Toolbox Objectives and Key Results (eBook)

Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR

Daniela Kudernatsch (Autor)

eBook Download: EPUB

2022 | 2. Auflage
216 Seiten
Schäffer-Poeschel Verlag
978-3-7910-5566-4 (ISBN)

Infos

Objectives and Key Results - kurz OKR - ist ein strukturgebendes Managementsystem, mit dem sich unternehmensweit strategische Ziele definieren lassen, die an die Arbeit aller Mitarbeiter gekoppelt werden. Gleichzeitig verbessert OKR die Kommunikation und Transparenz, weil jeder Mitarbeiter klare Ziele (Objectives) definiert, denen jeweils messbare Ergebnisse (Key Results) zugeordnet werden. Das Buch stellt neben den Grundlagen zum Thema alle relevanten Schritte zur Planung und Implementierung von OKR aus Anwenderperspektive dar: - OKR und die Abgrenzung zu anderen Managementsystemen - Checkpoints für den Planungsprozess - Do's and Don't's für Objectives und Key Results - OKR-Reviews auf verschiedenen Ebenen - OKR als Führungsinstrument - Verschiedene Implementierungsstrategien - Häufige Fehler, Hürden und ErfolgsfaktorenIn der 2. Auflage aktualisiert und erweitert um u.a. die Themen: die häufigsten Fehler, die bei der Formulierung von OKR gemacht werden, ein fertiges OKR Set, persönliche OKRs, der OKR Manager.  

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Die promovierte Betriebswirtin war in mehr als 60 Unternehmen an Strategieumsetzungsprojekten beteiligt und gilt zu den Wegbereitern von Hoshin Kanri im deutschsprachigen Raum. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung.

Autor

Daniela Kudernatsch Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Die promovierte Betriebswirtin war in mehr als 60 Unternehmen an Strategieumsetzungsprojekten beteiligt und gilt zu den Wegbereitern von Hoshin Kanri im deutschsprachigen Raum. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung.

Textauszug

2 Strategische Ausrichtung – ein Beispiel aus der Praxis

Eine Frage, die im Rahmen von OKR immer wieder diskutiert wird, ist: Brauchen wir überhaupt eine längerfristige Ausrichtung und wenn ja, auf wie lange soll sie ausgelegt sein? Grundsätzlich verfolgt ja die OKR-Methode den Grundsatz, die Ziele lediglich bis auf das nächste Quartal auszulegen.

Ich kenne einige Unternehmen, die strikt diesem Grundsatz gefolgt sind. Nach einiger Zeit mussten die meisten von ihnen jedoch feststellen, dass sie mit der reinen kurzfristigen Sicht nicht zurechtkamen. Sie stellten fest, dass ihnen eine längerfristige Ausrichtung zur grundsätzlichen Steuerung fehlte. Google beispielsweise verwendete anfangs ebenfalls quartalsweise OKR und stellte dann auf einen jährlichen Prozess um.

Häufig bezeichnen Unternehmen dieses Vorgehen auch als Blindflug. Oder bildlich dargestellt: Stellen Sie sich vor, Sie gehen nachts mit einer Taschenlampe durch den Wald. Sie sehen immer nur so weit, wie der Lichtkegel das direkte Umfeld ausleuchtet – weiter erst einmal nicht.

Nun drängt sich natürlich die Frage auf, wie intensiv man in den Strategieplanungsprozess einsteigen sollte und welche Elemente im Rahmen von OKR durch das Unternehmen ausgearbeitet werden sollten, zumal es zum Thema Strategieplanung/-entwicklung unzählige Theorien, Methoden und Werkzeuge gibt. Die Praxis zeigt, dass Unternehmen die tatsächlich sehr unterschiedlichen Methoden und Terminologien im Rahmen ihrer Strategiearbeit verwenden. Folglich kursieren sehr verschiedene Versionen und Dateien im Unternehmen zur strategischen Ausrichtung. Hinzu kommt häufig eine mangelnde inhaltliche Qualität der Ausarbeitung. Das merken Sie daran, dass strategische Aussagen einer Organisation eins zu eins auf andere völlig branchenfremde Unternehmen übertragen werden.

