Strategisches Management (eBook)

Die Kunst des strategischen Managements beherrschen und in der dynamischen Geschäftswelt von heute erfolgreich sein

Fouad Sabry (Autor)

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2024 | 1. Auflage
249 Seiten
Eine Milliarde Sachkundig [German] (Verlag)
978-0-00-054266-3 (ISBN)

Infos

Was ist strategisches Management

Im Bereich des Managements umfasst strategisches Management die Formulierung und Umsetzung der wichtigsten Ziele und Initiativen, die von den Managern einer Organisation im Namen der Stakeholder ergriffen werden. basierend auf der Berücksichtigung von Ressourcen und einer Bewertung der internen und externen Umgebungen, in denen die Organisation tätig ist. Strategisches Management gibt einem Unternehmen die allgemeine Richtung vor und umfasst die Festlegung der Ziele der Organisation, die Entwicklung von Richtlinien und Plänen zur Erreichung dieser Ziele und die anschließende Zuweisung von Ressourcen zur Umsetzung der Pläne. Akademiker und praktizierende Manager haben zahlreiche Modelle und Rahmenwerke entwickelt, um die strategische Entscheidungsfindung im Kontext komplexer Umgebungen und Wettbewerbsdynamiken zu unterstützen. Strategisches Management ist nicht statischer Natur; Die Modelle können eine Feedbackschleife enthalten, um die Ausführung zu überwachen und die nächste Planungsrunde zu informieren.

Wie Sie profitieren

(I) Einblicke und Validierungen zu folgenden Themen:

Kapitel 1: Strategisches Management

Kapitel 2: Marketing

Kapitel 3: Strategische Planung

Kapitel 4: Marketingmanagement

Kapitel 5: Wettbewerbsvorteil

Kapitel 6: Wettbewerbsanalyse

Kapitel 7: Porters Fünf-Kräfte-Analyse

Kapitel 8 : SWOT-Analyse

Kapitel 9: Porters generische Strategien

Kapitel 10: Strategiedynamik

Kapitel 11: Marketingstrategie

Kapitel 12: Wertschöpfungskette

Kapitel 13: Michael Porter

Kapitel 14: Stratege

Kapitel 15: Situationsanalyse

Kapitel 16: Ressourcenbasiert Ansicht

Kapitel 17: Diversifikation (Marketingstrategie)

Kapitel 18: Produktive Effizienz

Kapitel 19: Hyperwettbewerb

Kapitel 20: Strategisch Wettbewerbsfähigkeit

Kapitel 21: Strategie und Unsicherheit

(II) Beantwortung der häufigsten öffentlichen Fragen zum strategischen Management.

(III) Beispiele aus der Praxis für die Verwendung von Strategisches Management in vielen Bereichen.

An wen sich dieses Buch richtet

Profis, Studenten und Doktoranden, Enthusiasten, Hobbyisten und diejenigen, die darüber hinausgehen wollen Grundkenntnisse oder Informationen für jede Art von strategischem Management.

Textauszug

Kapitel 1: Strategisches Management

Im Bereich des Managements umfasst strategisches Management die Formulierung und Umsetzung der wichtigsten Ziele und Initiativen einer Organisation im Namen ihrer Stakeholder unter Berücksichtigung der Ressourcen der Organisation und ihres internen und externen Umfelds.

Etablierung einer "unverwechselbaren und wertvollen [Markt-]Position"

Kompromisse eingehen, indem man auswählt, "was man nicht tun soll".

Erreichen von "Fit" durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die gewählte Strategie.

Die Unternehmensstrategie erfordert eine Antwort auf die grundlegende Frage: "In welchem Geschäft sollten wir tätig sein?" Der Zweck der Geschäftsstrategie besteht darin, die Frage zu beantworten: "Wie werden wir in dieser Branche konkurrieren?"

In der Managementtheorie und -praxis wird häufig zwischen strategischem Management und operativem Management unterschieden, wobei sich das operative Management in erster Linie mit der Verbesserung der Effizienz und der Kostenkontrolle innerhalb der strategischen Parameter einer Organisation befasst.

Strategische Managementprozesse und -aktivitäten

Die Definition von Strategie ist "die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens sowie die Annahme von Handlungsoptionen und die Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind".

