
Fangfragen 167
Suggestivfragen 169
Definitionsfragen 172
Konkretisierungsfragen 173
Übertreibungs- oder Überspitzungsfragen 174
Festnagelungs-/lntrospektions-/Einschätzungsfragen 175
Überleitungs- oder Verknüpfungsfragen 176
Provokativfragen (Schockfragen) 178
Sokratische Fragen (Ja-Sagen-Straße) 180
Psychologische Verhaltensfragen 182
So wehren Sie unangenehme Fragen ab 183
Kapitel 7 So begegnen Sie Gemeinheiten 186
Entkräftigungstechniken 187
Beendigung der Konfrontation 206
Kapitel 8 
208 
Der Trick mit dem Sprengen von Argumentationsabfolgen 209
Der Trick mit der Unausweichlichkeit 210
Der Trick mit der Negativspirale 211
Der Trick mit den unfairen Manövern 213
Der Trick mit dem Einsatz von Druckmitteln 215
Der Trick mit dem Aufdecken von Widersprüchen 218
Der Trick mit den Fremdwörtern 222
Der Trick mit der Pausensetzung 223
Kapitel 9 Wirksame Gesprächsstrategien 228
Ich-Botschaften und Du-Botschaften 229
Der Einwand in letzter Minute 230
Wertvolle Zeit gewinnen 231
Vorsicht, Gesprächsfallen! 233
Appelle 235
Kapitel 10 Gute Rhetorik will gelernt sein 240
Die fünf Schritte zur gekonnt gehaltenen Rede 241
Überblick über rhetorische Mittel 264
30 rhetorische Tricks mit großer Wirkung 280
Resümee für Sie 282
Kontakt 282
Stichwortverzeichnis 284

Textauszug

Kapitel 2

Verhandlungsführung

In diesem Kapitel lernen Sie unterschiedliche Methoden der Verhandlungsführung und ihre Abläufe kennen sowie das Harvard-Prinzip, das es erleichtert, sich je nach Situation für eine spezielle Verhandlungsform zu entscheiden. Zudem wird Ihnen vor Augen geführt, dass es für das Gelingen einer Verhandlung wichtig ist, eine klare Trennung zwischen rationaler Erkenntnis und emotionaler Einschätzung bzw. motivationaler Bewertung zu ziehen. Wer Menschen verstehen will, muss ihre Interpretation der Welt herausfiltern!

Sie haben nun die wesentlichen Elemente kennengelernt, um herauszufiltern, wie ein Mensch gedanklich tickt, welche Bedürfnisse, Wünsche, Ängste hinter seinen Positionen stecken. Das Wesentliche ist, dass Sie – bevor Sie bei der Verhandlung in medias res gehen – eruieren, welche Filtersysteme bei Ihrem Gegenüber aktiv sind bzw. werden. Dann erst – und wirklich erst dann – lassen Sie sich voll auf die Verhandlung ein, klopfen die Argumente Ihres Gesprächspartners auf deren tatsächliche Relevanz ab, sprechen die Beweggründe an, die für Positionen, die der andere einnimmt, ausschlaggebend sind, und gehen auf diese ein.

Warum ist diese Vorgangsweise so wichtig? Verhandlungen sind immer ziel- und ergebnisorientiert und laufen auf zwei Ebenen ab, nämlich auf der inhaltlich-logischen und der emotional-bewertenden. Auf der inhaltlich orientierten Ebene versucht der Mensch allem Erfassbaren eine logische Zuordnung zu geben und für die Zusammenhänge begründbare Kriterien zu finden. Bei der Gefühls- und Bewertungsebene geht es nicht nur um die Beziehungsebene zwischen Sender und Empfänger, also um die Wellenlänge zwischen den beiden Kommunizierenden, sondern um die emotionale Bewertung konkreter Inhalte. Diese nimmt jeder Einzelne – je nach Wünschen, Wertvorstellungen, Bedürfnissen, Erfahrungen und diesen inhärenten Vermeidungs- oder Wiederholungsmotiven, die bewusst oder auch vom Unterbewusstsein gesteuert sein können – für sich selbst vor. Zwischen den beiden Ebenen findet wohl ständig eine Rückkoppelung statt, allerdings ist anzumerken, dass für die menschliche Wahrnehmung die motivationale Ebene, die für unser drittes Filtersystem verantwortlich ist und durch die besprochenen Taktiken erfragt werden kann, weitaus stärker zum Tragen kommt als die reine Sachebene. Die Empfindungen, Wünsche, Ängste, also positive und negative Gefühle, formen das Bild, das der Mensch von der Welt entwickelt. Und dieses Bild findet nun auch die Rückkoppelung zur Sachebene, indem es durch rationale Argumente als Tatsache fundiert dargestellt wird. Dieser Prozess geht dann sogar so weit, dass alles das, was dieses Bild bestätigt, eher bewusst und dominant, und alles, was dieses Bild widerlegt, eher unbewusst und verdeckt wahrgenommen wird. Nicht nur die Motive steuern daher die Selektion der Wahrnehmung, sondern die so erzeugten Bilder verstärken gleichzeitig die Motive.

