Professionelles Vertriebsmanagement (eBook)

Der digitalisierte Prozessansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht

G& uuml; nter Hofbauer, Enrico Purle (Autoren)

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2022 | 5. Auflage
XIV, 544 Seiten
Wiley-VCH (Verlag)
978-3-527-83891-2 (ISBN)

Infos

Professionelles Vertriebsmanagement

Das Standardwerk zum Vertriebsmanagement in neuer Auflage: aktualisiert, gestrafft und ergänzt mit dem Thema Digitalisierung im Vertrieb.

Dem Vertriebsmanagement kommt in der markt- und werteorientierten Unternehmensführung eine Schlüsselrolle für den Erfolg zu, denn die Unternehmen leben vom Verkauf ihrer Produkte und Dienstleistungen. Dafür ist ein profundes Verständnis der Vorgänge im Markt und bei den Kundinnen und Kunden erforderlich. Das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) bietet dafür die inhaltliche Basis, dessen kompetente Umsetzung im Vertriebsmanagement ist der wesentliche Erfolgsfaktor zur Erschließung der Markt- und Kundenpotenziale.

Das Buch hilft Fach- und Führungskräften in Unternehmen, ihre Kompetenzen im Vertriebsmanagement zu erweitern, und Studierenden, entsprechende Kenntnisse zu erwerben. Im Vordergrund steht die zielorientierte Prozessorganisation des Vertriebsmanagements als Schlüssel zum Erfolg. Die Autoren nutzen dazu das von ihnen entwickelte Referenzmodell aus Selling Cycle und Buying Cycle und berücksichtigen damit sowohl die Anbietersicht als auch die Kundensicht. Für die vorliegende fünfte Auflage haben sie vor allem neue Aspekte der Digitalisierung entlang des gesamten Vertriebsprozesses integriert.

Günter Hofbauer ist Professor für Marketing und Technischer Vertrieb an der Technischen Hochschule Ingolstadt. Vorher war er in verschiedenen Führungspositionen in der Industrie tätig. Prof. Hofbauer wurde 2004 mit dem bayerischen Staatspreis für gute Lehre ausgezeichnet.

Enrico Purle ist seit 2014 Professor für Industriegütermarketing und -vertrieb und Studiengangsleiter des Studiengangs BWL - International Business an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach, Campus Bad Mergentheim. Er ist zugleich Sprecher des Arbeitskreises B2B-Marketing/Vertrieb der Arbeitsgemeinschaft für Marketing (AfM), in der derzeit über 600 Marketingprofessorinnen und -professoren aus dem deutschsprachigen Raum zusammengeschlossen sind. Zuvor war er 16 Jahre in Beratungs- und Industrieunternehmen in Führungsfunktionen u.a. in den Bereichen Business Excellence (Six Sigma & Lean), Marketing/Vertrieb und Business Development tätig. Lehr- und Beratungsschwerpunkte sind u.a. B2B-Marketing und Vertrieb, Business Development und Geschäftsmodellinnovationen.

Autor

Günter Hofbauer ist Professor für Marketing und Technischer Vertrieb an der Technischen Hochschule Ingolstadt. Vorher war er in verschiedenen Führungspositionen in der Industrie tätig. Prof. Hofbauer wurde 2004 mit dem bayerischen Staatspreis für gute Lehre ausgezeichnet. Enrico Purle ist seit 2014 Professor für Industriegütermarketing und -vertrieb und Studiengangsleiter des Studiengangs BWL - International Business an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach, Campus Bad Mergentheim. Er ist zugleich Sprecher des Arbeitskreises B2B-Marketing/Vertrieb der Arbeitsgemeinschaft für Marketing (AfM), in der derzeit über 600 Marketingprofessorinnen und -professoren aus dem deutschsprachigen Raum zusammengeschlossen sind. Zuvor war er 16 Jahre in Beratungs- und Industrieunternehmen in Führungsfunktionen u.a. in den Bereichen Business Excellence (Six Sigma & Lean), Marketing/Vertrieb und Business Development tätig. Lehr- und Beratungsschwerpunkte sind u.a. B2B-Marketing und Vertrieb, Business Development und Geschäftsmodellinnovationen.

