Führen auf Augenhöhe (eBook)

Die Kraft von Beziehungen, Offenheit und Vertrauen

Edgar H. Schein, Peter A. Schein (Autoren)

eBook Download: EPUB

2025 | 2. Auflage
174 Seiten
Vahlen (Verlag)
978-3-8006-7500-5 (ISBN)

Infos

Entdecken Sie ein agileres, demokratischeres und effektiveres Führungsmodell von dem legendären Wirtschaftswissenschaftler Edgar Schein und dem Silicon-Valley-Manager Peter Schein.
Sie sind der Meinung, dass Führung heute erfordert, dass Menschen über ihre hierarchischen Rollen hinausgehen und als menschliche Wesen miteinander in Beziehung treten - was sie als Führung auf Augenhöhe bezeichnen. In solchen Beziehungen können neue Ideen frei fließen, Fehler sofort ans Licht kommen und Kurskorrekturen in Echtzeit vorgenommen werden, anstatt 'durch ein Komitee' oder auf Anweisung des einsamen heldenhaften CEO.
Insbesondere wird das Konzept der 'situativen Bescheidenheit' vorgestellt - d.h. Führungskräfte müssen heute zwischen verschiedenen Arten von Beziehungen wechseln, um mit der zunehmenden Komplexität einer Welt mit begrenztem Angebot, 'stiller Kündigung' und 'zwei Tagen im Büro' fertig zu werden.

Anhand von Beispielen aus dem Gesundheitswesen, der Regierung, dem Militär, der Technik und anderen Bereichen ist dies ein kompakter, leicht verständlicher Leitfaden für ein Führungsparadigma, das viel besser für eine Welt geeignet ist, die ebenso eine schnelle und flexible Reaktion auf Veränderungen sowie nach gegenseitigem Respekt und Vertrauen verlangt.
Kernaussagen des Buches sind:

1. Führung auf Augenhöhe wird erfolgreicher sein, wenn sie den Kontext und den Prozess in den Vordergrund stellt und sich weniger auf Inhalte und Fachwissen konzentriert.
2. Führung auf Augenhöhe wird sich mit Stammesdenken (Kulturkriegen) auseinandersetzen und Beziehungen aufbauen müssen, die nicht von unbewussten Vorurteilen geprägt sind.
3. Führung auf Augenhöhe muss den Machtmissbrauch Einzelner in Frage stellen.
4. Führung auf Augenhöhe unterstützt Teams dabei, agiler, anpassungsfähiger und kollaborativer zu werden, indem sie dazu beiträgt, die Führung auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern, Interessengruppen und Kunden zuzuschneiden.
5. Führung auf Augenhöhe hilft Führungskräften dabei, die Beziehungen und Arbeitsgruppen in einer globalen, mobilen Welt erfolgreich zu organisieren.
6. Führung auf Augenhöhe bedeutet, sowohl physisch als auch virtuell präsent zu sein, da die Organisationen immer globaler verteilt sind.

Das Buch richtet sich an Manager und Führungskräfte, Personen mit Motivation und Flexibilität für Veränderungen sowie Menschen, die eine Führungskultur suchen, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basiert.

Textauszug

27ZWEI

Mehr persönliche Beziehungen aufbauen

Wir beendeten Kapitel 1 mit der Feststellung, dass es in der heutigen unbeständigen Welt nicht möglich ist, eine Situation ganz allein zu bewältigen. Denn selbst bei maximaler situativer Achtsamkeit müssen viele der benötigten Informationen von anderen kommen, die über die notwendigen Schlüssel oder Puzzleteile verfügen. Führungskräfte müssen persönliche Beziehungen aufbauen, die es anderen ermöglichen, sich psychologisch sicher genug zu fühlen, um ihre Informationen und Einsichten mitzuteilen. Erst damit können sie (1) dazu beitragen, das Neue und Bessere zu verfeinern und zu klären, und (2), dass die Pläne des Teams umgesetzt werden können.

Anstatt nur mit den Daten, die Sie bereits kennen, an eine Situation heranzugehen, ist es wichtig, die Tatsache zu akzeptieren, dass Sie nicht alles wissen, was Sie wissen müssen. Das ist der erste Schritt, um nicht nur neue Erkenntnisse zu gewinnen, sondern auch anderen zu ermöglichen, ihr Wissen mit Ihnen zu teilen, um neue Ideen zu entwickeln und versteckte Fallen aufzudecken, die Ihre Initiative sonst zum Scheitern bringen könnten.

28Was ist eine Beziehung?

Eine Beziehung ist eine Reihe von gegenseitigen Erwartungen zwischen Menschen, bei denen das zukünftige Verhalten auf vergangenen Interaktionen beruht. Wir haben eine Beziehung, wenn wir das Verhalten des anderen bis zu einem gewissen Grad vorhersehen können.

