Verantwortung führt! (eBook)

Ein neues Führungsverständnis für die moderne Arbeitswelt

Thorsten Knobbe (Autor)

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2024 | 1. Auflage 2024
196 Seiten
Haufe (Verlag)
978-3-648-17657-3 (ISBN)

Infos

Braucht es in Zeiten von New Work, flachen Hierarchien und Wunsch nach grenzenloser Entfaltung überhaupt noch Führung? Thorsten Knobbe beantwortet diese Frage mit einem klaren Ja und zeigt Wege aus dem Dilemma. In seinem Buch fasst er den Kern und die Wirkmechanismen von Führung zusammen und zeigt, wie sich Rituale, Rollen und Organisationsformen in der neuen Arbeitswelt ändern müssen. Als Lösung definiert er einen neuen Führungsbegriff, der sich mehr an der Verantwortung für ein Ziel oder eine Sache als an hierarchischer Legitimation orientiert. Zudem erfahren Organisationen, wie sie ihren Nachwuchs an Verantwortung heranführen und bei allen Mitarbeitenden eine positive Dynamik erzeugen können. Inhalte: - Führung ist im Wandel: das Verantwortungsprinzip als Gradmesser - Warum die Führungskrise alle Generationen betrifft und hier zugleich die Lösung liegt - Warum Vertrauensbildung, Mut und die Orientierung am Kunden wichtig sind - Führungsgespräche: Was Vorstände, Unternehmerinnen und Entscheider sagen - Wie das neue Führungsverständnis auch formal erfolgreich verankert wird - Die Rolle von Topmanagement, Führungskräften und HR in der Verantwortungsführung Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Dr. Thorsten Knobbe ist Leadership- und Karriereberater sowie Experte für HR-Themen und Hochschuldozent.

Autor

Thorsten Knobbe Dr. Thorsten Knobbe ist Leadership- und Karriereberater sowie Experte für HR-Themen und Hochschuldozent.

Textauszug

2.1 Verstehen wir überhaupt, was Führung ist?

Ohne die entscheidende Frage, ob wir überhaupt verstehen, was Führung ist, zu wissenschaftlich zu beantworten, müssen wir doch einen etwas genaueren Blick auf das Thema werfen. In der Fachliteratur wird Führung jedenfalls nicht einheitlich begriffen und dargestellt. Aus der Perspektive meiner internationalen Beratungserfahrung jedenfalls kann ich nur sagen, dass kulturelle Faktoren das Verständnis von Führung maßgeblich beeinflussen.15 Trotz Globalisierung ändert sich an diesen Verhältnissen nach unserer Beobachtung auch wenig. In unserem europäischen, vielleicht genauer westeuropäischen, traditionellen Verständnis wird Führung durch Führungskräfte ausgeübt, die einen fest zugeordneten Stamm an Mitarbeitenden anleiten – denen gegenüber sie weisungsbefugt sind, denen sie Aufgaben zuteilen können und die sie beurteilen. Gern wird zudem von Management gesprochen, wenn Führung gemeint ist.

Zudem ist der Fachdiskurs in Europa und vielleicht besonders in West- und Nordeuropa durch US-amerikanische Impulse geprägt. Daher referenzieren viele Veröffentlichungen über Führung bewusst oder unbewusst auf amerikanische Quellen, und nicht wenige transportieren das tradierte Bild der starken Führungskraft, die von der Spitze die Richtung vorgibt und Gefolgschaft erwartet.

