Remote Positive Leadership (eBook)

Positive Führung und Selbstführung im Spannungsfeld von Homeoffice und Büro

Bettina Hantmann-Willmes (Autor)

eBook Download: EPUB

2024 | 1. Auflage 2024
247 Seiten
Haufe (Verlag)
978-3-648-17639-9 (ISBN)

Infos

Homeoffice, hybrides Arbeiten und Führen auf Distanz prägen heute die Arbeitsrealität vieler Menschen. Das bedeutet Herausforderung und Chance zugleich. Um sich hier zukunftsfähig aufzustellen, brauchen Unternehmen eine Führungskultur, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigt, mit Freude und Engagement gemeinsam erfolgreich zu arbeiten. Positive Leadership ist ein evidenzbasierter Führungsstil mit messbaren Ergebnissen für Mensch und Organisation. Das Buch von Bettina Hantmann-Willmes basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen. Erstmals werden Positive Leadership und Selbstführung speziell im hybriden Arbeitsumfeld betrachtet und praktische Wege aufgezeigt, wie Positive Leadership im Arbeitsalltag zwischen Home Office und Büro umgesetzt werden und gelingen kann. Inhalte: - Was Mitarbeitende und Teams von ihren Führungskräften brauchen, um nachhaltig erfolgreich remote oder in verteilten (hybriden) Teams arbeiten zu können - Welche Kompetenzen Führungskräfte, Mitarbeitende und Teams dazu entwickeln sollten - Was Führungskräfte tun können, um qualifizierte Mitarbeitende für ihre verteilten Teams zu gewinnen und zu halten - Was jede:r Einzelne tun kann, um gesund, erfüllt und erfolgreich im remote/hybriden Umfeld zu arbeiten Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Bettina Hantmann-Willmes ist Expertin für Positive Führung und Positive Psychologie. Als Coach, Beraterin, Speaker und Trainerin begleitet sie mit ihrer Firma Hantmann Consulting Führungskräfte, Teams und Organisationen mit Empathie, Erfahrung und Enthusiasmus in Entwicklungsprozessen, damit diese mit Freude am Erfolg arbeiten, ihr Potenzial voll entfalten und Unternehmen sich zukunftsorientiert ausrichten. Basis ihrer Arbeit sind ihre mehrjährige Führungs- und Geschäftsführungserfahrung in Wirtschaftsunternehmen, sowie Studium und Weiterbildungen: BWL-Studium (Diplom), Masterstudium Positive Psychologie & Coaching (M.A.), Systemische Organisationsentwicklung & Coaching (isb Wiesloch & Dr. G. Schmidt, Heidelberg), Mediation, MBSP. Sie ist zertifizierte Trainerin der Positiven Psychologie, zertifiziert Positive Leadership PERMA-Lead-Beraterin und Professional Certified Coach (PCC/ICF), unter anderem bei Bettercoach. Als Dozentin an Hochschulen (Mannheim, Ismaning) lehrt sie mit Kompetenz und Idealismus Positive Business, Positive Führung und Selbstführung, sowie erfolgreiche hybride Teamarbeit.

Autor

Bettina Hantmann-Willmes Bettina Hantmann-Willmes ist Expertin für Positive Führung und Positive Psychologie. Als Coach, Beraterin, Speaker und Trainerin begleitet sie mit ihrer Firma Hantmann Consulting Führungskräfte, Teams und Organisationen mit Empathie, Erfahrung und Enthusiasmus in Entwicklungsprozessen, damit diese mit Freude am Erfolg arbeiten, ihr Potenzial voll entfalten und Unternehmen sich zukunftsorientiert ausrichten. Basis ihrer Arbeit sind ihre mehrjährige Führungs- und Geschäftsführungserfahrung in Wirtschaftsunternehmen, sowie Studium und Weiterbildungen: BWL-Studium (Diplom), Masterstudium Positive Psychologie & Coaching (M.A.), Systemische Organisationsentwicklung & Coaching (isb Wiesloch & Dr. G. Schmidt, Heidelberg), Mediation, MBSP. Sie ist zertifizierte Trainerin der Positiven Psychologie, zertifiziert Positive Leadership PERMA-Lead-Beraterin und Professional Certified Coach (PCC/ICF), unter anderem bei Bettercoach. Als Dozentin an Hochschulen (Mannheim, Ismaning) lehrt sie mit Kompetenz und Idealismus Positive Business, Positive Führung und Selbstführung, sowie erfolgreiche hybride Teamarbeit.

Textauszug

2.3 Wieso »remote« anders ist

Virtuell, digital, face-to-face, remote, hybrid – was ist damit eigentlich genau gemeint?