Inhalt

A EINLEITUNG UND ÜBERSICHT

B GRUNDLAGEN

1 Customer Relationship Management
1.1 Inhalt und Ziele
1.2 Customer Integration Management
1.3 Das Konzept des Kundenlebenszyklus
1.4 Dimensionen des Customer Relationship Managements
1.5 Mögliche Risiken des Customer Relationship Managements
1.6 Erfolgskennzahlen für das Customer Relationship Management

2 Begriff und Inhalt des Investitionsgütermarketings
2.1 Produktgeschäft
2.2 Systemgeschäft
2.3 Anlagengeschäft
2.4 Zuliefergeschäft

3 Die Prozessorientierung im Vertrieb
3.1 Der Selling Cycle
3.2 Der Buying Cycle
3.3 Abstimmung von Kunden- und Anbietersicht

4 Perspektiven des Vertriebs

C DER VERTRIEBSPROZESS AUS ANBIETERSICHT

5 Vertriebsstrategie
5.1 Vertriebsziele
5.2 Kundenstrategie
5.3 Marktbearbeitungsstrategien
5.4 Absatzkanäle und Vertriebspartner
5.5 Ressourcenzuteilung

6 Organisation
6.1 Inhalte und Gesamtaufgabe des Vertriebs
6.2 Erfolgsfaktoren der Organisation im Überblick

7 Marktplanung
7.1 Inhalte der Marktplanung
7.2 Erfolgsfaktoren der Marktplanung im Überblick

8 Kundenplanung
8.1 Inhalte der Kundenplanung
8.2 Erfolgsfaktoren der Kundenplanung im Überblick

9 Geschäftsanbahnung
9.1 Inhalte der Geschäftsanbahnung
9.2 Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung im Überblick

10 Anfragenprüfung
10.1 Inhalte der Anfragenprüfung
10.2 Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung im Überblick

11 Angebotserstellung
11.1 Inhalte der Angebotserstellung
11.2 Spezielle Aspekte in der Angebotserstellungsphase
11.3 Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung im Überblick

12 Vorklärung
12.1 Inhalte der Vorklärung
12.2 Spezielle Aspekte in der Vorklärungsphase
12.3 Erfolgsfaktoren der Vorklärung im Überblick

13 Verhandlung
13.1 Inhalte der Verhandlung
13.2 Spezielle Aspekte in der Verhandlungsphase
13.3 Erfolgsfaktoren der Verhandlung im Überblick

14 Auftragsmanagement
14.1 Inhalte des Auftragsmanagements
14.2 Spezielle Aspekte des Auftragsmanagements
14.3 Erfolgsfaktoren des Auftragsmanagements im Überblick

15 After-Sales-Betreuung
15.1 Inhalte der After-Sales-Betreuung
15.2 Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung im Überblick

16 Vertriebscontrolling
16.1 Zielsetzung und Planung
16.2 Kontrolle
16.3 Koordination und Steuerung

D DER VERTRIEBSPROZESS AUS KUNDENSICHT

17 Beschaffungsstrategie
17.1 Produktstrategie
17.2 Bezugsstrategien
17.3 Informationsmanagement
17.4 Lieferantenstrategie
17.5 Preis- und Konditionenpolitik

18 Organisation
18.1 Inhalte und Gesamtaufgabe der Beschaffung
18.2 Instrumente der Beschaffungsorganisation im Überblick

19 Requirement Management
19.1 Inhalte des Requirement Managements
19.2 Instrumente des Requirement Managements im Überblick

20 Marktanalyse
20.1 Inhalte der Marktanalyse
20.2 Instrumente der Marktanalyse im Überblick

21 Qualifizierung
21.1 Inhalte der Qualifizierung
21.2 Instrumente der Qualifizierungsphase im Überblick

22 Angebotsprüfung
22.1 Inhalte der Angebotsprüfung
22.2 Instrumente der Angebotsprüfung

23 Vorklärung
23.1 Inhalte der Vorklärung
23.2 Instrumente der Vorklärung im Überblick

24 Verhandlung
24.1 Inhalte der Verhandlung
24.2 Instrumente der Verhandlung im Überblick

25 Bestellmanagement
25.1 Inhalte des Bestellmanagements
25.2 Instrumente des Bestellmanagements im Überblick

26 Nutzung
26.1 Inhalte der Nutzungsphase
26.2 Instrumente der Nutzung im Überblick

27 Lieferantenentwicklung
27.1 Inhalte der Lieferantenentwicklung
27.2 Instrumente der Lieferantenentwicklung im Überblick

