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Campus (Verlag)
978-3-593-50999-0 (ISBN)
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Personalmanagement, das abhebt!
Wer wissen möchte, wie Deutschlands größte Airline auch in Zukunft zu Höhenflügen ansetzt, ist hier genau richtig! Das Buch gewährt einen umfassenden Einblick in den globalen Transformationsprozess, den Personalvorständin Dr. Bettina Volkens mit ihrem Team durchführt. Die Planungs- und Umsetzungsschritte des internen Kulturwandels werden hier ebenso analysiert wie Stolpersteine und Misserfolge. Personalentwicklung, Tarifstrategie und Maßnahmen zur Stärkung der Beschäftigungsfähigkeit aller Lufthansa-Mitarbeiter sind nur die ersten Schritte auf dem Weg in die Zukunft des Luftfahrtriesen, der sich heute schon um seine Attraktivität für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von morgen kümmert.
Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive!Personalmanagement, das abhebt!Wer wissen möchte, wie Deutschlands größte Airline auch in Zukunft zu Höhenflügen ansetzt, ist hier genau richtig! Das Buch gewährt einen umfassenden Einblick in den globalen Transformationsprozess, den Personalvorständin Dr. Bettina Volkens mit ihrem Team durchführt. Die Planungs- und Umsetzungsschritte des internen Kulturwandels werden hier ebenso analysiert wie Stolpersteine und Misserfolge. Personalentwicklung, Tarifstrategie und Maßnahmen zur Stärkung der Beschäftigungsfähigkeit aller Lufthansa-Mitarbeiter sind nur die ersten Schritte auf dem Weg in die Zukunft des Luftfahrtriesen, der sich heute schon um seine Attraktivität für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von morgen kümmert.
Dr. Bettina Volkens ist Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG und als Vorstandsmitglied verantwortlich für das Ressort Personal und Recht. Prof. Dr. Matthias Fifka ist Vorstand des Instituts für Wirtschaftswissenschaft sowie Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Erlangen-Nürnberg.
Inhalt
Warum dieses Buch? 9
Kapitel 1
Die Megatrends des 21. Jahrhunderts – ökonomische, ökologische und soziale Herausforderungen für Unternehmen
Eine Welt im Umbruch 17
Kapitel 2
Transformationale Führung – den Wandel von Strategie, Struktur und Kultur ganzheitlich gestalten
Der Dreiklang der Veränderung 31
Kapitel 3
Die Lufthansa im Wandel – Steigflug von der Vergangenheit in die Gegenwart
Die Privatisierung der Deutschen Lufthansa 45
Im Spannungsfeld der Herausforderungen des 21. Jahrhunderts 54
Kapitel 4
Von der Haltung zur Strategie
Schritt für Schritt durch die Transformation 65
Kapitel 5
Waking up! – Bereitschaft zum Wandel generieren
Aller Anfang ist eine Frage der Einstellung 79
Das HR-Conference-Konzept – Aufbau einer HR-Community 83
Die Leadership-Principles – die Graswurzel der kulturellen Veränderung 90
Der neue Besetzungsprozess: Rotation als Anspruch, Eigenantrieb als Voraussetzung 96
COMPASS – Programm und Chance zur beruflichen Neuorientierung 104
New Workspace – die Veränderung von Raum und Zeit 110
Luftikusse – Familie und Kinder gehören dazu 117
Kapitel 6
Driving Modernization – den Wandel verankern
Von der Veränderungsbereitschaft zur greifbaren Implementierung im Unternehmen 125
Eine einheitliche Philosophie für Talent und Entwicklung – eine Neuerung für die Lufthansa Group 128
Der neue Performance-Management-Prozess – zentrales Element zur Talent-Identifikation 137
Ein neues Bonussystem – Ausdruck und Anreiz zur Transformation der Unternehmenskultur 142
Die konsequente Orientierung am Prozess – eine Neuordnung der Organisation entlang der Betriebsabläufe 149
New Leadership Structure – erfolgreiche Transformation beginnt oben 165
Redesign der Management-Programme – Future Organization und New Leadership Movement 170
Ein Miteinander zwischen Stolz und Wandel – Tarifkonflikte beim Konzernumbau 183
Mit 55 in Rente? Der lange Weg zu einem neuen Versorgungssystem 192
Kapitel 7
Looking ahead – nach dem Wandel ist vor dem Wandel
Einleitender Überblick – eine zukunftsfähige Basis schaffen 203
Talentinitiativen – frischer Wind für den Wandel 207
Lufthansa-Group-Alumni-Netzwerk – den Perspektivenwechsel würdigen 218
Diversity – mit Vielfalt die Zukunft gestalten 227
Die Erneuerung der IT-Landschaft – Digitalisierung verändert Personalarbeit 237
QUEST – agiles Projektmanagement in der Lufthansa Group 245
Fit für die Zukunft: Der Umbau ist im Gange 253
Kapitel 8
Ein rückblickender Ausblick – wie wird die Reise weitergehen?