Kurt Lewin und Max Weber – fast vergessene Wegbereiter

In doppelter Ironie wird der Pionier der Erforschung von Führung und Verhalten, der deutschstämmige Psychologe Kurt Lewin, im Diskurs nur noch selten erwähnt: Bis heute werden zwar munter seine Ideen umgewälzt, jedoch ohne den Vordenker zu nennen, und wenn doch, dann geht er als reiner Amerikaner durch. Getrost darf man bei Sichtung auch der aktuellen Forschung und Publikationen zu Führung annehmen, dass die drei von ihm definierten Führungsstile – autoritär, kooperativ und demokratisch – immer noch zur Basis der Betrachtung und Beschreibung von Führungsstilen gehören.16

Gleiches gilt für die Thesen von Max Weber, dessen vier vorgeschlagene Führungsstile – autokratisch, patriarchalisch, charismatisch und bürokratisch – nicht mehr als zukunftsfähig angesehen werden, aber faktisch in der einen oder anderen Ausprägung weiterleben. So kollidiert beispielsweise die bürokratische Führung frontal mit den New-Work-Ansprüchen17, aber wer einmal, zumindest in Deutschland, ein behördliches Verfahren durchlaufen hat, trifft auf Webers Thesen an vielen Ecken. So vernachlässigt die Vordenker, so präsent ihr Erbe!

Dass Peter Drucker, einer der am meisten zitierten US-Experten zu Führung und Management, gebürtiger und sozialisierter Österreicher war, ist nur eine weitere Ironie der Geschichte. Wo wir die Vordenker in den USA suchen, finden wir unter deren berühmtesten Vertretern einige europäische Einwanderer, manchmal ohne es zu ahnen. Sie halten uns, nun amerikanisiert, den Spiegel vor. Was offenbar in Europa kein Echo fand oder keine Möglichkeit zur Entfaltung erhielt, muss erst von jenseits des Atlantiks zurückschallen, um aufgenommen zu werden.

Dieses Phänomen der Amerikanisierung zeigt vor allem die Anziehungskraft und Stärke der USA als richtunggebende Wirtschafts- und Wissenschaftsnation für Europa. Wir bewegen uns in der Diskussion um Führung also zumeist in einem von den USA aus geprägten Rahmen. Das ist zunächst weder gut noch schlecht, es hilft aber, verschiedene Denkrichtungen und Begriffe bis hin zu fein granulierten Handlungsempfehlungen einzuordnen.

Das Verständnis von Peter Drucker

Mit Peter Drucker und seinen Thesen haben wir einen wichtigen Fixpunkt gefunden. Die Frage, ob sich Drucker eher mit Führungs- oder vielmehr mit Managementthemen befasst hat und was überhaupt der Unterschied zwischen beiden ist, muss für das ­weitere Verständnis von Führung interessieren.

So veröffentlichte Drucker meist in englischer Sprache, was das Verständnis etwas verkompliziert. Er schreibt häufiger von Management18, nicht von Leadership, und ihm wird aufgrund seiner immer wieder durchscheinenden Skepsis gegenüber der Vorbildfunktion charismatischer Führungspersönlichkeiten zugeschrieben, dass die Unternehmensführung eher als Handwerk zu betrachten sei denn als angeborenes Talent.

Ein genauer Blick in die von ihm vorgeschlagenen Handlungsweisen und auch Eigenschaften von Executives, wie er die Akteure auch nennt, rückt diese recht nahe an unser heute weithin vertretenes Verständnis von Führung. Er schreibt, dass wirksame Executives

• sich das notwendige Wissen besorgen, das sie zur Ausübung ihrer Funktion und zur Erzielung von Ergebnissen benötigen, und zwar regelmäßig;

• einen Aktionsplan erstellen;

• handeln, indem sie

  • die Verantwortung für Entscheidungen übernehmen,

  • die Verantwortung für eine Kommunikation in beide Richtungen wahrnehmen, damit sie eine stetige Resonanz und relevante Informationen erhalten,

  • eher die Möglichkeiten und Chancen fokussieren als die Probleme und danach handeln,

  • Sitzungen produktiv gestalten, wobei der jeweilige Zweck der Sitzung zu beachten ist, da jeder Zweck eine bestimmte Vorbereitung, Teilnehmerzusammensetzung und inhaltliche Agenda erfordert;

• immer im ›Wir‹ und nicht im ›Ich‹ denken und handeln, denn das Wohl der Organisation, die überdies immer größer ist als man selbst, geht vor.19

