Kulturwandel im Unternehmen (eBook)

Praktische Tipps für eine erfolgreiche interne Transformationsbegleitung

Stefanie Indrejak (Autor)

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2024 | 1. Auflage 2024
160 Seiten
Haufe (Verlag)
978-3-648-11831-3 (ISBN)

Infos

In Zeiten des permanenten Umbruchs sind wir dringend gefordert, zu handeln. Stefanie Indrejak richtet sich an alle, die sich auf den Weg der Transformation machen, und unterstützt sie bei den ersten Schritten. Mit einer Fülle von Methoden, Tools und Best-Practice-Beispielen inspiriert sie dazu, die Transformation in der eigenen Organisation anzustoßen und zu begleiten. Ihr Buch zeigt, wie man die Stärken der Menschen nutzt, ihre Zusammenarbeit verbessert und die Innovationskraft im Unternehmen fördert. Interviews mit erfolgreichen Transformationsbegleiter:innen bieten authentische Einblicke hinter die Kulissen. Das Buch macht Mut, den Kulturwandel als Chance zu begreifen, wirtschaftlich zukunftsfähig zu werden und zu bleiben. Inhalte: - Warum Organisationen interne Transformationsbegleiter:innen brauchen - Warum mit der Organisationskultur alles steht und fällt - Wie Transformationsbegleiter:innen den Kulturwandel spürbar machen - Prinzipien neuer Führung - Herausforderungen und Grenzen der Transformationsbegleitung - Erfahrungsberichte von BabyOne, Heiler Glas, Talanx/HDI next, Varengold Bank und der Otto Group Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Stefanie Indrejak ist Expertin für New Leadership, Autorin, Speakerin und LoopApproachFellow. Als Executive Coach und Team- und Organisationsentwicklerin begleitet sie Führungskräfte und Unternehmen im Kulturwandel.

Autor

Stefanie Indrejak Stefanie Indrejak ist Expertin für New Leadership, Autorin, Speakerin und LoopApproachFellow. Als Executive Coach und Team- und Organisationsentwicklerin begleitet sie Führungskräfte und Unternehmen im Kulturwandel.

Textauszug

1.4 TransformationsbegleiterInnen im Organigramm

Transformationsbegleitung wird in Organisationen, die bereits den Prozess des Kul­turwandels angestoßen haben, unter vielen Namen geführt: People und Culture ManagerInnen, Head of Culture, Chief Culture Officer (CCO), People Operations ­ManagerInnen oder Organizational Development ManagerInnen. Wenn mich Organisationen einladen, weil sie sich zukunftsfähig aufstellen wollen, erläutere ich als ­Erstes, warum es eine Transformationsbegleitung braucht. Dann höre ich jedoch eines immer wieder: »Das macht bei uns HR nebenher!«

Die Eingliederung dieser Mission in die Human-Resource-Abteilung kann ein richtiger Schritt für den Beginn der Transformationsreise sein, wenn notwendige Ressourcen noch fehlen. Dann gilt: Besser klein anfangen, als stehenzubleiben. Dennoch möchte ich betonen, dass Transformationsbegleitung nicht gleich HR ist. Hier sollte ein wichtiger Unterschied gemacht werden, den ich zunächst mit meiner Begriffsdefinition von HR erläutern möchte.

Was früher das Personalwesen war, wurde um die Jahrtausendwende zum Human ­Resources Management. Während man zuvor also für das Personal zuständig war, ging es nun um »Humankapital« – wie ich finde, ein sehr abwertender Begriff. Damit bin ich nicht allein: 2004 wurde »Human Resources« zum Unwort des Jahres gekürt. In der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet man Human Resources als den Teil einer Organisation, der aus den Menschen, ihren Fähigkeiten und ihrem Wissen besteht. Entsprechend dieser Sichtweise kümmert sich das Human Resources Management rein um die Personalthemen und die Human Experience. HR ist also insbesondere für ein wertschätzendes Miteinander bereits beim ersten Kennenlernen, während des Preboardings, Invitings und Onboardings bis über die Zeit nach dem Offboarding ­zuständig.

