Praxisbuch Prozessmanagement (eBook)

BPM erfolgreich etablieren und nachhaltig verankern 10 ausführliche Beispiele aus der Praxis

Ayelt Komus, Rolf Hofmann (Autoren)

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2018
300 Seiten
Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
978-3-446-45777-5 (ISBN)

Infos

Konsequent umsetzungsorientiert!
Business Process Management (BPM) und angrenzende Themen gewinnen mit zunehmender Digitalisierung, Vernetzung, Geschwindigkeit und Erhöhung der Komplexität weiterhin an Bedeutung. Dieses Werk gibt einen breiten Überblick aus der Praxis mit dem klaren Fokus darauf, was tatsächlich funktioniert und wie sich Prozessmanagement in der unternehmerischen Praxis erfolgreich gestalten lässt.
- Darstellung der größten Herausforderungen und Lösungsstrategien
- Zeigt typische Entwicklungen und gewinnbringende Erfolgswege
- Mit lehrreichen Praxisbeispielen (Best Practice)

Autor

Herausgeber:Prof. Dr. Ayelt Komus ist einer der führenden BPM-Experten in Deutschland. Er ist an der Hochschule Koblenz Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik sowie Leiter BPM-Labor für Prozessmanagement und Organizational Excellence. Ayelt Komus verfügt über 20 Jahre Praxiserfahrung, ist Autor, Keynote-Speaker, Beirat von BPM-Konferenzen und Initiator vieler namhafter Studien. Rolf Hofmann zählt mit mehr als 15 Jahren BPM-Erfahrung zu den führenden Strategieberatern und Vordenkern im Umfeld Prozessmanagement. Neben seiner Tätigkeit bei Delphi ist er langjähriger Kenner der deutschsprachigen BPM-Szene und organisiert u. a. das „BPM Round Table“-Netzwerk.