Jeder will gesehen werden – auch in Zukunft 263
Anmerkungen 275
»HR kann keinen Change? In ihrem Buch [...] tritt Bettina Volkens den Gegenbeweis an. Sie hat seit ihrem Eintritt in den Lufthansa Vorstand im Jahr 2013 den Kranich-Konzern zusammen mit ihrem Team kulturell verändert und fit gemacht für neue Strukturen.« Personalwirtschaft, 27.02.2019»Ob Talentsuche, Programme zur beruflichen Neuorientierung, oder die konsequente Orientierung an Prozessen - der Leser erhält in diesem Buch Einblicke in die Transformation eines globalen Konzerns. Das ist inspirierend, lehrreich und spannend wie ein Krimi.« Stephan Lamprecht, Management-Journal, 28.03.2019»Ein neues Buch liefert Einblicke in die Personalarbeit von Europas größter Fluggesellschaft. Geschrieben hat es die Lufthansa-Personalvorständin - zusammen mit 26 Mitarbeitern.« Harvard Business Manager, 01.04.2019»Das Buch gewährt einen umfassenden Einblick in den globalen Transformationsprozess, den Personalvorständin Dr. Bettina Volkens mit ihrem Team bei Deutschlands größter Fluglinie durchführt. Die Planungs- und Umsetzungsschritte des internen Kulturwandels werden hier ebenso analysiert wie Stolpersteine und Misserfolge.« Personalführung, 01.04.2019»Dr. Bettina Volkens ist als Vorstandsmitglied der Lufthansa AG verantwortlich für das Ressort "Personal und Recht". Sie hat eine umfassende Transformation im Personalwesen der Lufthansa in die Wege geleitet - und hat diesen Prozess nun in einem Buch anschaulich beschrieben.« POLIZEI, 15.04.2019»In acht Kapiteln wird beschrieben, mit welchen Maßnahmen und Konzepten der Lufthansa eine kulturelle Weiterentwicklung und Anpassung an die Megatrends geglückt ist - aber auch Misserfolge werden nicht verschwiegen. Das Buch bietet Transparenz, nicht nur für Mitarbeiter der Lufthansa, sondern für alle Unternehmen.« Standort38, 24.05.2019
»HR kann keinen Change? In ihrem Buch […] tritt Bettina Volkens den Gegenbeweis an. Sie hat seit ihrem Eintritt in den Lufthansa Vorstand im Jahr 2013 den Kranich-Konzern zusammen mit ihrem Team kulturell verändert und fit gemacht für neue Strukturen.« Personalwirtschaft, 27.02.2019
»Ob Talentsuche, Programme zur beruflichen Neuorientierung, oder die konsequente Orientierung an Prozessen – der Leser erhält in diesem Buch Einblicke in die Transformation eines globalen Konzerns. Das ist inspirierend, lehrreich und spannend wie ein Krimi.« Stephan Lamprecht, Management-Journal, 28.03.2019
»Ein neues Buch liefert Einblicke in die Personalarbeit von Europas größter Fluggesellschaft. Geschrieben hat es die Lufthansa-Personalvorständin - zusammen mit 26 Mitarbeitern.« Harvard Business Manager, 01.04.2019
»Das Buch gewährt einen umfassenden Einblick in den globalen Transformationsprozess, den Personalvorständin Dr. Bettina Volkens mit ihrem Team bei Deutschlands größter Fluglinie durchführt. Die Planungs- und Umsetzungsschritte des internen Kulturwandels werden hier ebenso analysiert wie Stolpersteine und Misserfolge.« Personalführung, 01.04.2019
»Dr. Bettina Volkens ist als Vorstandsmitglied der Lufthansa AG verantwortlich für das Ressort „Personal und Recht“. Sie hat eine umfassende Transformation im Personalwesen der Lufthansa in die Wege geleitet – und hat diesen Prozess nun in einem Buch anschaulich beschrieben.« POLIZEI, 15.04.2019