2.1 Leitbild-Strategie-Canvas: Alles auf einen Blick

Begriffe wie Leitbild, Vision, Mission, Werte, Strategie sind schon seit Langem in Wissenschaft und Unternehmenspraxis allgegenwärtig. Umso erstaunlicher ist es, wie schwer Unternehmen häufig die Arbeit an der Unternehmensstrategie fällt.

Eine Ursache dafür könnte die unterschiedliche Auslegung der Begrifflichkeiten sein, die nicht selten zu Verwirrung führt. Während zum Beispiel in vielen Unternehmen eine Vision das langfristige Ziel der Zukunft ist, ist genau dies für andere Unternehmen eine Mission.

Nicht selten suchen Unternehmen bei externen Agenturoder Beratungshäusern die Qualität in der Strategieerarbeitung, die sie vermeintlich selbst nicht leisten können. Ergebnis sind umfangreiche, im Detail ausgearbeitete Konzepte, die fern von jeglicher Umsetzungspraktikabilität sind. Durch teuer erstellte Hochglanzbroschüren erhofft man sich dann eine Verankerung dieser Strategie innerhalb der Organisation. Leider schaut die Realität häufig anders aus.

Meine Standardfragen in vielen Workshops sind: »Wie lautet Ihre Unternehmensvision?« oder »Wie lauten die Unternehmenswerte?«. Die Antworten sind durch die Bank ernüchternd. Kaum ein Team hat die Antworten bereit und wenn doch, dann in sehr unterschiedlichen Ausführungen. Um Unternehmen die Strategiearbeit zu erleichtern, habe ich das Leitbild-Strategie-Canvas (LSC) entwickelt. Es bildet die wesentlichen Aspekte der zu erarbeitenden strategischen Ausrichtung eines Unternehmens (siehe Abb. 6) auf einer Seite im Sinne eines »One pagers« ab und enthält klare sowie eindeutige Definitionen.

Tipp

Wenn Sie einen Test zur Kenntnis der strategischen Elemente machen wollen: Stellen Sie die Elemente des LSC vor und lassen Sie Ihre Workshop-Teilnehmenden das Template ausfüllen.

2.2 Vision: Wo wollen wir hin

Starten wir bei der Vision. Was ist eine Vision? Die Vision ist das Zukunftsbild eines Unternehmens. Sie soll einen positiven Sog auf die Menschen im Unternehmen ausüben und die Belegschaft inspirieren, an der Vision mitzuarbeiten. Dabei sollten nicht die Ziele und Absichten von Unternehmenslenkern im Vordergrund stehen, wie zum Beispiel »Wir wollen Marktführer werden«, sondern die Vision sollte darauf abzielen, welchen Nutzen das Unternehmen im Umfeld und in der Gesellschaft stiften möchte.

Abb. 6: Leitbild-Strategie-Canvas

Bildlich erfüllt die Unternehmensvision durch die Vorgabe einer bestimmten Richtung eine »Nordsternfunktion« für das Unternehmen.

Die nächste Frage lautet: Auf welchen Zeithorizont sollte eine Vision ausgelegt sein? Auch hier erfahren wir in der Praxis unterschiedliche Ansätze. Das Beispiel eines Herstellers von Montagesystemen für Solaranlagen (siehe Abb. 7) hat für sich eine Vision definiert, die unendlich ist. Das Unternehmen weiß, dass es seine Vision wohl nie erreichen wird, aber die Vorstellung, dass »jede Solaranlage dieser Welt die eigenen Montagesysteme nutzt«, soll als die grundlegende Antriebsfeder für eine kontinuierliche Verbesserung gelten. Wenn die Vision für die Mitarbeiter greifbarer und erreichbar sein soll, bevorzugen viele Unternehmen auch einen begrenzten Zeitraum wie zum Beispiel für die nächsten 10 bis 20 Jahre.