28 Beschaffungscontrolling
28.1 Aufgaben des Beschaffungscontrollings
28.2 Instrumente des Beschaffungscontrollings

E SCHLUSSBETRACHTUNG

Textauszug

1
Customer Relationship Management

1.1 Inhalt und Ziele

Der Begriff des Relationship Marketing hat für Wissenschaft und Praxis seit Anfang der 1980er Jahre stark an Bedeutung gewonnen. Die immer stärker werdende Kritik an rein transaktionsorientiertem Marketing ebnete den Weg für einen neuen Ansatz: Relationship Marketing. Das Transaktionsmarketing hat die Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden zum Ziel, das Relationship Marketing befasst sich hingegen mit der Steuerung von langfristigen Kundenbeziehungen (vgl. Bruhn 2001, S. 8 f.). Unter Berücksichtigung dieser Begriffsauffassung beinhaltet Relationship Marketing „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ (Bruhn 2016, S. 12).

1.1.1 Abgrenzung zum Transaktionsmarketing

Zur Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing dienen folgende Merkmale (vgl. Bruhn 1999, S. 190 ff.):

• • Betrachtungsfristigkeit

  Beim Transaktionsmarketing steht der kurzfristige Verkauf von Leistungen im Vordergrund. Das Relationship Marketing dagegen befasst sich mit der langfristigen Gestaltung der Kundenbeziehungen.

• • Marketingobjekt

  Beim Transaktionsmarketing steht die Leistung des Anbieters im Mittelpunkt der Marketingmaßnahmen. Hingegen beziehen sich die Maßnahmen des Relationship Marketings auf die Leistung und auf den Kunden.

• • Marketingziel

  Das wichtigste Ziel im Transaktionsmarketing ist die Kundenakquisition. Das Relationship Marketing konzentriert sich neben der Kundenakquisition auch auf die Kundenbindung und Kundenrückgewinnung.

• • Marketingstrategie

  Das Transaktionsmarketing fokussiert auf die Leistungserstellung. Inhalt der Marketingstrategie im Relationship Marketing ist dagegen der Dialog mit dem Kunden. So kann die Leistung des Anbieters an den kundenindividuellen Bedürfnissen ausgerichtet werden.

• • Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen

  Beim Transaktionsmarketing finden nur die klassischen Erfolgs- und Steuerungsgrößen wie Gewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz und Kosten Beachtung. Neben den klassischen Kennziffern werden im Relationship Marketing kundenindividuelle Kennziffern wie Kundendeckungsbeitrag und Kundenwert betrachtet.

Tabelle B.1 zeigt neben den schon beschriebenen Unterscheidungsmerkmalen von Transaktions- und Relationship Marketing noch weitere Abgrenzungskriterien dieser beiden Ansätze.

Customer Relationship Management (CRM) steht für eine Neuorientierung des klassischen Marketings. Die reine Produktorientierung und der Fokus auf die Neukundenakquisition des klassischen Marketings werden durch einen ganzheitlichen Marketingansatz abgelöst, der sich auf das Management von Kundenbeziehungen als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche und profitable Unternehmensführung konzentriert. Hierbei steht die Steigerung des Kunden- und Unternehmenswertes durch ein systematisches Kundenmanagement klar im Vordergrund. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen durch Konzepte wie Personalisierung, Produktdifferenzierung, Loyalitätsmaßnahmen und Customer Lifecycle Management (Kundenlebenswertbetrachtung) ist ein Hauptanliegen des CRM-Ansatzes. Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens erfolgt an den Kundenprozessen (vgl. Rapp 2001, S. 42–43). Hier gilt folgender Leitsatz (Rapp 2001, S. 43): „Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden.“

Tab. B.1 Grundsätzliche Unterschiede zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing.

Dimension

Transaktionsmarketing

Relationship Marketing

Strategische Stoßrichtung

Akquisition neuer Kunden

Pflege des Kundenstammes

Fokus der Marketingaktivitäten

Vorkaufphase zur Akquisition

Gesamter Kaufprozess mit zunehmender Bedeutung der Nachkaufphase

Zeithorizont

Kurzfristig

Langfristig

Abgrenzung der einzelnen Leistung

Eindeutig, episodenhafter Leistungstransfer

Nicht eindeutig, Verschmelzen einzelner Transaktionen zu einem fortlaufenden Prozess

Kontaktintensität zwischen Anbieter und Nachfrager

Gering

Stark

Stärke der gegenseitigen Abhängigkeit der Marktpartner

Tendenziell niedrig ausgeprägt

Tendenziell hoch ausgeprägt

Einflussnahme auf den Marktpartner

Einseitig, vom Anbieter auf den Nachfrager

Wechselseitig im Sinne eines Anbieter-NachfragerDialoges

Zielbildung/-verfolgung

Durchsetzung eigener, den Vorstellungen des Marktpartners häufig konträrer Ziele

Konzentration auf gemeinsame, im Zuge eines interaktiven Prozesses gebildete Ziele

Organisationale Voraussetzungen

Isolierte Ausrichtung der Abteilungsaktivitäten auf der Basis des Profit-Center-Konzepts

Implementierung eines Schnittstellenmanagements zwischen den Unternehmensbereichen

Quelle: Peter und Schneider 1994/Mit freundlicher Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags.