»In acht Kapiteln wird beschrieben, mit welchen Maßnahmen und Konzepten der Lufthansa eine kulturelle Weiterentwicklung und Anpassung an die Megatrends geglückt ist – aber auch Misserfolge werden nicht verschwiegen. Das Buch bietet Transparenz, nicht nur für Mitarbeiter der Lufthansa, sondern für alle Unternehmen.« Standort38, 24.05.2019
Warum dieses Buch? Bettina Volkens und Matthias Fifka Vieles haben wir in den letzten Jahren mit unserer Personalarbeit erreicht. Wir haben gesehen, dass Maßnahmen greifen und auch ihre kulturelle Wirkung entfalten, was allerdings einige Jahre gedauert hat. Auf unserem Weg haben immer wieder Führungskräfte und Mitarbeiter1 den roten Faden unserer Aktivitäten hinterfragt. Die dabei stets wiederkehrende Frage, »Was macht Ihr da eigentlich alles im Personalbereich?«, hat mich dazu bewogen, all das, was wir in den letzten Jahren in Bewegung gesetzt und erreicht haben, zu Papier zu bringen. Es sollte in erster Linie für meine Mitarbeiter gedacht sein. Ich möchte, dass sie erkennen, wie wichtig ihr Einzelbeitrag für das gesamte Ganze ist, und darauf stolz sind. An ein Buch, das veröffentlicht wird, haben wir anfangs nicht gedacht. Je mehr wir aber zusammengetragen haben, desto klarer wurde uns, dass vielleicht auch andere Unternehmen von unseren Erfolgen und natürlich auch Misserfolgen lernen können. Außerdem erhoffen wir uns einen Austausch über dieses Buch, eine Diskussion um Leadership im 21. Jahrhundert und dadurch das Lernen von anderen. Es gibt in vielen Unternehmen herausragende und erfolgreiche Initiativen – schön wäre es, wenn wir auch Impulse für unsere zukünftige Ausrichtung erhalten. Wie es begann: Mein Wechsel der Verkehrsmittel Nach 15 Jahren Deutsche Bahn bin ich zur Lufthansa gewechselt. Der Weggang ist mir damals nicht leichtgefallen. Die Deutsche Bahn hatte mir in den 15 Jahren immer wieder neue Perspektiven ermöglicht. Alle drei bis fünf Jahre habe ich eine neue Position bekommen und konnte an zahlreichen und vielfältigen Förderprogrammen teilnehmen. Dabei verliefen nicht alle Wechsel horizontal. Bei meinem Schritt heraus aus der Rechtsabteilung hinein in den Personalbereich bin ich bewusst ein Hierarchielevel zurückgegangen, da ich fremd in der Materie war und dazulernen wollte. Als mich dann der damalige Vorstandsvorsitzende Dr. Christoph Franz im Jahr 2011 ansprach, ob ich Interesse daran hätte, bei der Lufthansa die Leitung der Führungskräfte im Konzern zu übernehmen, musste ich wiederum nicht lange überlegen. Was für eine Chance! In einem Dax-30-Unternehmen und dann noch bei Lufthansa zu beginnen, war mehr als aufregend und eine große Ehre. Gut war, dass ich Branchenkenntnisse hatte – der Einstieg fiel mir dadurch leichter. Ein Grund für Herrn Dr. Franz, mich damals zu fragen, waren sicher auch meine Erfahrungen mit Kulturentwicklung. Gerade als Personalvorstand der DB Regio AG, einer Bahntochter mit damals circa 30?000 Mitarbeitern, bestand die große Herausforderung, das Unternehmen und die Mitarbeiter auf einen massiven Wettbewerb vorzubereiten, den es vor dem Jahr 2000 nicht gegeben hatte und der in kurzer Zeit mit erheblichen Marktanteilsverlusten einherging. Auch der Luftverkehrsmarkt hatte sich gravierend verändert. Seit der Liberalisierung des Luftverkehrs im Jahr 1993 war der Wettbewerb intensiver geworden. Seit der Jahrtausendwende übernahmen Low-Cost-Carrier einen erheblichen Anteil des Luftverkehrs. Zeitgleich nahmen die individuellen Bedürfnisse sowohl bei unseren Kunden, aber auch bei unseren Mitarbeitern stetig zu. Es war also notwendig und konsequent zu überlegen, welche Fähigkeiten und Haltungen Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen, um das Ziel zu erreichen, Lufthansa nachhaltig als führenden Aviation-Konzern zu positionieren. Zentral war dabei für mich das Arbeiten mit Dreiecken. Bei der Ableitung der Strategie nutzt Lufthansa das Dreieck Kunde, Mitarbeiter, Aktionär. Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass der Unternehmenserfolg von Lufthansa davon abhängt, die verschiedenen Stakeholder-Interessen auszubalancieren. Dabei wird immer wieder diskutiert, ob der Kunde oder aber der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen soll. Die Diskussion führt am Ende zum selben Ergebnis. Auch wenn wir sagen, dass an erster Stelle der Kunde steht, so sind Grundlage unseres Erfolgs im hohen Maß unsere Mitarbeiter. Es handelt sich schlussendlich nicht um einen Widerspruch, sondern um einen Einklang: Ohne zufriedene Mitarbeiter werden wir keine zufriedenen Kunden haben. Unser Kerngeschäft ist und bleibt auch in den nächsten Jahren mitarbeiterintensiv. In Cockpit und Kabine ist auch in Zukunft kein Wegfall von Arbeitsplätzen durch Automatisierung und Digitalisierung absehbar. Am Boden ist dies anders. Dort erleben wir zudem bereits jetzt die Auswirkungen des demografischen Wandels – es wird zunehmend schwierig, junge, gut qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren. Insgesamt sehen wir den technischen Fortschritt als große Chance. Zudem wird es weiterhin viele Tätigkeiten geben, die von Kreativität und Empathie bestimmt sind und deshalb weiterhin nur von Menschen wahrgenommen werden können. Gerade in unserer Branche brauchen wir Mitarbeiter, die mit Leidenschaft und Begeisterung ihrer Arbeit nachgehen. Das bedeutet nicht, dass wir unsere Aktionäre aus den Augen verlieren. Im Gegenteil: Lufthansa soll langfristig ein lukratives Investment darstellen. Sonst haben wir angesichts des hohen Wettbewerbsdrucks keine Chance. Neben dem ersten bestimmt ein zweites Dreieck meine Arbeit bei Lufthansa: das Dreieck Strategie, Struktur, Kultur. Eine Strategie kann nur erfolgreich sein, wenn diese einhergeht mit einer entsprechenden Struktur und Kultur. Als ich bei Lufthansa begann, wurde mir in den ersten 100 Tagen deutlich, dass wir zur Umsetzung der Strategie die Unternehmenskultur weiterentwickeln mussten. Aufgrund der Dynamik im Markt verändern sich strategische Stoßrichtungen in kürzeren Zyklen als noch vor Jahren. Gleichzeitig wissen wir, dass eine Kulturentwicklung, die nur darauf abzielt, durch Selbstreflexion Haltungen und Verhaltensweisen zu verändern, einen zu langen Zeitraum braucht. Ein aktiveres Vorgehen ist notwendig. Deshalb war es mir von Anfang an wichtig, immer wieder auch durch strukturelle Maßnahmen zu intervenieren, um dadurch schneller Verhaltensänderungen zu bewirken und einen übergeordneten Kulturwandel herbeizuführen. Ist dies gelungen? Ja! Denn wir haben in und mit der Lufthansa in den letzten Jahren viel bewegt. Dabei waren es keine einfachen Zeiten. Die Tarifkonflikte haben uns fast fünf Jahre intensiv beansprucht. Deshalb mussten wir dem einen oder anderen Thema einen niedrigeren Stellenwert einräumen, obwohl wir es gerne schneller vorangetrieben hätten. Aber: Wir sehen durch unsere