Tipp

Schauen Sie auf den Reifegrad Ihrer Organisation. Unsere Selbstbewertung zum Reifegrad Strategieumsetzung1 oder zum Lean-Reifegrad2 kann Ihnen hier Aufschluss geben.

Auch die Praxis vieler meiner Vision-Workshops hat gezeigt, dass es eine der schwierigsten Aufgaben ist, eine wirklich gute Vision zu entwickeln. Hier tun sich viele Unternehmen schwer. Der Grund liegt vor allem darin, dass es Beteiligten oft nicht leichtfällt, aus dem Stand »out of the Box« zu denken: heute verhaftet im Tagesgeschäft, morgen Teilnahme am Vision-Workshop. Das Führungsteam trifft sich, führt ein Brainstorming durch, clustert die Ideen und aus dem gemeinsamen Nenner wird die Vision definiert. Unweigerlich kommt als Ergebnis etwas raus, was sich nicht grundsätzlich vom bisherigen Handeln unterscheidet. Das Managementteam geht auseinander und man arbeitet weiter wie bisher.

Abb. 7: Beispiel eines Leitbild-Strategie-Canvas

Innovationen und geniale Ideen kommen eben nicht mal eben zwischendurch. Um diese zu entwickeln bzw. zu generieren, braucht es Qualifikationen oder zumindest hilfreiche Tools.

Tipp

Verschwenden Sie keine Zeit und Mühe in klassische Vision-Workshops. Verwenden Sie Methoden wie zum Beispiel Lego Serious Play und versetzen Sie Ihre Führungsmannschaft in die Lage, sich ihre zukünftige Welt selbst zu bauen.

2.3 Mission: Was ist unser Auftrag

Die Mission beschreibt den Auftrag eines Unternehmens und den Unternehmenszweck. In der Praxis verhält es sich häufig ähnlich wie bei der Vision und es zeigt sich, dass die Mission eher leistungs- und produktorientiert definiert wird.

Simon Sinek3 stellt mit dem sogenannten Goldenen Kreis (Golden Circle) dar, wie Unternehmen häufig ihre Mission definieren (siehe Abb. 8). Sie starten beim äußeren Kreis, indem sie die Frage nach dem »Was?« beantworten. Zum Beispiel: »Wir stellen Montagesysteme für Solaranlagen her.« Anschließend stellen sie die Frage nach dem »Wie?« und beantworten diese beispielweise mit: »Wir sind besser und schneller als der Wettbewerb.« Die Frage nach dem Kern des Unternehmens, also dem »Warum?«, kommt dabei vielfach zu kurz. Eine häufige Antwort darauf ist, dass Sinn und Zweck des Unternehmens darin liegen, einen finanziellen Erfolg zu erreichen.

Sinek jedoch behauptet, dass alle inspirierenden Führungspersönlichkeiten und nachhaltig erfolgreichen Organisationen anders an die Findung ihrer Mission herangehen und dass sie in ähnlicher Weise denken, handeln und kommunizieren – das trifft für Unternehmen wie Google oder Apple ebenso zu wie für charismatische Persönlichkeiten wie Martin Luther King oder die Brüder Wright. Sie alle stellen bzw. stellten nicht das Ergebnis, sondern den Zweck in den Mittelpunkt. Geld zu verdienen, ist das Ergebnis, aber nicht der Zweck eines Unternehmens. Vielmehr sollte der eigentliche Kern beschrieben werden und warum sich Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden für das Unternehmen interessieren sollten. In unserem Beispiel heißt das: »Wir tragen mit unseren Montagesystemen für Solaranlagen dazu bei, die Energienutzung vieler Menschen auf dem Planeten zu verbessern.«

Abb. 8: Der Goldene Kreis von Simon Sinek

2.4 Werte: An was glauben wir

Schauen wir uns das Thema Werte an....

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 14.7.2022
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: canvas • Change • Key • Managementsystem • objectives • results • Strategie • Transparenz • Veränderungsprozess • Ziel
• ISBN-10: 3-7910-5566-6 / 3791055666
• ISBN-13: 978-3-7910-5566-4 / 9783791055664