Lean Empowerment ​ (eBook)

Die konsequente Fortsetzung von Lean Leadership ​

Frank Bertagnolli (Autor)

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2023 | 1. Auflage 2023
192 Seiten
Schäffer-Poeschel (Verlag)
9783791057729 (ISBN)

Infos

Wie viele Lean-Methoden ist auch Lean Leadership nur ein Zwischenschritt auf dem Weg zur eigentlichen Philosophie der Lean-Kultur, die Toyota vorlebt.Lean Empowerment ist die konsequente Fortsetzung des Ansatzes von Lean Leadership mit dem Fokus auf die Menschen und die Unternehmenskultur abseits der Methodenebene. Anhand eines Modells werden die Zusammenhänge der Prozessoptimierung mit den Menschen, der Führung und der Kultur aufgezeigt. Die logische Verkettung und die Umsetzung ist der Erfolgsfaktor für erfolgreiche Unternehmen. Dabei gilt es, die neunte und zehnte Verschwendungsart zu eliminieren und Lean mit seinen kulturellen Werten als Philosophie zu leben. Lean Empowerment steht für eine eigenverantwortliche Umsetzung von Prozessverbesserungen durch die Menschen, welche im Mittelpunkt stehen. Hierbei ist die Arbeit in Teams und ein respektvoller sowie wertschätzender Umgang zentral. Die elf BERTAGNOLLI-Werte aus dem Lean-Umfeld zeigen den Bezug und den Weg zur Excellenz. Das Buch zeigt, basierend auf Studien und Vorbildern, die Zusammenhänge sowie die erfolgreiche Implementierung von Lean. Veranschaulicht werden die Themen durch Modelle, Analogien, Abbildungen und durch Vorbilder mit deren Umsetzungsideen. Fragestellungen unterstützen eine Selbstanalyse und die praktische Umsetzung der kulturellen Werte.

Prof. Dr.-Ing. Frank Bertagnolli ist Professor für Lean Production und Ressourceneffizienz an der Hochschule Pforzheim sowie Berater, Trainer und Coach für Lean und Change Management. Von 2000 bis 2015 sammelte er als Trainer und Führungskraft in der Automobilindustrie Lean-Erfahrung. Frank Bertagnolli ist Lean-Trainer sowie systemischer Coach und vermittelt sein Wissen an Studierende, Führungskräfte und Interessierte. Er forscht zu Lean und ist Autor verschiedener Publikationen, wie dem Lehr- und Praxisbuch 'Lean Management'.

Autor

Frank Bertagnolli Prof. Dr.-Ing. Frank Bertagnolli ist Professor für Lean Production und Ressourceneffizienz an der Hochschule Pforzheim sowie Berater, Trainer und Coach für Lean und Change Management. Von 2000 bis 2015 sammelte er als Trainer und Führungskraft in der Automobilindustrie Lean-Erfahrung. Frank Bertagnolli ist Lean-Trainer sowie systemischer Coach und vermittelt sein Wissen an Studierende, Führungskräfte und Interessierte. Er forscht zu Lean und ist Autor verschiedener Publikationen, wie dem Lehr- und Praxisbuch "Lean Management".

Textauszug

1 Historische Ursprünge und aktuelle Zusammenhänge

Die Philosophie hinter Lean stammt ursprünglich aus Japan, genauer aus dem von der Familie Toyoda gegründeten Unternehmen Toyota. Bereits durch die Übersetzung und bei der Verbreitung des Begriffs ging die grundsätzliche Idee hinter der Art der japanischen Unternehmensführung verloren. Für eine bessere Einschätzung wird ein Blick auf die Situation der Umsetzung in industriellen Unternehmen gegeben, aktuelle Trends werden identifiziert, und die Umsetzung und Interpretation von Lean in der westlichen Welt wird näher betrachtet. Dies soll als Aufsetzpunkt für die im Anschluss folgenden weiterführenden Gedanken und Erkenntnisse dienen.

1.1 Auswirkungen der industriellen Revolution

Während der zweiten industriellen Revolution entsteht im Jahre 1911 das Konzept des »Scientific Management«, der wissenschaftlichen Betriebsführung. Die optimale Organisation der Produktion mit einer Leistungsorientierung gemäß den Gedanken und Forschungen von Frederick W. Taylor war zu diesem Zeitpunkt bahnbrechend und prägt Unternehmen bis heute. Abgeleitet von seinem Namen und seinem Werk »Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung« (Taylor 1919), wird diese Vorgehensweise »Taylorismus« genannt.

