Gefährliche Managementwörter
Campus (Verlag)
978-3-593-38291-3 (ISBN)
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Sprachnebel statt Klarheit, Schnörkel statt Präzision: Manager werfen mit bedeutungsschwangeren Wörtern um sich, ohne den Gehalt der Begriffe zu kennen. Im Business herrschen Sprechblasen vor, wo begriffliche Genauigkeit gefordert wäre. Viele Managementwörter verschleiern mehr, als sie erklären.
Führungskräfte haben Visionen, betonen Nachhaltigkeit, sehen Leistungsgrenzen: Was heißt das? Mangels begrifflicher Präzision gilt häufig inhaltliche Beliebigkeit. Dann verkommen Begriffe zu Worthülsen. Begrifflichkeiten werden aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt und werfen mehr Fragen auf, als sie Antworten geben. Wieder andere Wörter klingen trendig, bezeichnen aber zweifelhafte Konzepte. Fredmund Malik zeigt, wo die Problematik bestimmter Begriffe liegt. Seine Stärke in allen Büchern ist es, vor einem irrationalen Überschwang zu warnen gerade auch bei der Sprache, die in der Wirtschaft en vogue ist.
Professor Dr. Fredmund Malik gilt als einer der führenden Beobachter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen und als konstruktiver Kritiker von Management-Lehre und -Praxis. Antworten und Lösungen für Probleme des General Managements entwickelt Malik anhand systemtheoretischer und kybernetischer Prinzipien, die einen hohen praktischen Gehalt und Nutzen für jede Führungskraftvorweisen. Seit Jahrzehnten kennt Prof. Dr. Fredmund Malik die Realität als erfolgreicher Unternehmer und Leiter des Malik Management Zentrum St.Gallen. Als Management Educator und Consultant pflegt er den Dialog mit Tausenden von Führungskräften.
"Führungskräfte müssen Menschen begeistern können (A -leader has to be able to fill people with enthusiasm).So oder so ähnlich tönt es aus den Magazinen; so steht es in Büchern. Das sind übliche Meinungen, die in praktisch jeder Diskussion vorkommen. Es sind Standardaussagen in den einschlägigen Instrumenten, sprich den Auswahl- und Beurteilungsverfahren und den darauf gestützten Gutachten, von Headhuntern und Eignungstestern, und es sind Standardkategorien in den Kompetenztests.Man unterstellt eine positive Beziehung zwischen Begeisterung und Leistung. Man glaubt, je mehr jemand begeistert ist von dem, was er zu tun hat, desto mehr Leistung werde er erbringen. Das mag plausibel klingen, wo aber sind die Beweise?Es gibt keine Beweise. Anscheinend ist das noch niemandem aufgefallen: Es gibt keine Untersuchung, die das Problem auch nur aufgeworfen hätte, ganz zu schweigen davon, dass diese Beziehung nachgewiesen worden wäre.Mögliche Untersuchungen würden schon daran scheitern, dass man Begeisterung weder messen noch operationalisieren kann; man kann Begeisterung auch nicht zum Zwecke eines Experiments herbeiführen. Die These von der Begeisterung klingt zwar "irgendwie" überzeugend, ist aber schierer Aberglaube. So stelle ich zwei andere Thesen auf:Je mehr jemand von etwas begeistert ist, desto geringer sind typischerweise seine Kenntnisse von der Sache und desto fragwürdiger sind daher seine Fähigkeit und seine Leistung.Echte Leistung, besonders die Spitzenleistung, benötigt keine Begeisterung; diese ist im Gegenteil eher hinderlich. Was benötigt wird, sind Kompetenz und Erfahrung.Meine beiden Thesen mögen abenteuerlich klingen. Die Bestätigungen dafür sind aber zahlreich. Jeder kennt Leute, die zwar hochbegeistert Ski fahren oder Tennis spielen - leider aber schlecht. Und man kennt andere Leute, die diese Sportarten hervorragend ausüben - ohne sonderliche Begeisterung. Sie haben womöglich Freude daran, meistens aber nur, solange sie es als Hobby betreiben. Wer es berufsmäßig tut oder tun muss, wie Skilehrer oder Tennisprofis, ist weit mehr von Pflichtbewusstsein und Professionalität, vielleicht auch Vertragserfüllung, Ehrgeiz oder Geldgier geprägt als von Begeisterung. Auch der interessanteste Beruf kann nicht ein Leben lang mit Begeisterung verbunden sein. Man kann im Übrigen gar nicht ständig begeistert sein; das nutzt sich schnell ab. Handwerker, Arbeiter, Lehrer, Kellner, Krankenschwestern, Ärzte und Führungskräfte in der Wirtschaft sind für die Berufsausübung weder auf Begeiterung angewiesen, noch ist sie hilfreich.Für erbrachte Spitzenleistungen blicke man auf den Sport, insbesondere auf den Profisport und die damit verbundenen Herausforderungen. Ein erfahrener Sportler ist vor einem schwierigen Wettbewerb alles andere als begeistert; er wüsste gar nicht, was ihm das helfen sollte.Was dem Sportler hilft, ist das Wissen, ausreichend trainiert zu haben, seine Disziplin zu beherrschen und in Hochform zu sein. Beim Bergsteigen konnte ich das oft genug selbst erleben, und alle Tourenberichte über schwierige bis extreme Bergtouren bestätigen das. Nur bei den leichten Touren gibt es so etwas wie Begeisterung. Selbst wenn es während der Vorbereitung auf eine Expedition oder an ihrem Beginn Begeisterung gibt, so hält sie niemals lange genug an, um jemanden zum Gipfel zu bringen. Dafür sind andere Dinge nötig. Am Gipfel selbst mag es Begeisterung geben, aber dann ist die Leistung schon erbracht. Und Begeisterung gibt es auch nur dann, wenn man nicht noch einen schwierigen, langen Abstieg vor sich hat, denn dann ist nochmals Leistung nötig, nicht selten der schwierigere Teil. Nein, Begeisterung istkeine Kategorie vor der Leistung und für die Leistung. Begeisterung kommt danach."
| Sprache | deutsch |
|---|---|
| Maße | 140 x 215 mm |
| Gewicht | 368 g |
| Einbandart | gebunden |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management |
| Schlagworte | Begriff • business • CD-ROM, DVD-ROM / Wirtschaft/Management • Hardcover, Softcover / Wirtschaft/Management • HC/Wirtschaft/Management • Management • Sprache • Unternehmensführung • Wirtschaftssprache • Wort • Wort / Wörter |
| ISBN-10 | 3-593-38291-1 / 3593382911 |
| ISBN-13 | 978-3-593-38291-3 / 9783593382913 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
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