Essenzielle Führung (eBook)

Wie die Führungsaufgabe zur Lebensaufgabe wird

Jürgen Dluzniewski (Autor)

eBook Download: EPUB

2022 | 1. Auflage 2023
248 Seiten
Haufe (Verlag)
978-3-648-16778-6 (ISBN)

Infos

Jürgen Dluzniewski hat für Führungskräfte ein eigenes Persönlichkeitsmodell entwickelt: das 'Essenz-Modell'. Dieses Coaching-Tool hilft dabei, die eigene Lebensaufgabe zu entdecken. Es entlarvt die tiefsten Ängste und die damit verbundenen Glaubenssätze, die den Erfolg verhindern. Aus diesem Modell ist der essenzielle Führungsstil entstanden, den er in diesem Buch beschreibt. Durch die Arbeit mit den sieben Essenzen des menschlichen Seins lernen Manager:innen, ihre Mitarbeiter:innen als individuelle Menschen zu verstehen und auf sie einzugehen. Das Buch beleuchtet die Emotionen im Führungsalltag und hilft Führungskräften dabei, sich der emotionalen Seite der Führungsaufgabe zu stellen. Mit den sieben Essenzen werden Konflikte schnell und konkret benannt und entschärft. Mitarbeitende fühlen sich emotional abgeholt und Vorgesetzte haben die Möglichkeit, sie an ihre Einzigartigkeit und ihren Beitrag zu erinnern und dadurch eine ganz neue Ebene von Motivation entstehen zu lassen. Das Buch weist Ihnen einen alltagstauglichen Weg, um Ihre Rolle als Leader auszufüllen und von Ihrem Team als Vorbild gesehen zu werden. Inhalte: - Wer sein eigenes 'Warum' kennt, führt besser - Mit dem Essenz-Modell zu mehr Gelassenheit und Flexibilität im Führungsalltag - Das Kochrezept (für gute Führung): Kontakt halten, Vertrauen schaffen, Vorbild sein - Wie jedes Teammitglied seine individuelle Teamrolle findet - Den Sinn des Lebens als Motivation für essenzielle Führung dauerhaft etablieren

Jürgen Dluzniewski ist seit über 20 Jahren Coach und Trainer für Führungskräfte auf allen Hierachieebenen bekannter Dax-Konzerne. Er arbeitet mit Managern und Teams nationaler und internationaler Unternehmen sowie als Dozent der TU Braunschweig. Seit 2022 ist er Mentor in der Akademie für Potenzialentfaltung von Gerald Hüther. Er ist zertifizierter Coach des Hogan-Profils und hat ein Zertifikat im Human Design System. Das Essenz-Modell ist von ihm begründet. Vor seiner Tätigkeit als Coach war er 20 Jahre als Regisseur für Hörspiele, Features, Theater- und Opernproduktionen tätig.

Autor

Jürgen Dluzniewski Jürgen Dluzniewski ist seit über 20 Jahren Coach und Trainer für Führungskräfte auf allen Hierachieebenen bekannter Dax-Konzerne. Er arbeitet mit Managern und Teams nationaler und internationaler Unternehmen sowie als Dozent der TU Braunschweig. Seit 2022 ist er Mentor in der Akademie für Potenzialentfaltung von Gerald Hüther. Er ist zertifizierter Coach des Hogan-Profils und hat ein Zertifikat im Human Design System. Das Essenz-Modell ist von ihm begründet. Vor seiner Tätigkeit als Coach war er 20 Jahre als Regisseur für Hörspiele, Features, Theater- und Opernproduktionen tätig.

Textauszug

1 Wer sein »Warum« kennt, führt besser!

»Warum sind Sie Führungskraft?«

Es wird Sie erstaunen, aber aus meiner Erfahrung aus Tausenden von Coachings mit Führungskräften wissen die Wenigsten auf diese so simple wie grundlegende Frage eine klare Antwort. »Weil ich es kann«, oder »Weil es mir Spaß macht«, wird häufiger genannt, manchmal auch: »Weil ich muss, es war kein anderer da, der den Job hätte übernehmen können.«

Fällt Ihnen hierbei etwas auf?

Es gibt viele unterschiedliche Interpretationen darüber, was »Führung« oder gar »gute Führung« letztendlich bedeutet. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert sie wie folgt: »Führung wird allgemein als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet.« Aber um Menschen geht es in den Aussagen der Führungskräfte nicht einmal im Ansatz. Warum ist das so?