Beim Taylorismus wird das Denken (im Sinne von Planung und Überwachung) von der praktischen Tätigkeit, dem Tun, strikt getrennt (ebd., S. 26 f). Die Dauer einer Tätigkeit wurde mit der Stoppuhr ermittelt und später kontrolliert. Zeit- und Zielvorgaben erhöhten den Arbeitsdruck. Erwerbstätige wurden wie Maschinen eingesetzt. Ihr Verstand wurde bei Arbeitsantritt überflüssig und sozusagen im Spind oder an der Garderobe abgelegt. Die Mitarbeiter waren isoliert, und Kommunikation galt als Störfaktor (Bauer 2013, S. 119 f.).

Es ergab sich ein Menschenbild des Arbeiters als Arbeitsmittel und Ressource. Dies hemmt die Weiterentwicklung der Organisation, da keine Ideen durch die Belegschaft eingebracht werden können oder dürfen. Entsprechend sind Unternehmen hierarchisch aufgebaut, und die Verrichtung der Tätigkeiten folgt der Devise »schneller, besser und billiger«. Diese drei Zielgrößen spannen das sogenannte »magische« bzw. »eiserne Dreieck« auf. Ziel ist es, alle drei Faktoren gleichzeitig zu erfüllen: eine höhere und schnellere Ausbringung (Zeit), eine sehr gute Qualität bei möglichst geringen Kosten. Das »magische Dreieck« (Abb. 1.1) zeigt die Schwierigkeit, diese drei Faktoren gleichzeitig in die gewünschte Richtung zu bringen, da sie sich gegenseitig bedingen.

Abb. 1.1: Magisches Dreieck mit den Faktoren Zeit, Qualität und Kosten (in Anlehnung an Bertagnolli 2020, S. 318)

Die Kunden wünschen sich Produkte und Dienstleistungen mit einer hohen Qualität und Zuverlässigkeit. Zusätzlich spielt eine schnelle Liefergeschwindigkeit eine entscheidende Rolle. Vergleichen Kunden die Leistung, dann ist der Preis relevant. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Produkte und Leistungen offensichtlich schneller, besser und günstiger sein sollen. Hierbei handelt es sich um den sogenannten Effizienzdruck, welcher durch den Taylorismus entstanden ist (Oestereich/Schröder 2017, S. 5). Weiter forciert wurde die Effizienz durch die Globalisierung und den damit verbundenen Wettbewerb. Es folgen Burn-out-Situationen, da zu viel und zu mühsam gearbeitet wird. Durch Druck, Perfektionismus, den Anspruch, sich zu beweisen, sowie Hast geht Energie verloren.

Hieraus ergeben sich erste Glaubenssätze in den Organisationen. Glaubenssätze sind Denkweisen von Menschen, die sich in einer Organisationskultur eingebürgert haben. Sie können auch als Dogmen bezeichnet werden, denn sie sind nicht zwingend richtig. Folgende beispielhafte Glaubenssätze aus der industriellen Historie seien genannt:

• Der Chef sagt den Mitarbeitern, was zu tun ist.
• Die Mitarbeiter werden nicht für das Denken bezahlt, sondern für ihre Arbeit.
• Interner Wettbewerb fördert die Leistung aller.
• Wissen ist Macht, deshalb sollten nicht alle Informationen weitergegeben werden.
• Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser.

Diese Glaubenssätze hemmen eine freie Denkweise und die Grundidee von motivierten Mitarbeitern, die sich einbringen möchten. Gerade der letzte Satz, ein Zitat von Lenin (Springer Fachmedien Wiesbaden 2018, S. 256), ist weit verbreitet und hat sich in fast allen Organisationsformen eingebürgert. Aus diesem Grund sind unter anderem Stempeluhren, Taschenkontrollen und unerlaubte Überwachungssysteme entstanden.

1.2 Menschenbild des Industriezeitalters

Die Geringschätzung der Intelligenz der Belegschaft war auch unter Henry Ford offensichtlich groß. Ford stellte einmal die mürrische Frage: »Warum muss an jedem Paar Hände, das ich brauche, auch ein Gehirn hängen?« (Hamel/Breen 2008, S. 48). Mitdenken war weder gefragt noch erwünscht. Ebenso deutlich trennt Taylor die Vorgaben der Führungskraft von deren Ausführung: »Eine erste Kraft ist ein Arbeiter, der genau tut, was ihm gesagt wird, und nicht widerspricht. Wenn dieser Mann zu Ihnen sagt: Gehen Sie, dann gehen Sie, und wenn er sagt: Setzen Sie sich nieder, dann setzen Sie sich und widersprechen ihm nicht« (Taylor 1919, S. 49).