Mitarbeiterbefragung, dass ihr Engagement kontinuierlich zunimmt. Wir sehen Bewegung, gerade in unserer Führungsmannschaft. Wir sehen, wie das Hierarchie- und Silodenken abnimmt und mehr und mehr bereichs- und ebenenübergreifend gearbeitet wird. Wir sehen, dass sich immer mehr Mitarbeiter intensiv mit neuen Arbeitsformaten, -methoden und -welten beschäftigen, die für unseren Erfolg im 21. Jahrhundert maßgeblich sein werden. Ein Erfolg, der jetzt durch die Rekordergebnisse der letzten beiden Jahre, den Aufbau der Eurowings-Gruppe und den Relaunch unserer Marke erlebbar wird. All das gibt uns Selbstvertrauen und Stolz – was wir brauchen, um langfristig erfolgreich zu sein. Wir arbeiten weiter daran, unsere Mitarbeiter mit der Haltung und den Kompetenzen auszustatten, die sie in unserer schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Branche benötigen. Wir sind dabei auf einem guten Weg, mit einer Mannschaft zu arbeiten, die sich bewusst ist, dass schnelle Veränderungen das neue »Normal« geworden sind. Und der bewusst ist, dass das vernetzte Arbeiten erfolgskritisch ist für die Zukunft. Mit welchen Konzepten und konkreten Maßnahmen uns die kulturelle Weiterentwicklung gelungen ist, soll dieses Buch beschreiben. Wir wollen aber auch zeigen, wo Ideen nicht aufgegangen sind und wir selbst an unserem Anspruch oder unserem Vorgehen gescheitert sind. Insgesamt soll dieses Buch für Sie als Leser also ein Blick in die Praxis moderner Personalarbeit, ein Rat- und Impulsgeber sein. Zwei Dinge möchte ich noch als Erfolgsfaktoren vorausschicken: erstens die Unterstützung durch meine Vorstandskollegen. Sie haben zwar nicht immer alles an neuen Ideen sofort nachvollziehen können, aber haben mich gestalten lassen. Sie haben kritisch hinterfragt, wenn etwas nicht gut lief und sehr deutlich ihre Anforderungen an die Personalarbeit formuliert. Dafür bin ich sehr dankbar. Zweitens die Zusammenarbeit mit den Personalbereichen der Geschäftsfelder. Mein Ziel war und ist es, dass sich die Arbeitsdirektoren und deren Mitarbeiter einerseits ihrem Geschäftsfeld, andererseits aber auch dem Personalbereich der Lufthansa Group zugehörig fühlen. Dies ist im Laufe der Jahre gelungen. Für mich ist es gleichzeitig eine gute Gelegenheit und ein persönliches Anliegen, allen Autoren, aber auch allen meinen Mitarbeitern des Personalbereichs der Lufthansa Group »Danke« zu sagen. Danke für die Ideen, das Engagement, die Professionalität und dafür, dass wir diesen Weg bis hierhin gemeinsam gegangen sind. Ihre Bettina Volkens Der Blick von außen auf innen Als mich Bettina Volkens und ihr Team fragten, ob ich sie bei diesem Projekt durch eine kritische Begleitung und Einschätzung von externer Seite unterstützen möchte, war kein langes Überlegen notwendig. Lufthansa war für mich immer ein spannendes Unternehmen, das ich aber – abgesehen von Medienbeiträgen und einer kleineren Kooperation mit der Hilfsorganisation des Unternehmens help alliance – nur aus der Perspektive eines Passagiersitzes kannte; und diese Perspektive ist zugegebenermaßen stark eingeschränkt. Den Blick »hinter die Kulissen« eines ganzheitlich angelegten Transformationsvorhabens bekommt man – trotz zahlreicher Unternehmenskooperationen – nur selten, besonders bei Dax-Unternehmen. Doch waren es nicht nur die Größe und der Charakter des Unterfangens, es waren vor allem die Menschen, die