Wir verstehen in Deutschland unter Führung meist Management. Da gilt es, Prozesse effizienter zu gestalten – Sachverstand ist ein wichtigstes Kriterium. Kein Wunder, dass Führungspositionen immer noch fast ausschließlich nach Fachkompetenz besetzt werden. Wer führt, hat aber in erster Linie mit Menschen zu tun. Hier ist Leadership gefragt. In den Personalabteilungen ist dies auch schon angekommen. In zum Teil sehr aufwendigen Assessmentcentern wird den Bewerbern für Führungspositionen im Hinblick auf ihre Soft Skills auf den Zahn gefühlt. Letzten Endes entscheiden über neue Stellenbesetzungen aber die Führungsetagen – und die lassen oft lieber alles beim Alten. Schauen wir uns am Beispiel an, was das konkret heißt: In einem großen, international tätigen Pharmaunternehmen ist der Leiter der Abteilung Finanzen in den Ruhestand gegangen. Wer soll den Posten übernehmen? Die Firma entscheidet sich ohne Zögern für seine Stellvertreterin, nennen wir sie hier Evelyn. Sie ist schon lange im Unternehmen, kennt die Gepflogenheiten, arbeitet erfolgreich mit dem Finanzvorstand zusammen und verfügt über die nötigen Fachkenntnisse.

Genau auf diesem Weg werden im mittleren Management heute noch die meisten Stellen besetzt, wie die Studie »Strategische Nachfolgeplanung« der Personalberatung Intersearch Executive Consultants aus dem Jahr 2016 gezeigt hat. Personalverantwortliche aus 200 deutschen Unternehmen ab 250 Mitarbeitern wurden hier zu ihrer Praxis zur Stellenbesetzung befragt. Lediglich ein Drittel der Firmen hielt sich an die Empfehlung, 20 bis 40 Prozent ihrer Stellen mit externen Fachleuten zu besetzen.

Die Stellvertreterin aus unserem Beispiel hat mit Sicherheit große Expertise in Sachen Finanzen. Aber ist sie überhaupt gerne Führungskraft? Erfüllt sie diesen Posten mit Freude? Ist Menschen zu führen ihre Leidenschaft? Interessiert sie sich für die Entwicklung von Persönlichkeiten? Denn das ist der eigentliche Kern von Leadership. Die meisten Führungskräfte haben sich diese Fragen noch nie gestellt. Evelyn ist höchstwahrscheinlich so mit ihren Zahlen beschäftigt, dass sie gar nicht dazu kommt, sich mit ihren Mitarbeitern als Menschen auseinanderzusetzen, selbst wenn sie es wollte. Management gründet immer auf ökonomischem Denken, während wirkliche Führung im Sinne von Leadership den Menschen in den Fokus nimmt.

Die meisten Unternehmen führen ihre Mitarbeiter heute noch wie vor 100 Jahren nach dem sogenannten transaktionalen Führungsstil: Führungskräfte geben ihren Untergebenen Anweisungen, was diese zu erledigen haben. Setzen die Mitarbeiter brav um, was ihnen aufgetragen wurde, möglichst ohne Sinn und Zweck zu hinterfragen, bekommen sie als Gegenleistung ein Gehalt, Bonuszahlungen oder Ähnliches. Dieses Tauschgeschäft – Geld gegen Leistung – ist nach allen Forschungsergebnissen der letzten Jahre wenig effektiv und macht beide Seiten unzufrieden. Führungskräfte beklagen sich, dass Mitarbeiter ihre Anweisungen nach Gutdünken abwandeln oder gleich ganz boykottieren. Die Beschäftigten sind wenig motiviert.

Der Grund liegt darin, dass der Blick meist rein auf die Ergebnisproduktion gerichtet ist, aber nicht auf die Menschen, die die Ergebnisse produzieren sollen. Aber wo Menschen nicht im Fokus sind, herrscht kein Vertrauen in die Führung. In Deutschland setzt sich nur langsam die Erkenntnis durch, dass Mitarbeiterführung etwas ganz anderes ist, als fachliche Anweisungen zu geben.

