Produktionsfaktor Personal in einem Unternehmen (eBook)
174 Seiten
Books on Demand (Verlag)
978-3-8192-7315-5 (ISBN)
Matthias Straub, Jahrgang 1964, schlug zunächst nach seiner Mittleren Reife eine Beamtenlaufbahn in der Kommunalverwaltung ein. Bereits kurz nach der Staatsprüfung kam er in den Bereich des Personalmanagements, dem er bis heute treu blieb. Das Beamtenrecht ließ ihm keine Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung offen, weshalb er nach 12 Jahren den Ausstieg aus dem sicheren Hafen wagte und bei einem kommunalen Energieversorger als Sachbearbeiter in der Personalverwaltung anheuerte. Nach Abschluss eines berufsbegleitenden Betriebswirtschaftsstudiums übernahm er nach und nach Projektarbeiten im Personalbereich, führte einige Jahre eine Arbeitsgruppe in der Personalabteilung und ist nun seit vielen Jahren als Personalleiter des Unternehmens mit 700 Mitarbeitern gesamtverantwortlich für das Personalmanagement und dessen Strategie. Seit 2012 ist er außerdem in Personalunion Geschäftsführer einer zum Konzern gehörenden Gesellschaft mit mehr als 80 Mitarbeitern und führt ausgestattet mit Prokura der Dachgesellschaft eine Hauptabteilung mit Aufgaben auch über die Personalwirtschaft hinaus. Als Mitglied im Arbeitgeberverband, als beisitzender Richter am Sozialgericht und Arbeitsgericht sowie als aktiver Netzwerker ist er immer auf der Suche nach Lösungen für den Personalbereich. Er ist auch Mitglied im Vorstand der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Rhein-Neckar e.V., die in der Metropolregion Heidelberg/Mannheim/Ludwigshafen berufsbegleitende Bachelor- und Masterstudiengänge anbietet, aber auch hochwertige Weiterbildungsangebote für Betriebswirtschaft, Recht und Personal im Portfolio hat. Als Referent und Mitglied des erweiterten Vorstandes für den Verband kommunaler Unternehmen (VKU), für den Bundesverband der Energie- und Wasserversorgung (BDEW) sowie bei Gastvorlesungen an der SRH Hochschule Heidelberg und der FH Kaiserslautern gibt er gerne sein Fachwissen und seine Praxiserfahrung weiter.
4. Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter trägt entscheidend zum Erfolg des Unternehmens bei. Leisten die Mitarbeiter die zu erfüllenden Aufgaben ordnungsgemäß und gut, steht dem Erfolg des Unternehmens nichts entgegen, zumindest in Bezug auf die Ressource Personal. Liegt die Leistung der Mitarbeiter unter dem Durchschnitt, oder unter einer Norm, sind Probleme vorprogrammiert. Arbeit wird von Menschen erledigt und Arbeit ist ein wichtiger Produktionsfaktor. Wird er nicht in dem Maß erbracht, das für einen ordnungsgemäßen Ablauf oder Erfolg notwendig ist, kann das Unternehmen langfristig nicht erfolgreich sein.
Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ist dabei ein sehr vielschichtiges Thema. Die nachfolgenden Unterpunkte befassen sich deshalb damit.
4.1. Ist die Leistung der Mitarbeiter im Blick?
Die Frage, ob das Unternehmen die Leistung der Mitarbeiter im Blick hat, scheint zunächst rhetorisch. Man würde behaupten wollen, dass es kein Unternehmen gibt, bei dem dies nicht so ist. Ich behaupte hingegen:
Es gibt viele Unternehmen und/oder Verwaltungen oder andere Organisationen, bei denen die Leistung der Mitarbeiter eben nicht im Blickpunkt steht. Die Leistungen von Mitarbeitern im Blick zu haben bedeutet nicht, sie ständig zu kontrollieren oder sogar explizit zu messen. Es bedeutet eher, dass die Leistung im Rahmen der Führungsaufgabe eines Vorgesetzten immer im Zusammenhang aller Umstände gesehen wird. Diese Umstände sind:
Der Umfang der zu erfüllenden Aufgaben, die Qualität und Quantität, die notwendige Qualifikation und dafür eingesetzte Arbeitsprozesse stehen auf der Seite der „harten Faktoren“.
Auf der Seite der „weichen Faktoren“ stehen die persönlichen Umstände und Verhältnisse des Mitarbeiters.