Virtuelle Teams unterscheiden sich von Präsenzteams durch ihre räumliche Verteilung. Auch eine Zusammenarbeit über zeitliche, geografische oder organisationale Grenzen hinweg ist möglich (Müller, 2022). Kommunikation und Zusammenarbeit ­erfolgen selten face-to-face, sondern in der Regel über Kommunikations- und Informationstechnik wie z. B. Mail, Telefon- und Video-Konferenzen oder Chats (Bernardy et al., 2020). Mitarbeitende virtueller Teams, die remote arbeiten, sind nicht zwingend im Homeoffice, sondern können sich z. B. auch bei Kunden, Lieferanten, Kooperationsorganisationen, Forschungseinrichtungen und in Co-Working-Spaces aufhalten oder von unterwegs arbeiten.

Hybride Teams arbeiten auf einem »Kontinuum der Virtualität« (Bernardy et al., 2020, S. 116): Teile des Teams könnten regelmäßig oder unregelmäßig face-to-face miteinander arbeiten, andere nur virtuell, die Online-/Offline-Zusammensetzung von Teams kann sich daher täglich verändern. Dies kann herausfordernd für Mitarbeitende und Führungskräfte sein, auch wegen der unterschiedlichen Eingebundenheit im Team und möglicher Ungleichgewichte im Informationsfluss, z. B. zwischen Mitarbeitenden, die häufiger im Unternehmen sind und mehr persönliche Begegnungen mit anderen Teammitgliedern haben, und Mitarbeitenden, die im Homeoffice arbeiten.

Zusätzlich zur Dimension virtuell versus persönlich kommt die Ebene synchrone/asynchrone Kommunikation dazu. Diese erhöht einerseits die Komplexität, andererseits aber auch die Wahlmöglichkeiten. Die Kommunikationskanäle sollten bewusst gewählt werden – je nach Aufgabenart und Präferenzen im Team.

Kommunikationskanäle und Arbeitsformen hybrider Teams

Für hybrides Arbeiten gibt es je nach Unternehmen unterschiedliche Modelle, die durch die Dimensionen Arbeitszeit und Arbeitsort bestimmt werden:

• Office first: Nur in Ausnahmefällen wird im Homeoffice gearbeitet, sonst im Büro; Arbeitszeiten können fest, teilflexibel oder völlig flexibel sein.

• Teilflexible Arbeitsmodelle: Mitarbeitende arbeiten die meiste Zeit im Büro, an wenigen Tagen im Monat außerhalb des Büros.

• Vollflexible Arbeitsmodelle: Mitarbeitende können selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten.

• Statisch-hybride Modelle: Mitarbeitende entscheiden sich, ob sie im Büro, im ­Homeoffice oder an einem anderen Ort (z. B. bei Kunden) arbeiten; die Arbeitszeiten können dabei starr, teilflexibel oder vollflexibel sein.

• Remote first: Homeoffice ist der bevorzugte Arbeitsplatz, Mitarbeitende sind nur in Ausnahmefällen im Büro; die Arbeitszeiten können dabei starr, teilflexibel oder vollflexibel sein.

Mitarbeitende, die ihre Führungskraft nicht regelmäßig persönlich treffen, weil sie an unterschiedlichen Standorten (z. B. im Homeoffice, in Co-Working-Spaces, bei Kunden o. Ä.) arbeiten, werden auf Distanz geführt. Alternativ werden die Begriffe Remote Leadership oder Distance Leadership verwendet für Führungssituationen, in denen zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft eine geografische und ggf. eine kulturelle Distanz besteht. Der Kontakt zwischen Führungskraft und geführten Personen findet daher bei der Führung auf Distanz in der Regel nicht in der persönlichen Begegnung (face-to-face/FTF) statt (Breisig, 2020, S. 189). Dies hat Auswirkungen auf die Anforderungen an Führung (Weber et al., 2018, S. 5).

Der Begriff Digital Leadership, der in diesem Zusammenhang auch verwendet wird, legt die Vermutung nahe, dass es sich um die Digitalisierung von Führung handelt. Tatsächlich handelt es sich aber um »Führung in digitalen Arbeitskontexten« (Hill, 2016, S. 243), also um die menschlichen Aspekte der Personalführung innerhalb einer Organisation, in der die »Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden, um eine bessere Wertschöpfung zu erzielen, gleichzeitig aber humane Aspekte der Arbeitsgestaltung nicht außer Acht gelassen werden« (Hill, 2016, S. 244).

Im Zuge der Digitalisierung verändern sich sowohl die beschriebenen organisationalen Strukturen als auch die Kommunikation (Weber et al., 2018, S. 2). All dies hat Auswirkungen auf die Anforderungen an Führung. Die Forschung stellt eine partizipative, fördernde und vertrauensbasierte Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und auf Distanz geführten Mitarbeitenden als wesentlich für die »Führung der Zukunft« heraus (Weber et al., 2018).

2.3.1 Die Produktivitätsparanoia

Eine Microsoft-Studie spricht im Zusammenhang von Führung in digitalen Arbeitskontexten von der »Produktivitätsparanoia«: 85 % der Führungskräfte geben an, dass die Umstellung auf hybride Arbeitsformen es schwierig gemacht hat, darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeitenden produktiv sind (Microsoft, 2022b). Tatsächlich sehen sie nicht mehr, wer tatsächlich produktiv ist, wenn sie durch die Büros und Hallen laufen – das scheint ein ungutes Gefühl bei den Führungskräften zu verursachen.

