The Corporate Startup (eBook)

Wie etablierte Unternehmen erfolgreiche Innovationsökosysteme entwickeln können

Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons (Autoren)

Rachel Faulkner (Herausgeber)

eBook Download: EPUB

2020
300 Seiten
Vahlen (Verlag)
978-3-8006-6171-8 (ISBN)

Infos

CMI-Managementbuch des Jahres 2018 für Innovation und Unternehmertum
Dieses Buch hilft Organisationen aller Größen beim Management von Innovationen. Dabei setzt das Playbook illustrierte Schritt-für-Schritt-Anleitungen ein, um die Leser durch die Prozesse zur Schaffung eines Ökosystems zu begleiten, das Innovationen auf allen Ebenen eines Unternehmens fördert.
Jury CMI Managementbuch des Jahres
Große Unternehmen müssen sich verändern, um zu überleben. Die Frage ist, wie. Sie brauchen eine Anleitung, einen Prozess, mit dem sie ihre Organisation in einen Innovationsmotor verwandeln können. The Corporate Startup ist diese Anleitung. Es stellt eine praxiserprobte Methode vor, mit der Unternehmen unter anderem durch die Anwendung von Lean-Startup-Prinzipien eine Innovationskultur schaffen.
Ben Yoskovitz, Co-Autor von Lean Analytics und Gründungspartner von Highline BETA

The Corporate Startup ist ein praktischer Leitfaden für etablierte Unternehmen, um ihre Innovationsfähigkeit zu entwickeln und zu erhalten.

• Die Welt um uns herum verändert sich rasch. Der Druck auf etablierte Unternehmen zu innovieren steigt.
• Die Herausforderung für die meisten Unternehmen besteht darin, neue Produkte für neue Märkte zu entwickeln, während gleichzeitig ihr Kerngeschäft weiterläuft.
• Die in diesem Buch skizzierten Prinzipien und Praktiken bieten Unternehmen eine Blaupause, wie sie Innovationen managen, während sie sich weiterhin auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.
• The Corporate Startup bietet Frameworks, Visualisierungen, Vorlagen, Werkzeuge und Methoden, die sich leicht zur Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle einsetzen lassen.

Das Corporate-Startup-Modell und das Konzept des Innovationsökosystems haben uns bei der Entwicklung unserer Innovationsstrategie sehr geholfen. Das Buch ist Pflichtlektüre für alle Unternehmenslenker, die ihre Organisation innovationsfähiger machen wollen.
Erik Kongsvik-Ibsen, Vice President Strategie und Geschäftsentwicklung bei Egmont
Dieses Buch kommt genau zur richtigen Zeit und ist ein Muss für alle, die sich in mittleren und großen Unternehmen mit Innovation beschäftigen. Die vorgestellten Prinzipien und Praktiken können Unternehmen bei korrekter Anwendung vor dem Tod durch Disruption bewahren.
Tim Deeson, Geschäftsführer bei Deeson Group

Textauszug

11Einführung
Innovationsparadox

Im ersten Quartal des Jahres 2015 verbuchte Microsoft seinen bislang größten Nettoverlust, konnte sich im Verlauf des Jahres aber wieder fangen1. Der Verlust war das Ergebnis einer Abschreibung in Höhe von 7,5 Milliarden US-Dollar im Zuge der Übernahme der Handysparte von Nokia.2 Die Abschreibung wurde als weiteres Indiz dafür gesehen, wie schwer sich Microsoft im Mobilfunkgeschäft tat. Doch auch Nokias eigene Schwierigkeiten im Handybereich liefern uns lehrreiche Erkenntnisse über die Innovationskraft großer Unternehmen. Es scheint, als würden etablierte Firmen häufig dermaßen von ihren früheren Erfolgen paralysiert, dass ihre Fähigkeit zur Innovation darunter leidet.

Quelle: Foster, R & Kaplan, S.(2011). Creative Destruction. New York City: Random House.

Wir leben in einer Zeit, in der Innovation das Gebot der Stunde ist. Und ja: Die Welt um uns herum verändert sich. Neue Technologien und Software haben Unternehmen verändert und werden dies in Zukunft noch viel stärker tun. Unternehmenslenker, die die damit verbundenen Folgen für ihr Geschäft ignorieren, müssen schon äußerst hartnäckige Realitätsverweigerer sein. Den Kopf in den Sand zu stecken ist keine Option. Die Verantwortlichen müssen handeln. Denn Innovation ist schon lange keine Nebensächlichkeit mehr. Sie ist vielmehr die Art und Weise, wie wir im 21. Jahrhundert Geschäfte machen, und sie trägt entscheidend zu nachhaltigem Wachstum bei.