Menschen nehmen in erster Linie das wahr, was sie sehen wollen. Wer Menschen daher verstehen will, muss ihre Interpretation der Welt herausfiltern. Hinter jedem rationalen Argument verbergen sich bestimmte Motive, durch die sich gewisse Sichtweisen hinsichtlich einer bestimmten Sache ergeben. Diese gilt es bei einer Verhandlung zu erkennen, auf diese muss Bezug genommen werden und nicht auf die vorgeschobenen, aber als vordergründig erlebten Argumente!

Es gilt also im Gespräch herauszufinden, ob sich Aussagen des Gegenübers auf objektive Tatsachen oder auf Rationalisierungen – also auf Versachlichungen, auf logisch begründete Darstellungen von Motiven, Emotionen – beziehen. Die Bewertungs- und Beziehungsebene gibt Auskunft darüber, wie Ihr Gesprächspartner das, was er sagt, tatsächlich meint. Für das Gelingen einer Verhandlung ist es daher wichtig, eine klare Trennung zwischen rationaler Erkenntnis und ihrer logischen Zuordnung gegenüber der emotionalen Einschätzung und der motivationalen Bewertung herzustellen.

Selbstanalyse

Bevor Sie eine Verhandlung beginnen, nehmen Sie eine genaue Selbstanalyse vor. Überlegen Sie sich folgende Faktoren, nämlich Ihre

• Ziele (Minimal-/Maximalgrenzen)
• Forderungen
• Motive
• Themenerweiterungsmöglichkeiten/Argumente (hängt von der von Ihnen angestrebten Verhandlungsform ab)
• Eigen-/Fremdnutzen-/Zusatznutzenanalyse
• Mögliche Gemeinsamkeiten/Gegensätze
• Strategien und mögliche Taktiken
• Mögliche Lösungsansätze/Alternativen

In einem zweiten Schritt stellen Sie Überlegungen bezüglich Ihres Verhandlungspartners an wie:

• Positionen bzw. Forderungen
• Motive (auch bezüglich der hinter dem Verhandlungspartner stehenden Personen und Entscheidungsträger)
• Ziele
• Nutzenerwartung
• Argumente
• Mögliche Gemeinsamkeiten oder Gegensätze

Bedenken Sie dabei aber, dass diesen Vorannahmen nur vage Relevanz zuerkannt werden kann, da die eigentliche Fremdanalyse erst mit dem Verhandlungspartner im Gespräch selbst durchgeführt werden kann.

Der Ablauf einer Verhandlung

Die vier idealtypischen Phasen einer Verhandlung stellen sich wie folgt dar:

• Warmlaufphase: Zu Beginn gilt es eine freundliche Atmosphäre zu schaffen und einen Überblick über die Verhandlungsgegenstände zu gewinnen.
• Vertreten der Positionen: In dieser Phase werden Eröffnungsangebote gelegt, Argumente und Positionen ausgetauscht und Informationen gesammelt.
• Suchen einer Annäherung: In dieser Phase gilt es die Bedürfnisse und Wünsche beider Seiten zu ermitteln, das Filtersystem zu eruieren. Danach werden detailliertere Vorschläge zur „Kuchenerweiterung“ ausgetauscht und konstruktive Lösungsansätze gesucht.
• Lösung oder Abbruch: Jetzt sollte das Lösungspaket geschnürt werden und zur Entscheidung gestellt werden. Wenn (noch) keine Lösung gefunden werden kann, sollte vertagt oder abgebrochen werden.