Die Formulierung einer Strategie erfordert eine Analyse des Betriebsumfelds der Organisation, gefolgt von einer Reihe strategischer Entscheidungen darüber, wie die Organisation wettbewerbsfähig sein wird. Die Formulierung schließt mit einer Liste von organisatorischen Zielen bzw. Zielen und Maßnahmen. Die Analyse des Umfelds umfasst:

Die abgelegene externe Umgebung, die die politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, rechtliche und ökologische Landschaft (PESTLE) umfasst; Die fünf Kräfte von Porter: das Wettbewerbsverhalten konkurrierender Organisationen, die Verhandlungsmacht von Käufern/Kunden und Lieferanten, die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer in der Branche und die Fähigkeit der Käufer, Produkte zu ersetzen; und

Internes Umfeld in Bezug auf die Stärken und Schwächen der Ressourcen des Unternehmens (d. h. seine Mitarbeiter, Prozesse und IT-Systeme).

Strategische Entscheidungen basieren auf der Umweltverträglichkeitsprüfung und sind Antworten auf strategische Fragen zur Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, z. B. wie es im Wettbewerb stehen wird:

Was ist das Geschäft der Organisation?

Wer ist der Zielmarkt des Unternehmens für seine Produkte und Dienstleistungen?

Wo sind die Kunden und wie kaufen sie ein? Was definiert "Wert" für den Kunden?

Welche Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen sollten in das Angebotsportfolio aufgenommen oder weggelassen werden?

Wie groß ist die geografische Reichweite der Organisation?

Was unterscheidet das Unternehmen in den Augen von Kunden und anderen Stakeholdern von seinen Mitbewerbern?

Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollte die Organisation entwickeln?

Was sind die wichtigsten Chancen und Risiken für das Unternehmen?

Wie kann das Unternehmen sowohl durch sein Kerngeschäft als auch durch neue Unternehmungen expandieren?

Wie kann das Unternehmen seinen Wert für Investoren steigern?

Der zweite große Prozess des strategischen Managements ist die Implementierung, die Entscheidungen über die Ausrichtung und Mobilisierung der Ressourcen der Organisation (d. h. Mitarbeiter, Prozesse und IT-Systeme) auf die Ziele beinhaltet. Die Umsetzung führt unter anderem in die Ressourcenstruktur der Organisation (z. B. nach Produkt oder Dienstleistung oder Geografie), Führungsvereinbarungen, Kommunikation, Anreize und Überwachungsmechanismen, um den Fortschritt bei der Erreichung von Zielen zu verfolgen.

Wenn ein Vorteil durch die Planung der Reihenfolge und des Zeitpunkts des Einsatzes von Ressourcen bei gleichzeitiger Berücksichtigung der wahrscheinlichen Fähigkeiten und des Verhaltens des Wettbewerbs erzielt wurde, wurde eine Strategie angewendet.

Bruce Henderson

Im Jahr 1988 skizzierte Henry Mintzberg die zahlreichen Definitionen und Perspektiven von Strategie, die sich sowohl in der akademischen Forschung als auch in der realen Anwendung widerspiegeln. Er untersuchte den strategischen Prozess und stellte fest, dass er deutlich flüssiger und unvorhersehbarer war als bisher angenommen. Aus diesem Grund war er nicht in der Lage, einen einzigen Prozess zu identifizieren, der als strategische Planung bezeichnet werden könnte. Mintzberg kommt stattdessen zu dem Schluss, dass es fünf verschiedene Arten von Strategien gibt:

Ähnlich wie das Konzept der strategischen Planung ist Strategie als Plan eine Vorgehensweise, die darauf abzielt, eine vorgegebene Reihe von Zielen zu erreichen. Strategie als Muster – ein konsistentes Muster vergangenen Verhaltens, bei dem eine Strategie im Laufe der Zeit realisiert wird, anstatt absichtlich formuliert zu werden. Dort, wo das tatsächliche Muster von dem beabsichtigten abwich, nannte er die Strategie emergent; Strategie als Position – Positionierung von Marken, Produkten oder Unternehmen auf dem Markt, basierend auf dem konzeptionellen Rahmen von Verbrauchern oder anderen Stakeholdern; eine Strategie, die in erster Linie von Faktoren außerhalb des Unternehmens bestimmt wird; Eine Strategie ist ein bestimmtes Manöver, das darauf abzielt, einen Rivalen zu überlisten. und

Strategie als Perspektive – Umsetzung der Strategie auf der Grundlage einer "Theorie des Geschäfts" oder als natürliche Erweiterung der Denkweise oder ideologischen Perspektive der Organisation.