dahinter standen. Denn gleich bei den ersten Treffen wurde klar, dass Transformation im Personalbereich für Bettina Volkens und ihre Mannschaft keine »Pflichtveranstaltung« war und auch keine Management-Mode, der es zu folgen galt. Es war die tiefe Überzeugung, einen Wandel mit dem Menschen im Mittelpunkt auf den Weg zu bringen. Natürlich ist ein solcher Wandel für ein Großunternehmen, das sich in einem knallharten Wettbewerb befindet, in dem wir global gesehen alles andere als ein Level-Playing-Field haben und in dem Low-Cost-Carrier die »alte Ordnung« in ihren Grundfesten erschüttert haben, zwangsläufig notwendig. Wer nicht schneller und flexibler wird, der scheidet aus dem Markt aus; und zwar nicht langsam, sondern mit der rasanten Geschwindigkeit der Marktveränderung selbst. So offensichtlich diese Notwendigkeit jedoch erscheinen mag, so wenig selbstverständlich ist sie. Viele Unternehmen halten im Vertrauen auf den Erfolg der Vergangenheit eisern an ihren Geschäftsmodellen fest. Was in der Vergangenheit funktioniert hat, wird auch in der Zukunft funktionieren; so hat man auch bei Quelle, Schlecker oder Nokia gedacht – mit den bekannten Folgen. Howard Schultz, der Gründer von Starbucks, hat in diesem Kontext einmal treffend bemerkt: »Wer den Status quo beibehalten möchte, der befindet sich auf einem Kollisionskurs mit der Zeit.« Veränderung darf deswegen aber nicht als Mittel zum strategischen Zweck verstanden werden. Sie muss fester Bestandteil der DNA eines Unternehmens werden. Dies kann zum einen nur durch eine entsprechende Organisationskultur gelingen, die Wandel und die Bereitschaft dazu fordert und fördert. Zum anderen müssen Strukturen etabliert werden, die Veränderung auch zulassen. Strenge Hierarchien und rigide Prozesse sind dafür kaum der richtige Weg. Kurz gesagt, es muss ein Umfeld geschaffen werden, das Transformation in Form von Weiterentwicklung, Optimierung und Innovation leb- und erlebbar macht. Es geht also um den Menschen. Das Schöne an solchen Projekten ist, dass es nicht nur um Menschen geht, sondern auch, dass es nicht ohne sie geht. Denn ohne die fortwährende und kompetente Unterstützung von Stephanie Walter und ihren Kolleginnen beim Campus Verlag wäre dieses Buch nie entstanden, wofür ihnen großer Dank gebührt. Das gilt in nicht minderem Maß für die 26 Autorinnen und Autoren aus den Reihen der Lufthansa, die ihre Erfahrungen, Erkenntnisse und auch ihre Zeit eingebracht haben. Viele davon kenne ich bis heute nur vom Telefon, von Chats oder über E-Mails. Der Wunsch und die Neugierde, sie noch persönlich kennen zu lernen, sind dafür umso größer. Das ist, wie ich finde, bezeichnend für unsere Zeit: Digitale Hilfsmittel erleichtern uns die Kooperation, auf den persönlichen Austausch wollen wir aber nicht verzichten; und das ist gut, richtig und wichtig so. Einige davon durfte ich hingegen schon kennen lernen – allen voran Bettina Volkens, Marco Camboni und Rebecca Mossop; gewissermaßen das Kernteam dieses Projekts. Wir waren nicht immer einer Meinung, was auch schlimm gewesen wäre, hatten aber immer ein gemeinsames Ziel vor Augen: ein Buch zu machen, das einen – auch selbstkritischen – Einblick aus erster Hand gibt, wie eines der größten deutschen Unternehmen auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts eingeht, um fit für die Zukunft zu werden. Nachahmung und Kritik gerne empfohlen! Ihr