Wir sind Chef (eBook)

Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert

Hermann Arnold (Autor)

eBook Download: PDF

2016 | 1. Auflage
336 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-08207-2 (ISBN)

Infos

Wir leben in einer Gesellschaft, in der wir immer mehr teilen: Neuigkeiten, Mitfahrgelegenheiten, Apartments. Einzig Führung scheint unteilbar. Doch diese Vorstellung ist schon lange eine Illusion: Wir teilen Führung, ohne dass wir es bemerken. Was fehlt, sind klare Spielregeln, die passende Infrastruktur und die erforderlichen Kompetenzen. Führung muss neu gedacht werden. Kein Mensch kann die Herausforderungen des wirtschaftlichen Umbruchs alleine meistern - auch kein Chef. Jeder muss führen und jeder muss folgen - und jeder muss wissen, wann was angebracht ist. Dieses Buch bietet eine Landkarte, mit der die notwendigen Veränderungen zu erkennen, zu verstehen und zu gestalten sind. Es liefert Anregungen, wie wir Führung gemeinsam meistern können. Es ermutigt, die großen technischen und gesellschaftlichen Veränderungen zu nutzen, um Unternehmen erfolgreicher und uns zufriedener zu machen.   'Arnolds persönliche Erfahrungen und Experimente mit neuen Führungsmethoden erlauben einen glaubwürdigen Ausblick auf die Zukunft des Managements.' - Michael Leitl, Harvard Business Manager 'Hermann Arnold plädiert fürs Abschaffen der alten Hierarchien - um zeitgemäßere Führungsformen zu schaffen, bei denen verschiedene Führungsaufgaben auf alle Mitarbeiter im Team verteilt werden. Denn er findet, es ist Zeit für ein neues Selbstverständnis für Mitarbeiter wie Führungskräfte. Wer seinen Managerjob ernst nimmt, findet viele Ansätze, um zufriedenere Mitarbeiter und bessere Ergebnisse fürs Unternehmen zu erreichen.' - Claudia Tödtmann, WirtschaftsWoche, relevanteste Management-Bloggerin Deutschlands 'In seiner Firma Haufe-umantis war und ist Hermann Arnold Pionier im Experimentieren mit Führung. In seinem Buch debattiert er ganz in diesem Sinne, dass soziale Innovation unverzichtbarer Bestandteil guter Unternehmensentwicklung ist. Und 'gute Führung' ist dabei Nadelöhr. Sein bestens begründetes Plädoyer für Unternehmensdemokratie illustriert er durch Transformationspfade hin zum Ideal. Ich bin Fan!' - Thomas Sattelberger, ehemaliger Vorstand Deutsche Telekom, ZukunftsAllianz Arbeit und Gesellschaft 'Ein kluges Buch darüber, vor welchen Herausforderungen Führungskräfte heute stehen - und was gute Führung heute ausmacht.' - Angelika Unger, Impulse   Inhalte: - Beobachtungen: Was häufig schief läuft in Unternehmen. - Sichtweisen: Wie man auf die Unternehmensrealität blicken kann. - Erklärungen: Wie wir die Herausforderungen begreifen können. - Erkenntnisse: Was wir daraus lernen können. - Anregungen: Überblick, Anleitungen, Inspirationen. - Ermutigungen: Wie Sie den ersten Schritt wagen. - Perspektiven: Wie es weiter geht. - Arbeitshilfen: Welche Werkzeuge Sie nutzen können.  

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Bekannt wurde er als Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement. Gemeinsam mit seinen Kollegen erprobt und entwickelt er Unternehmensdemokratie.

Autor

Hermann Arnold Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Bekannt wurde er als Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement. Gemeinsam mit seinen Kollegen erprobt und entwickelt er Unternehmensdemokratie.