Wenn wir sagen, dass wir eine »gute Beziehung« haben, meinen wir damit, dass wir ein gewisses Maß an Vertrauen in die Fähigkeit haben, vorauszusehen, wie die andere Person reagieren wird. Darüber hinaus haben wir in einer guten Beziehung zu einer anderen Person das Vertrauen, dass wir beide auf ein Ziel hinarbeiten, auf das wir uns entweder explizit oder implizit geeinigt haben. Dieses Gefühl der Erwartung ist eine weitere Möglichkeit, zwischenmenschliches Vertrauen zu beschreiben. Wir »wissen«, was wir voneinander erwarten können, und unser Vertrauensniveau spiegelt das Ausmaß wider, in dem unser Verhalten einander gegenüber konsequent und absichtlich vertrauenswürdig ist. Im Allgemeinen sind die gegenseitigen Erwartungen symmetrisch. Wenn ich Ihnen jedoch vertraue, aber Sie mir nicht vertrauen, ist unsere Beziehung unausgeglichen. Wenn ich dein Verhalten vorhersehen kann, du aber meins nicht, dann ist eine Beziehung noch nicht voll ausgebildet. Wenn ich dich liebe, aber du mich nicht liebst, haben wir vielleicht immer noch eine formale transaktionale Beziehung, aber sie ist asymmetrisch und instabil, und wir können nicht mit Sicherheit vorhersagen, ob sie fortschreiten oder enden wird.

Beziehungsebenen

Wir müssen über die gängige Behauptung, dass wir nur »gute« oder »schlechte« Beziehungen zueinander haben, hinausgehen. Betrachten wir stattdessen eher beschreibende Kategorien unter der Überschrift Beziehungsebenen (Schein, E. H., 2016; Schein & Schein, 2017, 2019, 2021). Alle Gesellschaften schreiben verschiedene Beziehungsebenen vor und lehren uns, wie sehr wir einander innerhalb jeder Ebene vertrauen und offen sein können. Das Ausmaß, in dem ich Ihnen vertrauen kann, 29und das Ausmaß, in dem Sie mir gegenüber offen sind und respektieren, was ich Ihnen sage, wird in unserer Kultur durch die Rollen gelehrt und gelernt, die wir in unseren täglichen Interaktionen (sowohl persönlich als auch als Teil von Arbeitsabläufen) spielen. In diesen Rollen ist implizit die Vorgabe enthalten, wie offen und vertrauensvoll wir sein sollen. Wenn wir einen engen Freund um Rat fragen, erwarten wir eine ehrliche Antwort. Wenn wir einen Gebrauchtwagen von einem Verkäufer kaufen, erwarten wir vielleicht ein weniger offenes und wahrheitsgemäßes Gespräch. Im Folgenden finden Sie eine grobe Aufschlüsselung der vier grundlegenden Beziehungsebenen und der Merkmale, die sie definieren (Abbildung 2.1).

Abbildung 2.1 Die vier grundlegenden Beziehungsebenen

Ebene Minus 1

Negative Beziehungen: gekennzeichnet durch Beherrschung, Zwang und unpersönliche Kontrolle auf der Grundlage einer ungleichen Machtverteilung (z. B. zwischen einem Wärter und einem Gefängnisinsassen).

Ebene 1

Transaktionale Beziehungen: rollen- und regelbasierte Interaktionen, wie sie in Dienstleistungsberufen und im Einzelhandel sowie in den meisten Formen »professioneller« Hilfsbeziehungen vorkommen.

Ebene 2

Ganzheitliche Beziehungen: auf der Grundlage von Vertrauen und Personifizierung, wie sie in Freundschaften und in effektiven, kooperativen Teams zu finden sind.

Ebene 3

Intime Beziehungen: gekennzeichnet durch emotional enge Beziehungen, in denen sich die Beteiligten gegenseitig voll engagieren (z. B. Liebespaare oder Ehepartner).

Ebene MINUS 1: NEGATIVE BEZIEHUNGEN

Die unterste Beziehungsebene betrifft in erster Linie Situationen, in denen Menschen einander nicht als Gleiche behandeln, wie z. B. zwischen einem Gefängniswärter und Gefangenen oder einem boshaften Pfleger und seinen Patienten; in diesen Fällen hat eine Person mehr 30Macht über die andere und die Beziehung ist unausgewogen. In der Welt der Unternehmen erwarten wir vielleicht nicht, dass wir eine solch eklatante Ausbeutung oder erbärmliche Dominanz vorfinden, aber wir sehen dies häufig in Ausbeuterbetrieben, die Stundenlohnempfänger zwingen, und in der Haltung von Managern, die ihre Mitarbeiter lediglich als angeworbene Arbeitskräfte, als Produktionsmittel und nicht als menschliche Wesen betrachten.