Neuberger (1990a, S. 4) stellte in einer seiner Thesen zum Personalwesen die Bezeichnung »Personal« heraus: Dies sei ein Sammelbegriff für Menschen ohne Ansehen und leite sich vom früher unterstellten und anonymen Dienstpersonal der Herrschaften ab. Alle Angehörigen des Personals waren als gleich anzusehen. Hierbei geht die individuelle Persönlichkeit verloren. In einer weiteren These formuliert Neuberger den Vorwurf, für ein Unternehmen stehe nicht der Mensch, sondern das Geld im Mittelpunkt. Noch schlimmer ist es, wenn Menschen wie eine Ware und wie Objekte behandelt werden. Das Personal wird dabei mit dem Material und dem Kapital gleichgesetzt. Gemäß Jacques (1996, S. 166) repräsentieren innerhalb des Managementdiskurses die Manager »die« Organisation, während Mitarbeiter lediglich eine bedingte Ressource darstellen, die benötigt wird.

Heute ist hieraus das Dilemma der Führung entstanden, ob eine Führungskraft die Mitarbeiter als Kostenfaktor oder als Mitmenschen und Partner ansehen. Der Unterschied liegt in der Fremdbestimmtheit durch Einplanung oder in einer Zuerkennung von Entscheidungsfreiheit, Eigeninitiative und Selbstbestimmung. Ist der Mensch Mittel und somit Einsatzfaktor, Kostenfaktor und Instrument, also »Mensch als Mittel«? Oder geht es um die Selbstverwirklichung und Bedürfnisbefriedigung des Einzelnen als oberstes Ziel, steht also der »Mensch im Mittelpunkt« (Neuberger 1990b, S. 90 f.)?

1.3 Die Lean-Historie aus westlichem Blickwinkel

Ihren Ursprung hat die Lean-Denkweise im japanischen Unternehmen Toyota mit dem dort eingeführten Toyota Production System (TPS), zu Deutsch Toyota-Produktionssystem. Durch die Studie »The Machine That Changed the World« (Womack/Jones/Roos 1990) des Massachusetts Institute of Technology (MIT) wurde der Begriff »Lean« für eine »schlanke Produktion« im Sinne des Toyota-Produktionssystems weltweit bekannt und in anderen Unternehmen eingeführt. Der Forscher und Ingenieur John Krafcik, der an der Studie mitarbeitete, prägte den Begriff »Lean Production«, da im Vergleich zur Massenproduktion von allem weniger eingesetzt wurde (ebd., S. 13). In einer ergänzten Auflage erhielt das Buch 2007 den Untertitel »The Story of Lean Production – Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry« (Womack/Jones/Roos 2007).

Die Studie des MIT war bahnbrechend. Doch heute ist bekannt, dass das Wort »Lean« bei Weitem nicht dem gerecht wird, was wirklich in dem japanischen Managementsystem steckt. So wurden zunächst nur einzelne Methoden herausgegriffen, oder es wurde versucht, alle Methoden gleichzeitig umzusetzen. Erst etwa zehn Jahre später, um das Jahr 2000, folgte die Umsetzung von zusammenhängenden Prinzipien mit weit mehr Erfolg. Heute ist die Darstellung des TPS nicht länger nur das Abbild eines Hauses mit methodischen Prinzipien, sondern vielmehr ein »bewohntes Haus« mit dem Fokus auf Führung, Teams und Menschen. »Lean ist eine Strategie für das Erreichen operativer Exzellenz basierend auf klar definierten Werten, um Mitarbeiter zu verpflichten kontinuierlich Sicherheit, Moral, Qualität und Kosten zu verbessern« (Liker/Trachilis 2014, S. 37).

In Europa und Deutschland kam Lean in den 1990er-Jahren an. Der Spiegel berichtete im Jahr 1994 über die Neuorganisation der Unternehmen durch...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 22.2.2023
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Führung • Lean Leadership • Lean Management • Prozessverbesserung • Verschwendungsarten • Werte • Wertschätzung
• ISBN-13: 9783791057729 / 9783791057729