Inhalt

Cover 1
DANKE 7
INHALT 8
EINFÜHRUNG 13
Weshalb Sie dieses Buch lesen 13
DIE VERBLENDUNG 15
BEOBACHTUNGEN 19
Was häufig schief läuft in Unternehmen 19
DIE LEHMSCHICHT 21
DIE VERSCHANZUNG 22
DIE AGILITÄTSFALLE 24
DIE INNOVATIONSLÜCKE 26
SICHTWEISEN 29
Wie man auf die Unternehmensrealität blicken kann 29
MITARBEITER IN EINER KOMPLEXEN WISSENSGESELLSCHAFT 31
ORGANISATIONEN IM WIRTSCHAFTLICHEN UMBRUCH 35
NAPOLEON AUF DER BRÜCKE 40
FREIHEITSKÄMPFER UND TERRORISTEN 43
DIE FREIHEIT, DIE KEINER WOLLTE 47
DIE ZUKUNFT, DIE SCHON LANGE DA IST 51
DIE LANDKARTE 58
IM CHAOS SIND WIR ALLE GLEICH 59
ERKLÄRUNGEN 61
Wie wir die Herausforderungen begreifen können 61
DIE VIELFALT IN ORGANISATIONEN 63
DAS MANAGEMENT-DILEMMA 68
DER BLINDE FLECK DES MANAGEMENTS 70
ERKENNTNISSE 75
Was wir daraus lernen können 75
EIN BETRIEBSSYSTEM FÜR UNTERNEHMEN 77
DIE DIMENSION MITARBEITER 80
DIE DIMENSION ORGANISATION 85
DIE DIMENSION INFRASTRUKTUR 87
DIE DEFINITION BETRIEBSSYSTEM 95
DIE WISSENSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE 97
ANREGUNGEN – TEIL 1: ÜBERBLICK 105
Wie Sie Ihr Betriebssystem aktualisieren 105
EINORDNUNG DER ANREGUNGEN 107
VERANSCHAULICHUNGEN 110
ANREGUNGEN – TEIL 2: ANLEITUNGEN 119
Wie Sie Ihr Betriebssystem aktualisieren 119
EIGENVERANTWORTETE STELLENPROFILE UND ZIELE 121
TEAMVERANTWORTETE MITARBEITERGEWINNUNG 139
DEMOKRATISCHE WAHLEN 161
WIRD DURCH EINE ZEICHNUNG ERSETZT 166
SPIRALFÖRMIGE KARRIERE 181
GEMEINSAME STRATEGIEENTWICKLUNG 203
ANREGUNGEN – TEIL 3: INSPIRATIONEN 219
Wie Sie Ihr Betriebssystem aktualisieren 219
SCHWARMFINANZIERUNG VON INNOVATIONEN 221
VONEINANDER LERNEN 225
GETEILTE VERANTWORTUNG 231
SELBSTBESTIMMTE REORGANISATION 237
SELBSTORGANISIERTE LEISTUNGSENTWICKLUNG 243
LEISTUNGSGERECHTE ENTLOHNUNG 249
WEITERE THEMEN 255
ERMUTIGUNGEN 257
Wie Sie den ersten Schritt wagen 257
DIE ARCHITEKTEN 259
DAS VORHABEN 269
DIE ANALYSE 274
DER PLAN 277
DER BAU 278
DER SPATENSTICH 285
PERSPEKTIVEN 287
Wie es weitergeht 287
DIE PERSPEKTIVE DES BUCHES 289
DIE PERSPEKTIVE DES BETRIEBSSYSTEMS 290
ANHANG: ARBEITSHILFEN 293
Welche Werkzeuge Sie nutzen können 293
ARBEITSHILFE 1: DIE STANDORTBESTIMMUNG IM QUADRANTEN 295
ARBEITSHILFE 2: DER QUADRANTEN-CHECK 301
ARBEITSHILFE 3: DAS BEA-VERHALTENSMODELL 306
ARBEITSHILFE 4: LEGO SERIOUS PLAY 310
ARBEITSHILFE 5: METRO MAPPING 317
ARBEITSHILFE 6: DIE HIFI-METHODE 321
QUELLENVERZEICHNIS UND WEITERFÜHRENDE LITERATUR 325
Wo Sie weiterlesen können 325

Textauszug

BEOBACHTUNGEN
Was häufig schief läuft in Unternehmen

Wir haben uns fast schon daran gewöhnt, dass manche Dinge in Unternehmen nicht gut funktionieren. Das lässt sich vergleichen mit dem Frosch im langsam heißer werdenden Wasser. Wir bemerken es fast gar nicht mehr. Es wird zur Normalität.

Wenn wir uns jedoch mit etwas Distanz vor Augen führen, was alles schief läuft, erkennen wir, dass wir grundlegend etwas ändern müssen.