Unter dem Begriff Customer Relationship Management ist häufig ein sehr vielschichtiges Verständnis von Aktivitäten und Strategien zu finden, die den Umgang mit dem Kunden betreffen. Vor diesem Hintergrund hilft folgende Definition:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“

(Hippner und Wilde 2002a, S. 6)

Ergänzen lässt sich diese Perspektive um die Rückgewinnung verlorener Kunden. CRM ist demnach kein neuer Begriff für Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung oder Kundennähe. CRM ist auch keine neue Art von Direktmarketing und keine ITLösung (vgl. Rapp 2001, S. 55). Entscheidend für den Erfolg des CRM-Ansatzes ist, dass das CRM-Konzept nicht isoliert in den einzelnen Unternehmensabteilungen angewandt wird, sondern abteilungsübergreifend im gesamten Unternehmen verankert wird. Das professionelle Vertriebsmanagement ist die konkrete Ausgestaltung dieser Philosophie.

Dieser professionelle Vertriebsansatz soll durch effektives Customer Relationship Management eine Steigerung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung und damit eine Erhöhung des Unternehmenserfolgs erreichen. Dazu gehören individuelle Kundenansprache, sofortiges Feedback sowie angepasstes und variierendes Waren- und Serviceangebot entsprechend den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Der Kunde kauft ein Produkt bzw. eine sorgsam durchgeführte Dienstleistung und gleichzeitig – durch die direkte Verbindung zum Verkäufer – die Gewissheit, bei Unzufriedenheit einen konkreten Ansprechpartner zu haben.

Die Möglichkeiten der Kundenfokussierung verringern sich jedoch mit ansteigender Unternehmensgröße. Hinzu kommen die immer kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen, austauschbare Produktkernleistungen, sinkende Mitarbeitermotivation und die daraus indirekt folgende abfallende Kundenzufriedenheit. Ferner sehen sich Unternehmen gesättigten Märkten und der daraus resultierenden Nachfragemacht der Kunden gegenübergestellt. Die Veränderungen auf der Angebotsseite laufen parallel zu gesellschaftlichen Entwicklungen, die den Kunden anspruchsvoller und hybrid werden lassen (vgl. Hofbauer und Dürr 2011).

Zudem haben sich durch die Digitalisierung das Suchverhalten und das Kaufverhalten nachhaltig verändert. Das als Konsument Erlebte wird auf den beruflichen Kontext übertragen und prägt somit die Erwartungshaltung der Kunden u. a. in Bezug auf permanenter Zugänglichkeit, Aussagkraft, Bequemlichkeit und Benutzerfreundlichkeit von (digitalen) Informationsangeboten eines Anbieters (vgl. Lüders 2020, S. 1).

Heterogenität durch Individualität, verändertes Informationsverhalten und die Globalisierung der Märkte sind diejenigen Tendenzen, welche die Anwendung der CRM-Philosophie erforderlich machen. Das größte Potenzial zur Erreichung differenzierender Wettbewerbsvorteile liegt an den Schnittstellen zum Kunden. Dazu ist eine qualitativ optimierte Kundenbearbeitung umzusetzen, die konsequent an kundenorientierten Zielgrößen ausgerichtet ist. Vom Anspruch dieser Ausrichtung ist nicht nur die Verkaufstätigkeit betroffen, sondern dies sind auch die dahinter stehenden strategischen und operativen Prozesse und Methoden sowie die Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen.

Die Steuerung der Kaufentscheidung wird in zunehmendem Maße durch ein glaubwürdiges Beziehungsmanagement erreicht. Dies erfordert einen...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 2.9.2022
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Marketing / Vertrieb
• Schlagworte: Chemie • Materialwissenschaften • Technische u. Industrielle Chemie • Verkaufsleitung • Vertrieb • Vertriebsmanagement • Wirtschaft u. Management
• ISBN-10: 3-527-83891-0 / 3527838910
• ISBN-13: 978-3-527-83891-2 / 9783527838912