Im Jahr 1998 klassifizierte Mintzberg diese fünf Arten von Managementstrategien in drei Kategorien und zehn "Denkschulen". Sie besteht aus informellen Design- und Konzeptionsschulen, formalen Planungsschulen und Schulen für analytische Positionierung. Die zweite Gruppe, bestehend aus sechs Schulen, beschäftigt sich mehr mit der tatsächlichen Umsetzung des strategischen Managements als mit der Vorgabe optimaler Pläne oder Positionen. Die sechs Schulen bestehen aus unternehmerischen, visionären, kognitiven, lernenden/adaptiven/aufstrebenden, Verhandlungs-, Unternehmenskultur- und Geschäftsumfeldern. Die dritte und letzte Gruppe besteht aus einer einzigen Schule, der Konfigurations- oder Transformationsschule, die ein Hybrid der anderen Schulen ist, die in Phasen, organisatorische Lebenszyklen oder "Episoden" unterteilt sind.

Die Disziplin des strategischen Managements entstand in den 1950er und 1960er Jahren. Die einflussreichsten frühen Mitwirkenden waren Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler und Igor Ansoff. Alfred Chandler verstand die Bedeutung der Koordination von Managementaktivitäten innerhalb einer umfassenden Strategie. In der Regel tauschten Manager Informationen zwischen den Abteilungen aus, um die Interaktion zwischen den Funktionen zu erleichtern. Chandler betonte die Bedeutung einer langfristigen Perspektive bei der Betrachtung der Zukunft. Chandler zeigte 1962 in seinem bahnbrechenden Werk Strategy and Structure, dass ein Unternehmen eine langfristig koordinierte Strategie benötigt, um Struktur, Richtung und Fokus zu bieten. Der Autor stellt kurz und bündig fest: "Struktur folgt Strategie", die Chandler schrieb:

"Strategie ist die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens sowie die Festlegung von Handlungsoptionen und die Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind."

Igor Ansoff erweiterte Chandlers Arbeit, indem er neue Konzepte und Wörter einführte. Er erstellte eine Matrix, um Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung, horizontale und vertikale Integration sowie Diversifizierungsstrategien zu vergleichen. Er glaubte, dass das Management das Netz nutzen könne, um sich systematisch auf die Zukunft vorzubereiten. In seinem Klassiker "Unternehmensstrategie" von 1965 entwickelte er die Gap-Analyse, um die Lücke zwischen der aktuellen Realität und den Zielen zu verdeutlichen und "gap-reduzierende Maßnahmen" zu entwickeln.

Die Ausrichtung der strategischen Forschung verlief parallel zu einem großen Paradigmenwechsel im Wettbewerb der Unternehmen, nämlich einem Wechsel von einer produktionszentrierten zu einer marktzentrierten Ausrichtung. Vor den 1950er Jahren war das vorherrschende Konzept in der Strategie, ein Produkt von hoher technischer Qualität herzustellen. Es wurde angenommen, dass man keine Probleme haben würde, einen Gewinn zu erzielen, wenn man ein Produkt entwickelte, das gut funktionierte und langlebig war. Der Begriff dafür lautete Produktionsorientierung. Henry Ford sagte einmal über das Model T: "Jeder Kunde kann ein Auto in jeder beliebigen Farbe lackieren lassen, solange es schwarz ist."

Der Kunde wurde im Laufe der Zeit zur treibenden Kraft hinter allen strategischen Geschäftsentscheidungen. In den Jahrzehnten seit seiner Einführung wurde dieses Marketingkonzept neu formuliert und umbenannt in Marktorientierung, Kundenorientierung, Kundennähe, Kundenorientierung, Kundenorientierung und Marktfokus.

Im Jahr 1985 fasste Ellen Earle-Chaffee zusammen, was ihrer Meinung nach die Schlüsselelemente der Theorie des strategischen Managements waren, für die es in den 1970er Jahren eine breite Zustimmung gab, und schrieb, dass die Theorie des strategischen Managements hauptsächlich aus Folgendem besteht:

beinhaltet die Anpassung der Organisation an ihr Betriebsumfeld; Ist flüssig und kompliziert. Veränderungen erzeugen neuartige Umstände, die unstrukturierte, sich nicht wiederholende Reaktionen erfordern; Beeinflusst die Organisation als Ganzes,...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 27.3.2024
• Übersetzer: Daniel Hueber
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft
• ISBN-10: 0-00-054266-0 / 0000542660
• ISBN-13: 978-0-00-054266-3 / 9780000542663