TransformationsbegleiterInnen sind dagegen deutlich breiter bzw. noch menschenzentrierter aufgestellt. Bei ihnen stehen die Menschen als das im Mittelpunkt, was die Organisation erst ausmacht, und sind keine Ressource, die von ihr genutzt werden kann. Es geht um die Entwicklung einer erlebbaren Kultur, in der sich die Mitglieder mit vollem Potenzial entfalten und die Organisationsziele erreicht werden können. Dabei liegt der Fokus auf den individuellen Bedürfnissen, Fähigkeiten, Interessen und Werten: Jeder Mensch soll diese auch im Kontext Beruf verwirklichen können. Hierzu fallen weitere Aspekte der Organisationskultur in den Aufgabenbereich der TransformationsbegleiterInnen:

• Selbstbestimmung: Mitglieder einer Organisation haben einzeln und als Team ein Recht auf Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiheit bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Nur so kann ein Umfeld geschaffen werden, das die volle Potenzialentfaltung möglich macht. TransformationsbegleiterInnen haben einen Blick darauf, wie dieses Recht auf Selbstbestimmung in der täglichen Praxis umgesetzt werden kann.

• Gemeinschaft: Arbeit wird als Gemeinschaftserlebnis verstanden, bei dem jede und jeder Verantwortung für gemeinsames Schaffen, übergreifende Ziele und gewählte Strategien übernimmt. Hierfür braucht es eine Vorstellung dieser ­Verantwortung, für das TransformationsbegleiterInnen bei einzelnen AkteurInnen, Teams und in der gesamten Organisation Verständnis entwickeln.

• Kreativität: TransformationsbegleiterInnen fördern Kreativität, integrierte Vielfalt und Innovationskraft. Sie zeigen die Stellschrauben auf, die gezogen werden müssen, damit kreative Lösungen und Innovationen den notwendigen Raum ­erhalten.

• Soziale und ökologische Nachhaltigkeit: Kulturwandel sollte darauf abzielen, eine nachhaltige Balance zwischen Arbeit und Leben zu schaffen, bei der die Bedürfnisse von Individuen, Organisationen, Gesellschaft und Umwelt gleichermaßen berücksichtigt werden. Dafür braucht es den Blick fürs Ganze, den TransformationsbegleiterInnen aufgrund ihrer Schnittstellenfunktionen mitbringen.

TransformationsbegleiterInnen können insbesondere dazu beitragen, dass Antworten auf die Wie-Fragen in der Organisation gefunden werden.

Wenn durch Kultur Transparenz geschaffen wird, kann die Energie der Menschen diesen Antworten folgen. Sie wissen dann, was wichtig ist, um Entscheidungen treffen zu können und Verantwortung zu übernehmen. Denn, wie ich später noch ausführlicher erläutern werde: Organisationskultur ist nicht die Aufgabe eines Einzelnen. Jede einzelne Entscheidung, jedes einzelne Verhalten aller Menschen in der Organisation trägt zur Organisationskultur bei.

Daher soll und wird Transformationsbegleitung das Human Resources Management nicht ersetzen. Ich habe Organisationen besucht, in denen beide Aufgabenbereiche in Rivalität zueinanderstehen. Während die einen HR als altbacken und überholt ­ansehen, fürchten die anderen um ihre Stellung innerhalb des Transformationsprozesses. Das ist sehr traurig, braucht es doch beide Bereiche in gegenseitiger Ergänzung. Anstatt hier eine Konkurrenz zu sehen, braucht es das Verständnis, dass sowohl die TransformationsbegleiterInnen als auch die HR-Abteilung – wie auch der Betriebsrat und die Kommunikationsabteilung – Hand in Hand gehen. Wie das im Einzelnen gelingen kann, zeigen die nachfolgenden Praxisberichte.

Transformationsbegleitung geschieht nicht »nebenbei«

Kulturwandel kann auch Herausforderungen mit sich bringen, ich werde im letzten Kapitel dieses Buches explizit darauf eingehen. So viel sei schon jetzt gesagt: TransformationsbegleiterInnen können in ihrer Arbeit auch auf Widerstand und Konflikte stoßen, wenn Menschen an etablierten Traditionen und Überzeugungen festhalten. Es erfordert Geduld, Ausdauer und die Fähigkeit, mit Widerstand umzugehen, um den Kulturwandel erfolgreich umzusetzen. Daher ist der Aufgabenbereich der TransformationsbegleiterInnen nicht nur sehr vielfältig und erstreckt sich über die gesamte Organisation, sondern kann auch mal richtig anstrengend sein. Entsprechend sollte bei der Integration der TransformationsbegleiterInnen in das Organigramm berücksichtigt werden, dass Kulturwandel nicht nebenbei geschieht.