Distributive Verhandlung

Dabei sind die Positionen gegensätzlich und stehen im Wettbewerb zueinander. Man spricht daher für gewöhnlich von Gewinner und Verlierer, selbst wenn letztlich beide Partner mit dem Ergebnis zufrieden sind. Unter Gewinner ist der zu verstehen, der seinen Zielen näherkommen konnte als der andere. Die Größe des zu verteilenden Kuchens ist bei der distributiven Verhandlung vorgegeben und bleibt unverändert. Gewinne und Verluste gleichen sich immer genau aus.

Beispiel

Stellen Sie sich einen Autoverkauf vor. Wenn der Kaufpreis ausverhandelt wird, gewinnt der eine Partner das, was der andere verliert. Wenn das Verkaufsgespräch distributiv angelegt ist und daher zwischen Verkäufer und Käufer lediglich um den Preis gefeilscht wird, gibt es eben nur einen Gewinner und einen Verlierer, weil ein errungener Vorteil des einen immer auf Kosten des anderen geht. Das ist ein entscheidender Unterschied zur integrativen oder vereinbarenden Verhandlung.

Für den Einstieg in eine distributive Verhandlung bieten sich folgende Möglichkeiten an:

Stellen Sie selbst gleich eine hohe Forderung, die sich aber im Rahmen des Möglichen bewegen muss. Geben Sie somit einen Verhandlungsanker vor und veranlassen Sie dadurch Ihren Kontrahenten, zu diesem seine Stellungnahme abzugeben, wodurch vielleicht schon zu Beginn – auch durch weiteres Hinterfragen – wichtige Informationen preisgegeben werden könnten.

Arbeiten Sie mit dem Trick der Mitte, den Sie auf zweierlei Arten anwenden können:

Werden Sie gleich zu Beginn der Verhandlung von sich aus aktiv und fragen Sie nach den Forderungen Ihres Gegenübers. Setzen Sie sodann Ihre Forderung beim Doppelten des von Ihnen angestrebten Zielergebnisses an.

Sie könnten aber auch zu Beginn den Ball Ihrem Gesprächspartner zuwerfen, indem Sie einfach schweigen. Warten Sie ruhig ab, was passiert, oder stellen Sie bestenfalls Fragen, ohne von sich etwas preiszugeben. Wenn der Verhandlungspartner zu sprechen beginnt, hören Sie genau zu. Hinterfragen Sie die Regulatoren und stimmen Sie dann Ihr Angebot so darauf ab, dass sich die Mitte – Ihr eigentliches Ziel – als verhandelbares Ergebnis herauskristallisiert.

Setzen Sie einen angeblichen Ankerpunkt. Vermitteln Sie schon zu Beginn, was möglich ist und was nicht – selbst wenn dies nicht zutreffen sollte. Durch diese vorweggenommene Darstellung der angeblich einzig annehmbaren Position wird gleich zu Beginn ein Anker gesetzt, um den herum die weitere Verhandlung abzulaufen hat. Sie können dabei gezielt bestimmte, diesen Ankerpunkt betreffende Informationen ausstreuen bzw. gezielte Desinformation verbreiten.

Wenn Sie eine deutlich überlegene Position innehaben, können Sie auch mit der Taktik „Friss oder stirb“ arbeiten. Dabei machen Sie klar, dass Ihr Angebot das erste und gleichzeitig auch das letzte ist. Sie sind zu keinen weiteren Konzessionen bereit. Es gibt nur dieses Angebot, ansonsten droht der Abbruch der Verhandlung!

Wollen Sie als Verhandlungspartner nicht ganz so „unnahbar“ in Erscheinung treten, aber dennoch nicht viel von Ihrer Position preisgeben, machen Sie zwischendurch kleine Zugeständnisse, wobei aber der eigene „Verlust“ gering zu halten ist. Gehen Sie „scheibchenweise“ vor. Durch diese Taktik gewinnen Sie Zeit, um sich weitere...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 1.4.2014
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft
• ISBN-10: 3-7094-0471-1 / 3709404711
• ISBN-13: 978-3-7094-0471-3 / 9783709404713