Die Auswirkungen zeigen sich in Zahlen. Der Gallup Engagement Index ist eine der umfangreichsten Studien zu Arbeitsumfeld und Führungskultur in Deutschland. Seit 2001 untersucht Gallup die emotionale Bindung von Arbeitnehmern an das eigene Unternehmen. Die Ergebnisse aus dem Jahr 2019 sind ernüchternd: Nur 15 Prozent der Deutschen gehen demnach mit Freude zur Arbeit. Die große Mehrheit, ganze 69 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift. 16 Prozent haben bereits innerlich gekündigt. Die jährlich durchgeführte Studie »Jobzufriedenheit« der Manpowergroup aus dem Jahr 2019 kam sogar zu dem Ergebnis, dass knapp 50 Prozent aller deutschen Arbeitnehmer ihren Job innerhalb der nächsten zwölf Monate wechseln würden, wenn sich die Gelegenheit böte. Die Gallup-Studie betont, dass die hohe Anzahl an Arbeitnehmern, die indirekt gekündigt haben, direkt auf das Verhalten von Vorgesetzten zurückzuführen ist. Sie bestimmen maßgeblich die Unternehmenskultur. Oder wie es Reinhard K. Sprenger in seinem Standardwerk »Radikal führen« ausdrückt: »Mitarbeiter kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte.«

Diese Zahlen sind dramatisch. Ich brauche Ihnen nicht zu erklären, dass sich auf dem heutigen Arbeitsmarkt kein Unternehmen leisten kann, qualifizierte Arbeitskräfte zu verlieren oder welche zu beschäftigen, die ihre Arbeit lustlos und unmotiviert erledigen oder gar die innere Kündigung ausgesprochen haben. Auch die Führungskräfte selbst sehen Handlungsbedarf. In der Studie »Führungskultur im Wandel« wünschten sich mehr als drei Viertel der 400 befragten Manager einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur in Deutschland. Sie befürchten, dass der Standort sonst weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Die Interviewten sahen insbesondere im »typisch deutschen Führungsstil« – eher hierarchisch und wenig auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter eingehend – einen Nachteil, wenn es darum geht, Talente zu gewinnen und vor allem zu halten.

Wie wäre es, wenn die Mitarbeiter Ihrer Abteilung in Zukunft gerne zur Arbeit kämen? Wenn Sie als Führungskraft genau wüssten, wo Sie stehen und warum Sie führen? Wenn Sie eine klare Vision hätten, wo Sie mit ihren Mitarbeitern hinwollen? Wenn Konflikte nicht mehr unter den Teppich gekehrt würden, sondern angstfrei angesprochen und mit einem unkomplizierten Tool jederzeit geklärt werden könnten? Wenn jeder in Ihrem Team genau wüsste, was sein Beitrag für das Unternehmen ist und einen Sinn in seiner Arbeit finden würde?

Was wäre, wenn Sie Ihre Mitarbeiter zum Blühen bringen würden? Wenn Sie die Führungskraft wären, die Sie selbst gerne hätten?

Das völlig neuartige Essenz-Modell zeigt Ihnen in praktischen Schritten, wie Sie diesem Ziel jeden Tag näherkommen.

Klassische Führungsratgeber beschäftigen sich im Grunde mit ähnlichen Fragen. Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Wie bringe ich sie dazu, sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren? Wie binde ich sie an unsere Firma? Wie entwickelt jeder seine individuellen Stärken und bringt sie ein? Wie finden Mitarbeiter Sinn in dem, was sie tun? Eine Antwort bleiben sie uns meist schuldig.

Im letzten Jahrhundert wurden verschiedene Führungsstile entwickelt, um diese Ziele zu erreichen, und die Antworten auf diese Fragen zu finden. Vom autoritären Führungsstil, bei dem der Vorgesetzte alles vorgibt, über den Laissez-faire-Stil, bei dem Mitarbeiter ein hohes Maß an Freiraum haben. Arbeiten beim kooperativen Führungsstil alle Beteiligten auf Augenhöhe zusammen, wählen Vorgesetzte bei der situativen Führung – je nach Situation – zwischen verschiedenen Führungsstilen.

Um dem immer dynamischeren Wirtschaftsleben Rechnung zu tragen, wurde vor einiger Zeit das Modell der sogenannten »transformationalen Führung« entwickelt. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren des Konzepts gehört, dass Vorgesetzte Vorbilder sind, inspirieren, intellektuell anregen und individuell unterstützen. Der Ansatz wurde nicht auf dem Reißbrett, sondern aus der tagtäglichen Beobachtung erfolgreicher Führungskräfte entwickelt.

Das erfordert ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen aufseiten der Führungskräfte – und zwar in sich selbst und auch in ihre Mitarbeiter. Nur,...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 27.12.2022
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Augenhöhe • essenziell • Essenz-Modell • Führung:Mitarbeitende • Führungsinstrument • Führungskraft:Fördern • Lebensaufgabe • Motivation • Partnerschaftlich • Persönlichkeits-Modell • Selbstführung • werteorientiert • wertschätzend
• ISBN-10: 3-648-16778-2 / 3648167782
• ISBN-13: 978-3-648-16778-6 / 9783648167786