Benchmarking des Praxismanagements für Haus- und Fachärzte (eBook)

Methode, Anwendung und Nutzen, dargestellt am Beispiel des Praxismanagement-Betriebsvergleichs

Klaus-Dieter Thill (Autor)

eBook Download: EPUB

2023 | 1. Auflage
72 Seiten
neobooks Self-Publishing (Verlag)
978-3-7549-9769-7 (ISBN)

Infos

Das Praxismanagement fungiert als Transmitter der medizinischen ärztlichen Kompetenz, der Tätigkeiten der Medizinischen Fachangestellten sowie der eingesetzten Ressourcen in die konkrete Versorgung der Patienten. Es ist damit die zentrale Stellgröße für den medizinischen und finanziellen Erfolg von Haus- und Fachärzten. Das Instrument für seine professionelle Gestaltung ist das Benchmarking.Sein Potenzial für ALLE Praxisbetriebe wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass selbst in Arztpraxen, deren Funktionalität die Inhaber als optimal erachten, mithilfe der Benchmarking-Technik dennoch durchschnittlich vierzig bislang ungenutzte Verbesserungsmöglichkeiten identifizierbar sind.

Studium der Betriebswirtschaftslehre, Tätigkeit in verschiedenen Führungspositionen der pharmazeutischen Industrie, seit dreißig Jahren Inhaber und Leiter des im Healthcare-Bereich angesiedelten Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS)

Textauszug

3 Wie funktioniert das Praxismanagement-Benchmarking?

3.1 Anamnese des Praxismanagements

Um ein Benchmarking durchzuführen, muss zunächst der Praxismanagement-Status der zu untersuchenden Praxis bestimmt werden. Die Erhebung der benötigten Daten erfolgt in einem einfachen und schnellen Convenience-Verfahren mithilfe von strukturierten, per Download erhältlichen Benchmarking-Dokumentationsbögen für

• Praxisinhaber

• Angestellte Ärzte

• Medizinische Fachangestellte,

• ergänzt um eine Patientenbefragung.

Als Struktur fungiert der Katalog der Best Practice-Merkmale, formuliert in Beschreibungsform, beispielsweise: „Für die Arbeit sind Ziele definiert.“oder: „Wir arbeiten mit Pufferzeiten.“ etc.). Der Patienten-Fragebogen beinhaltet die Schlüsselmerkmale patientenorientierter Praxisführung. Ein Vor-Ort-Berater ist für die Durchführung nicht notwendig.

Der Arbeitsaufwand für diese anamnestische Dokumentation ist äußerst gering:

• ca. 30 Minuten benötigt die Bearbeitung des Arztbogens,

• knapp 10 Minuten die der Unterlage für angestellte Ärzte,

• etwa 20 Minuten fallen für jede MFA an,

• der Patientenbogen ist in etwa 2 Minuten ausgefüllt.

Für die Dokumentationen werden keinerlei Vor- und Fachwissen oder ergänzende Materialien benötigt.

3.2 Erhebung der Praxismanagement-„Laborwerte“: Die Key Performance Indikatoren (KPI)

Nach etwa ein bis zwei Wochen, abhängig von der Dauer, die für die Durchführung der Patientenbefragung in den Praxen angesetzt wird, erfolgt dann die Datenauswertung in unserem Institut.

3.2.1 Erhebungs-Technik

Für die medizinische Patientenversorgung sind Laborwerte eine wesentliche Grundlage. Sie dienen mit ihren Referenz-Bereichen und Entscheidungsträgern grenzen der Diagnostik und der Einteilung von Krankheiten in Schweregrade. Sie werden darüber hinaus für Verlaufs- und Therapiekontrollen eingesetzt, aber auch zur Prävention und zur Ermittlung bzw. Einschätzung von Risikofaktoren.

Analog ist die Beurteilung des Praxismanagements ohne ihr betriebswirtschaftliches Pendant, die Key Performance Indikatoren (KPI), nicht denkbar.