Matthias Fifka KAPITEL 1 Die Megatrends des 21. Jahrhunderts – ökonomische, ökologische und soziale Herausforderungen für Unternehmen Eine Welt im Umbruch Matthias Fifka und Rebecca Mossop (Universität Wien) Unsere Welt verändert sich in atemberaubender Geschwindigkeit. Nahezu täglich gibt es Neuerungen im ökonomischen, ökologischen und sozialen Umfeld von Unternehmen. Umbrüche und Innovationen, die die menschliche und unternehmerische Existenz fundamental verändert haben, hat es immer gegeben: von der Erfindung des Rades und des Buchdrucks über die Konstruktion der Dampfmaschine, die industrielle Revolution, die Einführung des Automobils und des Telefons bis hin zur Entwicklung des Internets. Doch nie war die Geschwindigkeit der Transformation so hoch wie heute. Die profundesten und weitreichendsten Entwicklungen, die unser Leben und Handeln verändern, werden häufig als »Megatrends« bezeichnet. Sie prägen alle Lebensbereiche – egal ob Gesellschaft, Wirtschaft oder Politik – und zwar langfristig für Jahrzehnte. Megatrends unterliegen selbst einer ständigen Veränderung. Beispielsweise sah Digitalisierung in den 1990er Jahren mit der Einführung des Internets anders aus als heute. Wer – außer vielleicht den kühnsten Visionären – hätte damals gedacht, dass wir heute alles – vom Spülmittel bis zum Gebrauchtwagen – online kaufen können? Ja mehr noch, dass intelligente Computersysteme auf der Basis von Algorithmen uns sagen können, was wir im nächsten Monat höchstwahrscheinlich kaufen werden. Wahrscheinlich können wir in zehn Jahren auf der Basis moderner Technologien Dinge tun, die unsere gegenwärtige Vorstellungskraft weit übersteigen. Megatrends sind an sich weder gut noch schlecht. Aus unternehmerischer Perspektive gesehen, können sie eine Chance oder eine Bedrohung sein – je nachdem, wie man mit ihnen umgeht. Für Nokia wurde der mit der Digitalisierung verbundene Wunsch, mit einem Handy mehr als nur telefonieren zu können, zur Existenzbedrohung, während sie für Apple die Möglichkeit zu einem rasanten Aufstieg bot. Dieses Beispiel zeigt eindrucksvoll, dass Unternehmen nur dann am Markt langfristig erfolgreich sein können, wenn sie ihre Strategie, ihre Strukturen, aber auch ihre Unternehmenskultur mit den Auswirkungen der Megatrends in Einklang bringen und diese im Idealfall als Chance für sich nutzen. Kein Unternehmen kann sich diesen Entwicklungen entziehen, vor allem kein Global Player wie Lufthansa. Deshalb lohnt zu Anfang ein kurzer Überblick über ausgewählte Megatrends, die für die Luftfahrtindustrie von besonderer Relevanz sind.
| Erscheinungsdatum | 10.03.2019 |
|---|---|
| Zusatzinfo | Lesebändchen |
| Verlagsort | Frankfurt |
| Sprache | deutsch |
| Maße | 152 x 228 mm |
| Gewicht | 575 g |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen |
| Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management | |
| Schlagworte | Betriebliche Beschäftigungspolitik • Betriebliches Personalwesen • Change Management • Human Resource Management • Lufthansa • Personalabteilung • Personalarbeit • Personalmanagement • Personalpolitik • Personalverwaltung • Personalwesen • Personalwirtschaft • Personalwirtschaftslehre • Wandel |
| ISBN-10 | 3-593-50999-7 / 3593509997 |
| ISBN-13 | 978-3-593-50999-0 / 9783593509990 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
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