IT-Projekte erfolgreich durchführen (eBook)
144 Seiten
Carl Hanser Fachbuchverlag
978-3-446-45825-3 (ISBN)
| 1 | Wollen Sie wirklich? |
| 1.1 | Appell an die Entscheider |
„Alles soll besser werden, nur ändern darf sich nichts.“ Unter dieser Maxime ist es schwer, erfolgreich einen Change-Prozess einzuleiten. Denn neue Software verändert eine Organisation – sie muss mit deren Prozessen verschmelzen, zu ihrem Bestandteil werden und darf nicht auf diese aufgepflanzt werden, nur dann erzeugt sie einen hohen Mehrwert.
Darum ein Gedankenanstoß, der von Herzen kommt: Geben Sie nicht grünes Licht zu einem Projekt, hinter dem Sie nicht stehen und von dessen Nutzen Sie nicht überzeugt sind! Die Belegschaft spürt das und ein mögliches Resultat ist, dass die gesteckten Ziele nicht erreicht werden. Die Investition würde sich dann nicht oder nur bedingt auszahlen und das müssen Sie natürlich vermeiden. Gehen Sie in sich und seien Sie hier ehrlich zu sich selbst!
Leider erlebe ich es immer wieder, dass Entscheider zwar die Mittel bewilligen, aber die Verantwortung für die Einführung dann gerne an jemanden delegieren. Mit dem Projekt möchten sie möglichst nichts zu tun haben. So geht das nicht! Ihr Unternehmen muss spüren, dass Sie voranmarschieren.
Deshalb sind folgende Fragen so wichtig: Wollen Sie die Veränderung? Ist das Geld gut investiert? Sind Sie davon überzeugt, dass sich der finanzielle, aber auch der personelle Aufwand lohnt? Wenn die Antwort „Nein“ lautet, dann sollten Sie es besser lassen. Bei einem „Ja“ ergeben sich Pflichten für Sie, denen Sie sich nicht entziehen können.
| 1.2 | Ist das Projekt Teil einer Unternehmensstrategie? |
Den Strategen unter Ihnen sei jetzt schon gesagt: Heutzutage ergeben sich aus Veränderungen in der digitalen Landschaft auch Optionen und Wettbewerbsvorteile, die nicht nur der Verbesserung der Kernprozesse dienen. Denn die Einführung eines neuen Systems stellt, wie wir lernen werden, zwangsläufig vorhandene Prozesse und somit Denk-, Sicht- und Arbeitsweisen auf den Prüfstand.
Das ist eine Chance. Eine doppelte, denn es kann nicht nur eine Ist-Aufnahme der vorhandenen Prozesse durchgeführt werden, um diese zu optimieren, sondern auch der erste Schritt in die Arbeitswelt 4.0 sein. Überlegen Sie, ob es nicht an der Zeit ist, eine digitale Strategie für das Unternehmen zu entwerfen und dies als initialen Zeitpunkt dafür zu sehen.
Sie fragen sich, was eine digitale Strategie ist? Diesem Thema widme ich mich etwas später in diesem Buch. Das Wichtigste zuerst.
| 1.3 | Gefahren für das Projekt |
Gehen wir in die Vollen: Was ist vom Management gefordert, außer dem eigenen Willen und dem Bereitstellen von Manpower und einem passenden und flexiblen Budget?
| 1.4 | Studienergebnisse der GPM |
Kontrolle ist gefordert. Um das zu „belegen“, habe ich hier einige Studienergebnisse der GPM – Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. zum Thema „Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit“ abgebildet. Selbstverständlich widmen wir uns allen fünf „Problembereichen“ in diesem Buch.
| 1.5 | Häufige Probleme |
| Rang | Kategorie | Problem |
| 1 | Rahmenbedingungen | Topmanagement nutzt das Projektportfoliocontrolling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung. |
| 2 | Projektziele und Projektplanung | Unvollständiger Projektressourcenplan |
| 3 | Projektleitung/-umsetzung/-steuerung | Das personenbezogene Veränderungsmanagement ist mangelhaft. |
| 4 | Projektziele und Projektplanung | Mangelhaft/nicht systematische Machbarkeitsanalyse im Projektvorfeld |
| 5 | Zusammenarbeit mit externen Akteuren | Probleme durch Veränderungen der Anforderungen seitens des Kunden |
Die fünf häufigsten Probleme sehen Sie in der Tabelle. Punkt 1 nennt das Management, das die Möglichkeiten zum Controlling des Projekts nicht nutzt. Kontrolle behalten. Darum geht es. Darum lesen Sie allerdings dieses Buch. Mittel dazu sind Kommunikation und Dokumentation.
Punkt 2 weist darauf hin, dass es Lücken im Ressourcenplan gibt. Das bedeutet: Es können nicht alle Teilschritte eines Projekts zeitgerecht, finanziell oder mit genügend Manpower angegangen werden, um den Zeitplan einzuhalten oder Teilschritte möglich zu machen.
Punkt 3 fordert auf, die Veränderung im Unternehmen nicht nur anzukündigen und durchzusetzen, sondern die Anwender auch auf die Reise mitzunehmen. Heutzutage sind Top-Down-Entscheidungen annähernd obsolet.
Punkt 4 nennt den Begriff der „Machbarkeitsanalyse“, welcher mir sympathisch ist. Einem potenziellen Lieferanten und Partner zu „glauben“, dass er Ihre Anforderungen löst, ist zu wenig. Sie müssen sich davon überzeugen. Dies geschieht durch Ausprobieren klarer Teststellungen und das Hinterfragen der Ergebnisse. Dazu müssen Sie allerdings wissen, was Sie testen wollen.
Punkt 5 ist dann ein „Moving Target“. Das bedeutet, dass Sie eine Anforderung an den Lieferanten stellen, die sich dann im Laufe des Projekts immer wieder ändert. Erst soll es blau sein, dann rot, dann grün. So etwas passiert. Nur, dass auch kleine Änderungen Rattenschwänze an Zeit und somit Geld nach sich ziehen können. Besser gleich wissen, was man will. Später mehr dazu.
| 1.6 | Starker Einfluss auf den Projekterfolg |
| Rang | Kategorie | Problem |
| 1 | Projektziele und Projektplanung | Unklare Projektziele oder mangelnde Dokumentation der Projektziele |
| 2 | Projektleitung/-umsetzung/-steuerung | Änderungen in der Aufgabenstellung nicht systematisch... |
| Erscheint lt. Verlag | 6.8.2018 |
|---|---|
| Verlagsort | München |
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Mathematik / Informatik ► Informatik |
| Schlagworte | IT-Projekt • Projekt • Projektmanagement |
| ISBN-10 | 3-446-45825-5 / 3446458255 |
| ISBN-13 | 978-3-446-45825-3 / 9783446458253 |
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