Bei den KPI handelt es sich um Kenngrößen, die durch den Vergleich der Praxismanagement-Daten einer Praxis mit objektiven und repräsentativen Messgrößen, d.h. dem Best Practice- und dem Fachgruppen-Standard entstehen.

Mittels einer Skalierung, die

• den Umsetzungs-Grad der in den Dokumentations-Bögen aufgeführten Beschreibungen erfasst, beispielsweise lautet die Best Practice-Beschreibung „Wir arbeiten mit Pufferzeiten“ und die zugehörigen Skalenstufen: „Trifft vollkommen / teilweise / eher nicht / gar nicht zu“ und

• über die Zuordnung von abgestuften Punktwerten zu den einzelnen Antwortkategorien der Skala

werden die Beschreibungen quantifizierbar macht und die Angaben

sind nun für Benchmarking-Vergleiche als KPI nutzbar, indem man ihnen existierende Werte gegenüberstellt.
So gelingt es nicht nur, Art und Intensität der eingesetzten Regelungen zur Praxisführung zu erfassen, sondern später auch ihre Wirkungen und Wirkungsbeziehungen.

Die KPI

• lösen das Problem der Komplexität der Praxisführung durch Generierung von Orientierungsgrößen,

• ermöglichen, ohne großen Aufwand den Ist-Zustand des Praxismanagements zu bestimmen und

• identifizieren gleichzeitig Stärken, aber auch Defizite sowie ungenutzte Chancen und Risikofaktoren.

Mit den Resultaten einer Benchmarking-Initialanalyse können zudem konkrete Zielparameter für die Praxisarbeit definiert und mittels Folgeuntersuchungen perspektivisch einfach, aber umfassend überwacht und gesteuert werden.

Die KPI sind also notwendig, um

• die Vielschichtigkeit des Praxismanagements zu verdichten,

• die Gegebenheiten und Interaktionen der Aktions-Bereiche überschaubar zu machen,

• den Leistungs-Status mit seinen Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen objektiv zu diagnostizieren,

• ungenutzte Leistungsreserven und verdeckte Risikofaktoren zu identifizieren ,

• einen detaillierten, sofort umsetzbaren Aktionsplan für Verbesserungen, Veränderungen und Entwicklungen zu generieren und

• die Betriebsführung gezielt zu steuern.

Nur wer die Leistungsdaten des Praxismanagements seines Praxisbetriebes genau kennt, kann sowohl medizinisch als auch wirtschaftlich nachhaltig erfolgreich arbeiten.

Die KPI werden in einer Benchmarking-Analyse immer zweifach ausgewiesen, als

• Best Practice-KPI

Ein Best Practice-KPI von 60% sagt beispielsweise aus, dass in der untersuchten Praxis nur 60% der eigentlich notwendigen Best Practice-Regelungen umgesetzt sind, die Praxisführung also noch deutlich (40%) ausbaufähig ist.

• Fachgruppen-KPI

Parallel informiert ein Fachgruppen-KPI von 75%, dass das Praxismanagement 25% unter dem Fachgruppen-Durchschnitt liegt (Durchschnitt = 100%).

Um welche Aspekte es sich im einzelneren handelt, ist im Rückgriff auf die Dokumentations-Bögen nachvollziehbar.

3.2.2 KPI-Typen

Bei den „Laborwerten“ sind drei Arten zu unterscheiden:

3.2.2.1 Aggregierte Scores

Der Best Practice Score (BPS) und der Fachgruppen-Score (Reference-group Quality Score, RQS) zeigen als Gesamt-Werte, zusammengefasst über alle Aktionsbereiche, den Aktivierungs-Grad des in einer Haus- oder Facharztpraxis genutzten Management-Potenzials, einmal in Relation zur Best Practice-Stand und einmal in Bezug zur Fachgruppe. Ebenfalls zu dieser Rubrik gehören die Werte der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit.