Quelle: Deloitte Canada (2014). Age of Disruption: Are Canadian firms prepared5

Die Herausforderung, auf Wandel reagieren zu müssen, ist nicht neu. Schon 1942 sprach Joseph Schumpeter von schöpferischer Zerstörung als einem Prozess, bei dem innovative Technologien und Unternehmen frisches Blut in die Volkswirtschaft pumpen und sie dadurch erneuern. Bemerkenswert an unserer derzeitigen Situation ist das schiere Tempo, in dem sich die Veränderungen vollziehen – und zwar gesellschaftlich, ökonomisch und technologisch gleichermaßen3. Zudem verkürzt sich die Lebenszeit von Unternehmen. Bei einer Fluktuationsquote von 75 Prozent rechnen Experten damit, dass sich der S&P 500-Index in seiner jetzigen Zusammensetzung bis zum Jahr 2027 einmal komplett erneuert haben wird4. Gleichzeitig haben sich einige Start-ups innerhalb kürzester Zeit zu milliardenschweren Unternehmen entwickelt – man denke nur an Microsoft, eBay, Google, Amazon, Facebook, Twitter, Dropbox, Uber und Airbnb. Durch technologische Innovationen haben sie herkömmliche Branchen und Geschäftsmodelle revolutioniert.5

12Der Nachteil der Platzhirsche

Herkömmliche, etablierte Unternehmen tun sich dagegen schwer. Es scheint, als werde ihr langjähriger Erfolg zur Achillesferse für Innovation. Als Steve Jobs 2007 das erste iPhone auf der MacWorld vorstellte, war der damalige CEO von Microsoft, Steve Ballmer, wenig beeindruckt. Spöttisch erklärte er:

„Das iPhone wird keine relevanten Marktanteile erobern. Niemals.“6

Spulen wir vor ins Jahr 2014. In einem Interview mit Charlie Rose gibt Ballmer zu, eines seiner größten Versäumnisse als CEO von Microsoft sei es gewesen, nicht frühzeitig ins Mobilfunkgeschäft eingestiegen zu sein. Auf die Frage, warum das Unternehmen diese Chance verpasst habe, antwortet Ballmer vielsagend:

„Wenn Ihr Unternehmen Microsoft heißt und Ihr Rezept funktioniert … und unseres funktionierte, wir waren schließlich ­Software-Experten … Für uns kam das einer religiösen Verwandlung gleich.“7

Nokia vollzog seine eigene religiöse Verwandlung. Auf der Höhe seines Erfolgs war das Unternehmen der weltgrößte Mobiltelefonhersteller mit einem globalen Marktanteil von über 50 Prozent. Als Microsoft 2013 das Handygeschäft von Nokia übernahm, hatte der finnische Konzern bereits so sehr unter dem Smartphone-Wettbewerb gelitten, dass es nur noch 3 Prozent des Smartphonemarkts besaß8. In einem ehrlichen Gespräch mit Olli-Pekka Kallasvuo von INSEAD gestand der frühere CEO von Nokia:

„In einem großen und erfolgreichen Unternehmen ist es mitunter schwierig, die nötige Dringlichkeit und einen Hunger auf Neues an den Tag zu legen. Es reicht nicht, wenn Unternehmen ihre Marktstellung verteidigen. Wenn Sie einen großen Marktanteil haben und Marktführer sind, werden Sie nicht überleben, wenn Sie eine Verteidigungshaltung einnehmen.“9

Nokias unzureichende Antwort auf die Erfindung des Smartphones und Microsofts historischer Quartalsverlust haben einiges gemeinsam. Die beiden Unternehmen waren jedoch nicht die einzigen, die das disruptive Potenzial des Smartphones unterschätzten. Auch Min Kao, CEO des GPS-Geräteherstellers Garmin, schätzte die Lage falsch ein. In einem Interview mit Forbes im Sommer 2003 tat er Smartphones als ein Massengeschäft ab, an dem er nicht interessiert war10. Als die Geräte jedoch immer besser und intelligenter wurden, war Garmin gezwungen, sein Geschäftsmodell anzupassen. Insofern ist es schon eine gewisse Ironie des Schicksals, dass Garmin heute Apps für iPhone- und Android-Geräte herstellt.