Inhalt

Inhalt 6
1?Einführung 12
1.1?Ziel und Struktur des Buches 12
1.2?Dank der Herausgeber 15
2?Status quo im BPM – Erkenntnisse der Studie „BPM Compass“ 18
3?BPM in der Digital Economy – Agilität, Zielorientierung und Nutzen als Schlüsselfaktoren 28
3.1?Das Prozessmanagement ist tot – es lebe das Prozessmanagement 28
3.2?Bekannte Herausforderungen des Prozessmanagements 31
3.2.1?Der BPM-Jo-Jo-Effekt 31
3.2.2?Digitalisierung als Herausforderung des Prozessmanagements 37
3.3?Prozessmanagement digital und agil als Lösungsperspektive 40
3.3.1?Digitalisierung als Entwicklungsperspektive des Prozessmanagements 41
3.3.2?Agile Methoden als Antwort auf Komplexität 41
3.4?Prozessmanagement digital und agil realisieren 43
3.4.1?Taktung und Prozessgestaltung in kleinen, gleichmäßigen Abschnitten (Sprints) 44
3.4.2?Product-Owner-Rolle, Backlog-Pflege, Planning und Review 46
3.4.3?Nutzung weiterer Elemente agiler Methoden 49
3.5?Digital Economy – Herausforderung und Chance für das BPM 52
4?Next Generation Process Excellence (NextGenPEx) – BPM fürs digitale Zeitalter 56
4.1?Die zweite Chance für erfolgreiches Prozessmanagement 56
4.2?Entstehung der Disziplin Prozessmanagement 58
4.3?Kritik an den bisherigen Entwicklungen im Prozessmanagement 59
4.3.1?Kritikpunkt 1: Fehlende strategische Verankerung 60
4.3.2?Kritikpunkt 2: Fokussierung auf Methoden und Tools 61
4.3.3?Kritikpunkt 3: Unklarer Anspruch der sogenannten horizontalen Perspektive 62
4.3.4?Kritikpunkt 4: Inadäquate Rollenmodelle im Prozessmanagement 63
4.3.5?Kritikpunkt 5: Irrationales Selbstverständnis in puncto Governance 65
4.3.6?Kritikpunkt 6: Fehlende Integration bestehender Ansätze 65
4.4?Das Zielbild Next Generation Process Excellence (NextGenPEx) 67
4.4.1?Entstehung von NextGenPEx 67
4.4.2?Glaubensgrundsätze und Anspruch 67
4.4.3?Zielbild NextGenPEx im Überblick 70
4.4.4?Vorgehen zur strategischen Verankerung 71
4.4.5?Integriert gesteuertes Projektportfolio 74
4.4.6?Architektur versus „Enablement“ 75
4.4.7?Integration digitaler Technologien 76
4.4.8?Einschätzung zur Umsetzbarkeit 77
5?Bayer AG: Auf dem Weg zu einer prozessorientierten Organisation 78
5.1?Herausforderung: Entwicklung und Ziele 78
5.1.1 Entwicklung von „Prozessen“ bei Bayer 78
5.1.2 Motivation für BPM bei Bayer HealthCare 79
5.1.3 Ziele des Projekts 80
5.2?Idee: Der Global Process Owner im Mittelpunkt 81
5.2.1? BPM-Ansätze – Für und Wider 82
5.2.2? Was soll das? Vom BPM-Mehrwert 82
5.3?Umsetzung: Vom Vorgehensmodell zur Implementierung 85
5.3.1? Change Management 85
5.3.2? Vorgehensmodell 86
5.3.3? Projektteam 87
5.3.4? BPM Framework 88
5.3.5? Rollen und Gremien 88
5.3.6? Integration mit Nachbargebieten 89
5.3.7? Integration mit dem Quality Management System 91
5.4?Ergebnis: Aller Anfang ist leicht – aller Fortschritt ist schwer 93
5.4.1? Die Balance zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben im BPM 93
5.4.2? BPM nachhaltig etablieren 94
5.5?Erkenntnisse: Erfolgsfaktoren und neue Herausforderungen 96
5.5.1? Erfolgsfaktoren 96
5.5.2? Keep it simple 96
5.5.3? Neue Herausforderungen 98
6?Landschaftsverband Rheinland: Zehn Jahre GPM beim LVR – Theorie und Praxis 102
6.1?Herausforderung: Etablierung von Prozessdenken in einer dezentralen Behörde 102
6.1.1?Der Landschaftsverband Rheinland und LVR-InfoKom 102
6.1.2?Ab 2005: Die Anfänge von Geschäftsprozessmanagement im LVR 104
6.2?Idee: Prozessmodellierung zur Etablierung von Prozessbewusstsein auf Kundenseite 105
6.3?Umsetzung: Modellierung und Mehrwert 107
6.3.1?Modellierung und Kommunikation – Modellierung ist Kommunikation 107
6.3.2?Der Prozessberater – Rolle und Skill 109
6.3.3?Der Aspekt der Transparenz – Fluch oder Segen? 110
6.3.4?Abseits vom Standard – Chancen und Grenzen weiterer Werkzeuge 111
6.3.5?In eigener Sache: GPM innerhalb von LVR-InfoKom 112
6.4?Ergebnis: Von den Modellen zum Management 113
6.5?Erkenntnisse: Alles braucht seine Zeit 116
7?Fresenius Medical Care: Über Umwege zur erfolgreichen Prozessorganisation 118
7.1?Herausforderung: Prozessharmonisierung in einem dezentralen internationalen Unternehmen 118
7.2?Idee: Aufbau von zentraler Prozessverantwortung entlang der Wertschöpfungskette 120
7.3?Umsetzung: Mit Senior-Management-Unterstützung voran in neue Gefilde 126
7.3.1?Überarbeitung und Schärfung der Rollendefinitionen 128
7.3.2?Aufbau eines übergreifenden Anforderungsmanagements für Prozesse 131
7.3.3?Etablierung einer BPM-Community 132
7.3.4?Etablierung eines Design Decision Boards 133
7.3.5?Konzeptionen zur Prozessmessung 133
7.3.6?Zentrales Budget für IT- und Prozessverbesserungen 134
7.4?Ergebnis: Eine eigenständige BPM-Organisation 135