Wenn Beziehungen der Ebene Minus 1 erlaubt sind, können Arbeitnehmer ihre Arbeitssituation als »unmenschlich« bezeichnen und sie nur deshalb tolerieren, weil sie das Gefühl haben, keine andere Wahl zu haben. Dies gilt beispielsweise für Einwanderer ohne Papiere, die weiterhin für niedrige Löhne, lange Arbeitszeiten und unter unsicheren Bedingungen arbeiten, weil ihre Arbeitgeber sie bei einer Beschwerde den Behörden melden würden, um sie abzuschieben (Grabell, 2017).

Oft sind Beziehungen der Ebene Minus 1 so negativ, dass sie unhaltbar sind, aber es gibt auch neutrale Formen der Ebene Minus 1. Das heißt, sie bewegen sich weder auf eine Beendigung noch auf eine Verbesserung zu. Solche Beziehungen können stagnieren, weil es wenig Erwartung gibt, dass sich die Dinge ändern, oder weil beide Parteien mehr davon haben, wenn sie das Beste aus dem Machtungleichgewicht machen, oder weil es ein Bewusstsein dafür gibt, dass die negative Beziehung nur vorübergehend ist. Wenn ein gemeinsames Verständnis dafür besteht, dass die ungleiche Machtsituation begrenzt und nicht von Dauer ist, können Beziehungen der Ebene Minus 1 auch eine konstruktive Funktion haben. Die deutlichsten Beispiele dafür sind der Indoktrinationsprozess in der militärischen Grundausbildung und/oder im Ausbildungslager sowie die ersten Jahre einer strengen akademischen/beruflichen Ausbildung, z. B. im Medizinstudium. In der ersten Situation teilt ein neu angeworbener Soldat mit seinem herrschsüchtigen Drill-Sergeant die Erwartung, dass das Ungleichgewicht der Macht Teil des Indoktrinationsprozesses ist, den die untersten Mitglieder der großen Organisation ertragen müssen, damit ihr Wille »gebrochen« wird, selbst wenn dies auf ziemlich brutale Weise geschieht, weil dies die Grundlage für eine spätere Anpassung, Bindung und Sympathie ist. Das gemeinsame Trauma, den Prozess gemeinsam durchzustehen, bringt die Menschen auf einzigartige Weise einander näher.

31Ein Zwei-Sterne-General der US-Armee sagte uns, dass »unsere Jungs in der militärischen Ausbildung von Ebene Minus 1 bis Ebene 4 gehen«. Wir haben darüber gelacht, weil das von uns vorgeschlagene Modell nur bis zur Ebene 3 geht, aber der Punkt wurde dennoch gut getroffen: Wenn die Ebene Minus 1 Teil des Entwicklungsprozesses ist, sowohl für die Organisation als auch für den Einzelnen, ist sie in diesem Zusammenhang nicht »negativ«, weil sie als notwendig angesehen wird. Wir sind der Meinung, dass man dasselbe über das Ungleichgewicht von Macht und Arbeitsbelastung sagen kann, das Oberärzte den Medizinstudenten im ersten Jahr und manchmal sogar den Assistenzärzten auferlegen. Es ist hart, und es mag sich unfair und unmenschlich anfühlen, und doch kann es mit der Zeit von allen als ein positiver Teil des Ausbildungssystems angesehen werden. Die Systeme entwickeln sich jedoch weiter, und in dem Maße, in dem das Wohlbefinden von Patienten und Ärzten in den Vordergrund rückt, können wir neu bewerten, inwieweit diese ausbeuterischen Minus-1-Beziehungen für das Gesundheitssystem als Ganzes hilfreich sind.

Ebene 1: TRANSAKTIONALE BEZIEHUNGEN

Als Mitglieder einer zivilisierten Gesellschaft erwarten wir zumindest, dass wir uns gegenseitig als Mitmenschen anerkennen. Wir erwarten, dass andere unsere Anwesenheit bemerken, auch wenn wir uns außer in den uns zugewiesenen Jobs oder Rollen nicht »kennen«. Beziehungen der Ebene 1 werden als leidenschaftslos oder distanziert akzeptiert, es sei denn, es geschieht etwas, das Angst oder Wut auslöst, z. B. wenn man angerempelt, bedroht oder auf andere Weise »nicht respektiert« wird. Ansonsten sind Interaktionen...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 27.3.2025
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Demut • Führungsstil • Humanismus • humble leadership • Leadership • Menschlichkeit
• ISBN-10: 3-8006-7500-5 / 3800675005
• ISBN-13: 978-3-8006-7500-5 / 9783800675005