Ihre Bequemlichkeit kann tatsächlich zu einem Nachteil für die Platzhirsche werden. Und nicht selten sind Führungsverantwortliche „Klimawandelleugner“: Sie sehen, wie sich die Geschäftswelt verändert, messen dem aber keine Bedeutung für ihr Unternehmen zu. Diese Betrifft-mich-nicht-Einstellung hält sich bei schönem Wetter besonders hartnäckig. Und in den meisten erfolgreichen Großunternehmen liegt der Fokus nun mal auf den Cashcow-Produkten, die hohe Umsätze und Gewinne bringen. Die Hybris, die mit diesem Erfolg einhergeht, kann jedoch blinde Flecke erzeugen. Börsennotierte Unternehmen befinden sich in einer weiteren Zwickmühle: Zum Wohle der Aktionäre müssen sie kurzfristige Gewinne realisieren.

Laut dem früheren CEO von Nokia können sich etablierte Unternehmen nur wandeln, wenn sie eine charismatische Person an der Spitze haben oder in einer Krise stecken. Dieser Ansicht möchten wir freundlich widersprechen. Denn zu dem Zeitpunkt, an dem eine charismatische Führungspersönlichkeit gefunden ist oder eine Krise eintritt, ist es meist schon zu spät. Wir stimmen da eher mit Schumpeter überein, nach dem selbst im Prozess der kreativen Zerstörung die Unternehmen, die ansonsten untergehen würden, eine Chance haben, zu überleben und „energisch und sinnvoll“11 weiterzumachen. Mit anderen Worten: Der Untergang ist vermeidbar. Unternehmen, denen es gelingt, eine Antwort auf den Wandel zu finden, können überleben und gedeihen.

13

Die richtige Brille aufsetzen

Wenn etablierte Unternehmen auch weiterhin Erfolg haben wollen, müssen sie einen klaren Blick für die Herausforderungen entwickeln, vor denen sie stehen. Nach der herkömmlichen Managementtheorie hilft Unternehmen die richtige Strategie, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu finden. Ist dieser gefunden, hat das Management die Aufgabe, ihn durch gutes Finanzmanagement und eine Optimierung der Betriebsabläufe zu sichern. Für moderne Managementdenker ist die Idee eines stabilen, langfristigen Wettbewerbsvorteils jedoch ein Trugschluss. Unternehmen müssten vielmehr bestehende Wettbewerbsvorteile ausnutzen und dann zügig den nächsten Wettbewerbsvorteil entwickeln12.

Damit dies gelingt, brauchen sie den richtigen Managementrahmen. Ihnen zu raten, sie sollten sich einfach wie Start-ups verhalten, wäre zu einfach. Großunternehmen sind keine Start-ups und sollten das auch nicht werden wollen. Die meisten Unternehmen, 14mit denen wir zusammenarbeiten, sagen uns, sie könnten schlichtweg nicht wie ein Start-up funktionieren, weil sie tagtäglich damit beschäftigt seien, ein bereits erfolgreiches und profitables Geschäft zu managen. Darin liegt die fortwährende Herausforderung für etablierte Unternehmen: Wie gelingt es ihnen, mit dem bestehenden Geschäft ihre Rentabilität zu sichern, und gleichzeitig genügend Energie auf das Entdecken von Neuem zu verwenden, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein?13

Dabei darf man nicht vergessen, dass viele Start-ups scheitern, auch wenn ihre Gründer wie Rockstars gefeiert werden. Legt man einen Betrachtungszeitraum von drei oder mehr Jahren zugrunde, schaffen es neun von zehn Entrepreneuren nicht14. Und von denen, die überleben, sind mehr als 90 Prozent in einer anderen Branche tätig als ursprünglich geplant15. Denn die wenigsten Gründer machen beim ersten Mal alles richtig. Vielmehr bahnen sie sich durch ständige Optimierung und Kurswechsel mühsam ihren Weg zum Erfolg16. Die Lean-Startup-Bewegung entstand aus der Tatsache heraus, dass so viele neu gegründete Unternehmen scheiterten. Die eindeutige Botschaft dahinter: Ein Start-up zu gründen heißt nicht, die Büros farbig zu streichen,...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 24.11.2020
• Illustrationen: Esther Gons, Jorine Zegwaard
• Übersetzer: Jana Fritz
• Zusatzinfo: mit zahlreichen Abbildungen
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Businessplan • Ideen • Innovation • Management • Ökosystem
• ISBN-10: 3-8006-6171-3 / 3800661713
• ISBN-13: 978-3-8006-6171-8 / 9783800661718