3.2.2.2 Aktionsbereichs-Scores

Der Best Practice- und Fachgruppen-Vergleich erfolgt in der nächstfolgenden Stufe detailliert für jeden einzelnen Aktionsbereiche der Praxisführung und wird ebenfalls in KPI-Form ausgedrückt:

• Planung

• Marktforschung

• Organisation (Bestellsystem, Aufbau- und Ablauf-Organisation, Arbeitsumgebung)

• Zeit- und Selbstmanagement

• Führung

• Zusammenarbeit

• Patientenmanagement (Gesprächsinhalte, -unterstützung, Kooperation)

• Corporate Identity

• Marketing

• IGeL-Angebot

• Finanzmanagement / Controlling

Das gleiche Vorgehen betrifft die Mitarbeiterzufriedenheit mit den Merkmalen:

• Definition der Arbeitsziele

• Koordination Abläufe

• Definition Arbeitsgebiete

• Gleichbehandlung

• Entscheidungs-Eindeutigkeit

• Gemeinsame Problemlösung

• Kollegialität

• Zusammenarbeits-Qualität

• Arbeitsklima

• Sinnhaftigkeit der Arbeit

und die Patientenzufriedenheit in den Bereichen:

• Empfang / Freundlichkeit

• Empfang / Diskretion

• Praxiswirkung / Atmosphäre

• Wartezimmer / Ausstattung

• Praxisräume / Gestaltung

• Organisation / Wartezeit

• Terminvergabe

• Erreichbarkeit / Telefon

• Zuwendung Personal

• Zuwendung Arzt

• Arztbesuch / Offenheit

• Behandlung / Individualität

• Information / Praxisablauf

• Aufklärung / Erkrankung

• Information /Untersuchungen

• Aufklärung / Risiken

• Information / Verhalten Alltag

• Information / Medikamente

• Betreuung Personal

• Betreuung Arzt

• Länge Arztkontakt

3.2.2.3 Special Interest Scores

Adherence Materialization Score (AMS) und Adherende Impact Score (AIS)

Die Benchmarking-Analyse ermittelt darüber hinaus - je nach Version - auch u. a.,

• wie weit in Arztpraxen die gegenwärtig realisierte Praxisführung in Richtung eines Adhärenz-zentrierten Praxismanagements (AZP) entwickelt ist (Adherence Materialization Score, AMS, Anteil der tatsächlich umgesetzten Maßnahmen in Relation zum Best Practice-Standard) und

• welche Wirkung hierdurch bei Patienten erzielt wird (Adherence Impact Score, AIS, Relation von erzielter Patientenzufriedenheit im Verhältnis zu den Anforderungen)

Employee Identification Levels (EIL)

Ein weiteres Analyse-Objekt des Benchmarking-Ansatzes ist der vierstufige Identifikations-Status der Medizinischen Fachangestellten mit ihrer Praxis in Form von:

• Unzufriedenheit

• Zufriedenheit

• Motivation

• Begeisterung,

wobei für jede Stufe andere Gegen- bzw. Fördermaßnahmen im Aktionsplan empfohlen werden.

Interworking Quality Score (IQS)

Vergleicht man in Praxisbetrieben, in denen mehrere Ärzte arbeiten, die individuellen Umsetzungen des Best Practice-Standards der Praxisführung, lässt sich aus der Deckungsgleichheit, dem Interworking Quality Score, eine Aussage über die Qualität der Zusammenarbeit im Hinblick auf die Praxis-Gesamtleistung machen:

• Synergistisch...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 28.6.2023
• Verlagsort: Berlin
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft
• Schlagworte: Arzt • Arztpraxis • Benchmarking • BestPractices • Betriebsvergleich • Gesundheitswesen • KPI • Medizin • Praxisführung • Praxismanagement
• ISBN-10: 3-7549-9769-6 / 3754997696
• ISBN-13: 978-3-7549-9769-7 / 9783754997697