Lassen die Ressourcen es nicht zu, dass eine eigene Stelle für die Transformationsbegleitung geschaffen wird, können die Aufgaben auch in Form von Rollen von bestehenden Mitgliedern übernommen werden. So haben sich crossfunktionale Teams bewährt, deren Mitglieder aus unterschiedlichen Organisationsbereichen stammen und die gemeinsam die Veränderungsprozesse anstoßen und voranbringen. Setzt sich ein solches Team z. B. aus Menschen aus dem Controlling, Vertrieb, Marketing und Kundendienst zusammen, dienen sie zeitgleich auch als MultiplikatorInnen in ihren jeweiligen »Ursprungsabteilungen«. Gelingen kann dies jedoch nur, wenn ihren Aufgaben in der Transformationsbegleitung ausreichend Kapazitäten zugestanden werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass z. B. der Controller den Kulturwandel in dem Moment vernachlässigt, in dem sich seine Aufgaben im Controlling häufen. Wird die Transformationsbegleitung mangels zugestandener Kapazitäten nicht ernst genug genommen, wird es immer vermeintlich wichtigere Aufgaben geben und der Kulturwandel fällt hinten über und findet nicht statt.

Meine Erfahrung zeigt, dass eine Rolle, die sich neben ihren weiteren Tätigkeiten mit der Transformation beschäftigt, mindestens 25 % der Arbeitszeit dafür in Anspruch nehmen sollte, damit sie gut und nicht nur halbherzig erfüllt werden kann. Allerdings bin ich auch der festen Überzeugung, dass die Transformationsbegleitung in einer Organisation mit 200 oder mehr Mitgliedern nicht mit 25-%-Rollen möglich ist. Um den Kulturwandel spürbar zu machen, braucht es in großen Organisationen jemanden oder mehrere Personen, die die Transformationsbegleitung zu 100 % erfüllen.

Im Folgenden verdeutliche ich dir anhand der Berichte meiner GesprächspartnerInnen, dass die Platzierung der TransformationsbegleiterInnen im Organigramm sehr unterschiedlich ausfallen kann. Neben der Organisationsgröße spielen nämlich noch weitere Faktoren eine Rolle, wenn es darum geht, wo Transformationsbegleitung ­angesiedelt werden sollte.

Praxisberichte: Stellung der TransformationsbegleiterInnen innerhalb der Organisation

Im Vorwort ist es bereits angeklungen: Es gibt keine One-Fits-All-Lösung für den Kulturwandel. Daher gibt es auch zahlreiche Möglichkeiten, wo TransformationsbegleiterInnen im Organigramm angesiedelt sein können. Dies ist unter anderem abhängig von der Größe und Art der Organisation. Die folgenden Beispiele zeigen dir die vielfältige Bandbreite der Möglichkeiten auf.

Unterstützung der HR-Abteilung

Linda Loberg weist darauf hin, dass es noch keine allgemeingültige Definition von People und Culture Management oder Transformationsbegleitung gibt. Dafür sei der ­Bereich noch zu neu. Ihre Aufgaben im People und Culture Management teilt sie in zwei Hauptbereiche: einerseits Transformation und Personalentwicklung und andererseits Schnittstelle zu den operativen HR-Funktionen. Dabei begleitet sie ­HR-seitig Kennenlerntage mit Einstellungsgesprächen und Mitgliedergespräche (z. B. zur ­Probezeit, Elternzeit etc.). Diese Nähe zu HR-Themen und damit zu den Organisationsmitgliedern habe für Linda den Vorteil, dass ihr die Menschen vertrauen, offen mit ihr über ­Probleme sprechen und sie dadurch die Transformation besser begleiten kann.

Linda zeigt aber auch einen besonderen Mehrwert der TransformationsbegleiterInnen auf, die eine HR-Abteilung nicht leisten kann. In ihrer Schnittstellenfunktion zwischen Geschäftsführung und Mitglieder sorgen sie dafür, dass die Meinungen und Bedarfe der...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 5.2.2024
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: BabyOne • Begleitung • Change • Führung • Innovation • Kulturwandel in Unternehmen • Otto • Stärke • Stefanie Indrejak • Transformation • Wandel • Zusammenarbeit
• ISBN-10: 3-648-11831-5 / 3648118315
• ISBN-13: 978-3-648-11831-3 / 9783648118313