Die Führungskraft hat dabei die Aufgabe, anhand aller Umstände die Leistungserfüllung des Mitarbeiters zu spiegeln. Ergeben sich Hinweise, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht mehr richtig erfüllt, so hat die Führungskraft die Hintergründe dafür zu hinterfragen, Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten und gegebenenfalls sogar die Situation angemessen zu sanktionieren.
Besonders gute Leistungen sollen auch erkannt und benannt werden und zielgerichtet belohnt werden. Dies hat etwas mit Anerkennung zu tun und trägt zu einer guten Kultur im Unternehmen bei. Sie hierzu den besonderen Unterpunkt.
Sicherlich ist das Thema Leistungsfähigkeit bzw. Leistungsbilanz eines Mitarbeiters nicht einfach und meist mit Emotionen verbunden. Oftmals hat ein Leistungsabsturz von einem Mitarbeiter auch mit persönlichen Schicksalen oder Krankheiten zu tun. Doch es ist unabdingbar, immer ein Auge darauf zu haben. Leistung und Gegenleistung müssen auch im Arbeitsverhältnis grundsätzlich ausgewogen sein. Der Arbeitgeber zahlt das vertraglich vereinbarte Gehalt und der Arbeitnehmer erbringt dafür die vertraglich geschuldete und vereinbarte Arbeit. Diese Waage darf für einen Zeitraum auch mal „etwa schief“ sein, auf Dauer kann dies jedoch nie bestehen. Das würde in der Unternehmenskultur wahrgenommen werden und zu weitergehenden Störungen führen. Außerdem bliebe dann der Erfolg irgendwann auch aus.
4.2. Arbeitsunfähigkeitsquote, Ausfallzeiten (Krankenstand)?
Die Arbeitsunfähigkeitsquote beschreibt das Verhältnis Anzahl der Beschäftigten zur Anzahl von krank gemeldeten Fällen. Also, wie viele Mitarbeiter von der Belegschaft in einem bestimmten Zeitraum, meist in einem Kalenderjahr, krankgemeldet waren.
Der Krankenstand geht noch einen Schritt weiter und summiert alle Krankentage von allen krankgeschriebenen Mitarbeitern in einem Zeitraum, meist auch einem Kalenderjahr, auf.
Beide statistischen Größen sind für die Personalwirtschaft ein sehr wichtiger Faktor und damit auch für die Produktivität des Unternehmens. Beide Werte sollten dem Unternehmen immer bekannt sein. Das Unternehmen kann in der Regel diese Auswertung anhand der zeitwirtschaftlichen Erfassungen selbst ermitteln. Es kann sich dabei aber auch der kostenlosen Hilfe der gesetzlichen Krankenkassen bedienen. Fast alle großen Krankenkassen in Deutschland stellen den Arbeitgebern der Artikel Statistiken zur Verfügung.
Darüber hinaus sollte auch immer ein Vergleich zumindest mit der Branche, eventuell aber sogar mit dem gesamten Markt stattfinden. Auch diesen Vergleich ziehen in der Regel immer die gesetzlichen Krankenkassen bei den Jahreserhebungen.
Was sagen uns nun diese Werte?
Zunächst kennen wir unsere eigenen Produktionsausfälle beim Faktor Arbeit. Unterstellt das Unternehmen, dass dadurch Arbeit liegen bleibt, ist der Ausfall von Arbeit gleichzusetzen mit Ausfall von Produktivität und damit Gewinn/Erfolg.
Zusätzlich muss sich das Unternehmen im Markt und in der Branche vergleichen können, um die eigene Stabilität ermitteln zu können. Wird zum Beispiel festgestellt, dass sich ein Unternehmen mit den Werten der Arbeitsunfähigkeitsquote und dem Krankenstand enorm oberhalb des Vergleichs am Markt bewegt, muss reagiert werden.
In erster Linie sagt eine derartige Abweichung aus, dass im eigenen Unternehmen die Mitarbeiter mehr krank sind als in vergleichbaren anderen Unternehmen. Als erste Aktion sollte diese Tatsache versucht werden zu hinterfragen, also die Gründe dafür zu finden. Hat man die Gründe gefunden, sollte versucht werden, der Situation gegenzusteuern und die Quoten wieder zu verbessern.