Ich habe die Thesen und Zusammenhänge etwas verkürzt dargestellt, um die Essenz herauszuschälen. Es fällt auf, dass hier klassische Eigenschaften von Führung nach unserem Verständnis dargelegt werden, die nichts an Aktualität eingebüßt haben. Ohne ein Team nämlich, das die handelnde Person, hier eben der oder die Executive, unmittelbar beeinflusst, funktioniert die Ausführung der genannten Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht oder sie sind gleich ganz überflüssig. Die Ausübenden dieser Rollen kann man getrost ›Führungskräfte‹ nennen – sie praktizieren Führung, mindestens indem sie Verantwortung für ihr Handeln übernehmen, das auf weitere Personen in der Organisation unmittelbar ausstrahlt.

Neben Peter Drucker möchte ich noch zwei anerkannte Vordenker hinzuziehen, die ihre Spuren besonders im deutschsprachigen Raum hinterlassen haben.

Fredmund Malik und das Führungshandwerk

So befasst sich Fredmund Malik intensiv mit Führungs- und Managementfragen und man kann seine Denkrichtung durchaus als Verlängerung von Drucker begreifen. Auch Malik ist zu viel Charisma einer Führungspersönlichkeit eher suspekt, er begreift Führung als zu erlernendes Handwerk,20 spricht sogar häufiger von Management als von Führung. Darüber hinaus definiert er kristallklar das Ziel von Management, nämlich Ergebnisse zu erzielen: »Management ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens.«21 Wiederum wird hier nicht ganz klar, inwieweit Führung und Management unterschieden werden. Hinter beiden Begriffen stehen bei Malik stets Aufgaben, die Entscheidungen verlangen und Konsequenzen für andere in der Organisation oder extern als Kunden oder Geschäftspartner haben.

Vor allem aber ist Malik einer der wenigen, die die Bedeutung von Management für unser Leben betont und dabei Führungsaspekte mindestens einschließt (so heißt sein wohl berühmtestes Werk Führen, Leisten, Leben). »Fast alles, was uns innerhalb unserer Gesellschaft wichtig sein muss, hängt von Management ab, von der Professionalität und Qualität, mit der dieser Beruf ausgeübt wird. Das ist keineswegs begrüßenswert, aber es ist Realität.«22 Für ihn ermöglicht oder beschädigt Management nichts weniger als unser »Wohlstandsniveau«23 insgesamt, auch da viele weltmarktführende Unternehmen aus Ländern kommen, die keine typischen Standortvorteile, darunter Rohstoffe oder sehr niedrige Lohn- und Arbeitskosten, im Übermaß vorzuweisen haben, wie etwa die Schweiz und Japan24, Deutschland sicherlich auch. Für Malik zählt nur die Wirksamkeit des Managements – wer in diesem Sinne wirkt, handelt richtig und wer nicht, gefährdet oder zerstört den Erfolg.25 Wirksamkeit in diesem Kontext bedeutet für Malik vor allem Resultatorientierung.26

Reinhard Sprenger und die Unabdingbarkeit der Führung

Auch Reinhard Sprenger, der als einer der renommiertesten deutschen Vordenker gilt, stellt die Notwendigkeit von Führung an sich überhaupt nicht infrage, sondern definiert sie gleich generalistisch mit dem Zweck, das »… Überleben des Unternehmens zu sichern«.27 Im Klartext: Wo nicht geführt wird – wie auch immer Führung nun genau aussieht –, muss man das Chaos erwarten, welches eine Organisation früher oder später in den Abgrund reißt. Zu viele divergierende Interessen und Zielsetzungen stünden einem Vakuum an Orientierung gegenüber, da es keine Instanz gebe, Konflikte zu entscheiden. Die Erkenntnisse der soziometrischen Forschung untermauern die Gefahr, nach...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 3.6.2024
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Agil • Arbeitswelt • Führung • Führungskraft • Hierarchie • new work • OKR • Orgnaisation • Produktowner • Rolle • Scrum • Thorsten Knobbe • Unternehmen • Verantwortung
• ISBN-10: 3-648-17657-9 / 3648176579
• ISBN-13: 978-3-648-17657-3 / 9783648176573