7.5?Erkenntnisse: Nicht das Konzept, sondern der People-Faktor ist ausschlaggebend 137
8?SAP SE: Prozessmanagement mit Wirkung 140
8.1?Herausforderung: Komplexität verringern, Innovation beschleunigen 140
8.2?Idee: Run Simple 141
8.3?Umsetzung: Prozessinfrastruktur 143
8.3.1?SAP Process Map – eine Orientierungshilfe in der Unternehmensprozesslandschaft 143
8.3.2?Process Community – zentrales Governance Team versus Verantwortung im Fachbereich 146
8.3.3?Kontinuierliche Verbesserung 148
8.3.4?SAP Process Maturity Model 149
8.3.5?Process-Performance-Messung 150
8.3.6?Improvement and Productivity Services 151
8.3.7?PCG Service Catalog 153
8.3.8?Strategische Projekte 154
8.4?Ergebnis: Von Papier zu Wirkung 155
8.5?Erkenntnisse: Wirkung vor Fläche 156
9?Deutsche Post DHL Group: Die Macht der kleinen Rädchen 158
9.1?Herausforderung: Prozessverbesserung im multinationalen Großkonzern 158
9.2?Idee: FIRST CHOICE als Serviceoffensive 162
9.3?Umsetzung: Kontinuierliche Weiterentwicklung des Konzernprogramms 165
9.3.1?Bestandteile und Methode 165
9.3.2?Programm-Set-up 167
9.3.3?Rollen, Training und Zertifizierung 168
9.3.4?Prozessverbesserungsinitiativen 169
9.3.5?Rollout 172
9.3.6?Entwicklung von FIRST CHOICE 174
9.4?Ergebnis: Kultur der kontinuierlichen Verbesserung 181
9.5?Erkenntnisse 183
10?Merck: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts 186
10.1?Herausforderung: BPM im Wandel der Zeit – Konstanz und Agilität zugleich 187
10.2?Idee: Struktur als Basis für Flexibilität 191
10.3?Umsetzung: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts 194
10.3.1?Kommunikation und Netzwerke 195
10.3.2?Prozessarchitektur, Tools und Methode 196
10.3.3?Der Prozesslebenszyklus 200
10.3.4?Individualisierter Zugang zur Prozessdokumentation 202
10.3.5?Change Management 203
10.4?Ergebnis: Kontinuität in der Struktur und Agilität in der Umsetzung 205
10.5?Erkenntnisse: Change Management ist noch wichtiger, als man denkt! 207
11?Boehringer Ingelheim Pharma: Angewandtes Prozessmanagement im SAP-Umfeld 210
11.1?Herausforderung: Global standardisiert – lokal adaptiert 210
11.2?Idee: Nutzung einer BPM Engine für User Centric Workflows 213
11.3?Umsetzung: Modellierung der Prozesse 215
11.3.1?Stammdatenanlage/-pflege über SAP BPM 217
11.3.2?Gutschriftfreigabe mit wertabhängigen Freigabeschritten 220
11.3.3?Gesteuerter Workflow zur Anlage von Investitionsausgaben 222
11.3.4?Messung und Monitoring der Prozesse 224
11.4?Ergebnis: Mehrwert durch einheitliche Prozesse 228
11.5?Erkenntnis: Generische Prozesse statt zahlreicher Prozessvarianten 229
12?Maersk Line: GPM als Kernkomponente professioneller Unternehmensführung 232
12.1?Herausforderung: Umgang mit lokal ausgeprägten Managementprozessen 233
12.2?Idee: „Maersk Line Operating System“ als Standard 234
12.3?Umsetzung: Regionales Deployment kombiniert mit Change-Management 238
12.4?Ergebnis: Nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolgs durch MLOS 243
12.5?Erkenntnisse: Mit dem richtigen Ansatz und Change Management erfolgreich 246
13?EnBW Energie Baden-Württemberg AG: „Begegnen – Bewegen – Bewirken“ 250
13.1?Herausforderung: Energiewende. Sicher. Machen. 250
13.2?Idee: Dialogische Operative Exzellenz – „Begegnen – Bewegen – Bewirken“ 254
13.3?Umsetzung: OpEx bewegt 257
13.3.1?Priorisierungsphase 258
13.3.2?Werkstattphase 264
13.3.3?Performance-Phase 266
13.4?Ergebnis: Bewirken folgt Begegnen und Bewegen 267
13.5?Erkenntnisse aus „Begegnen – Bewegen – Bewirken“ 269
14?Taifun-Tofu GmbH: Integriertes Managementsystem – Konzept, Sackgassen, Erfolge 270
14.1?Herausforderung: Kontinuierliches Wachstum und zunehmende Internationalisierung 271
14.2?Idee: Ein Integriertes Managementsystem als adressatengerechtes Kommunikationsmittel 273
14.3?Umsetzung: Die Prozessorganisation zum Leben erwecken 276
14.3.1?Grundlegende methodische Überlegungen 277
14.3.2?Verbindung zur Aufbauorganisation durch den Einsatz von RACI 279
14.3.3?Stelle versus Rolle: Über die Verwendung von Pools und Lanes in BPMN 2.0 280
14.3.4?Umschalten in den Live-Modus: „Das Treppenhaus von oben kehren“ 282
14.3.5?Vom Klassischen zum Agilen: Der Weg von der Prozesslandkarte zur Prozessgestaltung 290
14.3.6?Verbesserungs- und Veränderungsmanagement als „Motor“ der Prozessgestaltung 295
14.4?Ergebnis: Prozesslogik geht vor Abteilungslogik 297
14.5?Erkenntnis: Komplexität als Wert erkennen 301
Die Herausgeber 306
Die Autoren 308
Index 312

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 11.6.2018
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: business process management • Organisation • Prozessmanagement
• ISBN-10: 3-446-45777-1 / 3446457771
• ISBN-13: 978-3-446-45777-5 / 9783446457775