Oftmals erzeugen eine hohe Arbeitsunfähigkeitsquote und ein hoher Krankenstand in einem Unternehmen addierende Effekte mit enorm negativen Auswirkungen auf das Unternehmen. Aufgrund der Entgeltfortzahlungspflicht bei Arbeitsunfähigkeit und oftmals noch zusätzlichen Leistungen aus dem Tarifvertrag oder von Betriebsvereinbarungen erzeugen Krankheitsfehlzeiten Personalkosten ohne Gegenleistung. Zusätzlich muss oftmals Mehrarbeit von anderen Mitarbeitern erledigt werden, um die Aufgaben doch noch zu erfüllen. Diese wiederum erzeugen ebenfalls zusätzliche Personalkosten.
Hohe Arbeitsunfähigkeitsquoten und hohe Krankenstände dürfen von einem Unternehmen nie hingenommen werden!
4.3. Ist Leistung und Gegenleistung in Balance?
Der Inhalt eines Arbeitsvertrages ist das Versprechen der einen Vertragspartei, die geforderte Arbeit für den Arbeitgeber zu erledigen und dafür den ausgemachten Lohn zu erhalten. Wie bei jedem Vertrag ist es auch bei einem Arbeitsvertrag sehr wichtig, dass Leistung und Gegenleistung in Balance sind.
Niemand möchte im Rahmen eines Kaufvertrages einen Gegenstand kaufen, der minderwertig ist und nachweislich nicht die versprochenen Eigenschaften hat, die einem beim Kaufvertrag versprochen wurde. Und genauso verhält es sich eben beim Arbeitsvertrag. Ein Arbeitgeber möchte niemanden beschäftigen, der gemessen an den Leistungen, die erbracht werden, einen viel zu hohen Lohn erhält.
Bei Neueinstellungen in einem Unternehmen hat man von dem künftigen Mitarbeiter zunächst nur eine Momentaufnahme in der Form von Bewerbungsunterlagen. Darüber hinaus finden in aller Regel auch Bewerbungsgespräche statt oder gegebenenfalls sogar Assessment-Center. Trotzdem ist es dem Arbeitgeber bei weitem nicht möglich, den künftigen Mitarbeiter in Gänze zu erkennen. Dafür sieht das Kündigungsschutzgesetz in Deutschland die Möglichkeit vor, während der ersten 6 Monate der Beschäftigung den Arbeitsvertrag vereinfacht wieder zu kündigen. Vereinfacht deshalb, weil der Arbeitnehmer während dieser Zeit keine Kündigungsschutzklage einreichen kann. Genau aus diesem Grund ist es unheimlich wichtig, dass bei Neueinstellungen Leistungen und Gegenleistung sehr genau beobachtet werden.
Aber auch bei Mitarbeitern, die schon langjährig im Unternehmen beschäftigt sind, sollte trotzdem ein immer wiederkehrender Modus bestehen, über den man über Leistung und Gegenleistung spricht. Hier bietet sich in der personalwirtschaftlichen Praxis insbesondere an, sogenannte Mitarbeitergespräche einzurichten und diese ernsthaft auch zu führen.
Unabhängig von derartigen Jahresgesprächen muss die jeweilige Führungskraft immer einen Blick auf die Leistungen ihrer Mitarbeiter haben. Die Führungskraft ist unter anderem für diese Aufgabe vom Unternehmen beauftragt und muss diese ernst nehmen. Die Nähe zu den Mitarbeitern macht es nämlich möglich, diese Aufgabe problemlos zu erfüllen, ohne dabei den großen „Überwacher“ zu spielen. Dies muss in der Praxis nämlich nicht passieren. Besteht in dem Team grundsätzlich eine gute Kommunikationskultur, erkennt die Führungskraft Leistungseinbrüche ohnehin und kann entsprechend reagieren bzw. gegensteuern.
Die Möglichkeiten der Reaktion seitens des Unternehmens in einem Fall von Ungleichmäßigkeit zwischen erbrachter Arbeit und dem dafür erhaltenen Lohn sind sehr vielfältig. Es beginnt meist mit der Erkenntnis und der Einsicht der Sachlage in einem Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. In dieser Phase sollten auch nur der Mitarbeiter und seine Führungskraft eingebunden sein.
In...
| Erscheint lt. Verlag | 12.8.2025 |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Volkswirtschaftslehre |
| Schlagworte | Führungskräfteverantwortung • Personalentwicklung • Personalplanung • strategische Personalwirtschaft • Unternehmenskultur |
| ISBN-10 | 3-8192-7315-8 / 3819273158 |
| ISBN-13 | 978-3-8192-7315-5 / 9783819273155 |
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