Die Sorge um mangelnde Produktivität trägt auch dazu bei, dass fast ein Drittel der KMU weniger an Bewerber:innen interessiert ist, die zwei Tage pro Woche im Home­office arbeiten möchten, für 7 % der Chefs ist diese Frage sogar ein Deal Breaker im Bewerbungsprozess. Das ist besonders interessant vor dem Hintergrund, dass 31 % der Führungskräfte gleichzeitig angaben, das Rekrutieren neuer Mitarbeitender sei für Arbeitgebende die größte Herausforderung (Prevett, 2024).

Ist die Abschaffung hybrider Arbeitsmodelle tatsächlich das einzige Mittel gegen die Produktivitätsparanoia? Führungskräfte befürchten, ihre remote geführten Mitarbeitenden würden nicht genug arbeiten. Gleichzeitig zeigen Studien von Microsoft einen starken Anstieg von Meetings und Arbeitsstunden. Es geht also nicht darum, dass sie zu wenig arbeiten, sondern darum, ob sie sich auf die wirklich wichtigen Aufgaben konzentrieren. Die Studie ergab, dass es 81 % der Mitarbeitenden wichtig ist, dass Vorgesetzte sie bei der Priorisierung ihrer Aufgaben unterstützen (Microsoft, 2022b). Weniger als ein Drittel der Befragten (31 %) gab an, dass sie durch Einzelgespräche mit ihrer Führungskraft darüber Klarheit erhalten hätten. 74 % der Personalmanager:innen antworteten, eine bessere Anleitung zur Priorisierung ihrer eigenen Arbeit würde ihre Leistung verbessern. 80 % meinen, sie würden von mehr Klarheit der oberen Führungsebene hinsichtlich OKRs (Objectives and Key Results) und Prioritäten profitieren.

Die Schlussfolgerung liegt nahe: Nicht die Abschaffung hybrider Arbeitsformen, nicht stärkere Kontrolle oder Mikromanagement sind die Lösung, sondern eine gute Kommunikation, die Klarheit über Werte, Strategien und Prioritäten herstellt – angefangen bei der obersten Führungsebene.

2.3.2 Perception Gap

Wie weit ist Ihr Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung neuer Arbeitsmodelle? Wie schätzen Sie selbst Ihre Führung (auf Distanz) ein? Wie geht es Ihren Teams – remote oder hybrid? Was erwarten einzelne Mitarbeitende hinsichtlich Rahmenbedingungen, Zusammenarbeit und Führung im hybriden Arbeitskontext? Womit überzeugen Sie potenzielle Mitarbeitende davon, dass Ihr Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber ist?

Studien zeigen Wahrnehmungsunterschiede zwischen Führungskräften und deren Mitarbeitenden sowie mögliche Auswirkungen, den sogenannte Perception Gap (Aarons et al., 2017): Führungskräfte schätzen sich häufig besser ein, als sie von ihren Teams wahrgenommen werden. Dieser Perception Gap hat Folgen: Wenn die Selbsteinschätzung der Führungskräfte besser ausfällt als die Fremdeinschätzung, hat dies negative Auswirkungen auf die Organisationskultur.

Das Capgemini Research Institute (Crummenerl et al., 2021) ermittelte Perception Gaps in der Wahrnehmung dessen, wie der Übergang zu einem Remote-/Hybrid-Arbeitsmodell in Unternehmen gemeistert wurde: Während 69 % der Führungskräfte von einem guten Übergang sprachen, stimmten weniger als die Hälfte der Mitarbeitenden (49 %) dieser Aussage zu. Konkret wurden unter anderem Abweichungen in der Wahrnehmung der Faktoren Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden, Autonomie, Leistungsmanagement, Lernen und Entwicklung, Produktivität der Organisation sowie Innovation und Kreativität ermittelt. In einer Microsoft-Studie wurde ein großer Perception Gap zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zum wichtigen Thema »Vertrauen« deutlich: 87 % der Mitarbeitenden gaben an, im Homeoffice so produktiv zu arbeiten wie vorher in den Firmenräumen, jedoch nur 12 % der Führungskräfte vertrauten darauf, dass ihre hybriden Teams im Homeoffice tatsächlich produktiv arbeiten (Microsoft, 2022a).

Der Perception Gap kann auf verschiedene Arten geschlossen (oder zumindest verringert) werden: Führungskräfte können z. B. die Sichtweise und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden erkunden und ihre Führungskompetenzen entsprechend ausbauen. Mit Pulse-Checks, also regelmäßigen Befragungen von Mitarbeitenden,...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 13.6.2024
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Arbeitsumfeld • Arbeitswelt • Bettina Hantmann-Wilmes • Distanz • Emotion • Führung • hybrid • intrinsisch • new work • Remote Positive Leadership • Team • Vertrauen
• ISBN-10: 3-648-17639-0 / 3648176390
• ISBN-13: 978-3-648-17639-9 / 9783648176399