DIE LEHMSCHICHT
Wenn die Unternehmensführung nicht führen kann

Der Vorstandsvorsitzende eines der weltgrößten Technologieunternehmen beklagte kürzlich in einem persönlichen Gespräch, dass seine Anweisungen im besten Fall als interessante Gedankenanregungen aufgenommen werden. Er fühlt sich manchmal ohnmächtig, sein Unternehmen tatsächlich zu lenken. Die Lehmschicht zwischen ihm und den mehreren hunderttausend Mitarbeitern ist einfach zu dick und kaum durchdringbar. Es gibt – wenn überhaupt – kaum Instrumente, um Veränderungen tatsächlich herbeizuführen. Insgesamt dauern Veränderungen viel zu lange. Maßnahmen entfalten erst dann ihre praktische Wirkung, wenn sie bereits wieder überholt sind.

Viele seiner Mitarbeiter beklagen dieselbe Situation aus entgegengesetzter Perspektive. Die Lehmschicht verhindert, dass ihre Vorschläge und berechtigte Kritik Gehör finden. Die Geschäftsleitung ist viel zu weit vom Tagesgeschäft und den aktuellen Problemen entfernt. Viele der Entscheidungen von oben behindern ihre Arbeit, statt diese zu vereinfachen und zu unterstützen. Die wichtigen Tätigkeiten müssen irgendwie fast nebenher erledigt werden – neben den ständigen Umorganisationen und zahlreichen strategischen Initiativen. Viel Energie wird in interne Dinge investiert, die keinerlei Mehrwert schaffen.

Genau in dieser Lehmschicht befindet sich das mittlere Management. Es ist lähmend umgeben von organisatorischer Schlacke. Zu viele Sachzwänge, starre Vorgaben und unnötige Prozesse verhindern gute Führung. Die Handlungsmöglichkeiten sind eingeschränkt. Nicht wenige Führungskräfte brennen darin aus – angefeuert durch immer stärkeren Druck von oben und immer höheren Erwartungen von unten. Alle anderen wissen besser, wie und wohin man führen soll. Statt Anerkennung für das immense zeitliche und aufreibende Engagement hagelt es von allen Seiten Kritik. Viele in dieser Lehmschicht fragen sich zu Recht, ob sie ihr Herzblut richtig einsetzen – oder ob es nicht besser wäre, sich einfach treiben zu lassen.

Wie kann das sein? Warum fühlen sich alle Beteiligten machtlos, die Zukunft des Unternehmens tatsächlich aktiv zu gestalten? Jeder Einzelne fühlt sich behindert durch ein System, das den tatsächlichen Anforderungen nicht (mehr) gerecht wird.

Wie kann man dieses System nachhaltig verändern, um wieder handlungsfähig zu werden? Wie kann man der Begeisterung für die Sache, Kreativität und Innovation wieder gebührenden Raum verschaffen? Der Großteil der Beteiligten hat das Beste für das Unternehmen im Sinn, solange dies eigenen Bedürfnissen nicht entgegensteht. Es mangelt keineswegs an guten Absichten, an tatsächlichem Willen oder an der notwendigen Energie. Dennoch ist diese Lehmschicht eine Realität, angesichts derer engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte zunehmend resignieren.

DIE VERSCHANZUNG
Wenn Silos verstärkt statt aufgebrochen werden

Die Beschleunigung und Komplexität der Veränderungen stellt Unternehmen und Menschen in Unternehmen vor beträchtliche Herausforderungen. Obwohl allen klar ist, dass diese nur durch vermehrte Zusammenarbeit im Unternehmen und darüber hinaus zu bewältigen sind, geschieht in Unternehmen das genaue Gegenteil: Silos werden befestigt, verstärkt und Gräben darum gezogen.

Dies ist damit erklärbar, dass der Druck auf jedes einzelne Team zunimmt. Wir müssen noch produktiver werden, um die Herausforderungen des Marktes, des Wettbewerbes und der Kunden zu meistern. Wir definieren unsere Produktivität dahingehend, dass wir unsere Arbeit erledigen. Daran werden wir gemessen, daran messen wir uns auch selbst. Nach dieser Einschätzung ist es am besten für das Unternehmen, wenn jeder seine Arbeit professionell und wie vereinbart erledigt. Wir meinen, dass es für unsere Tätigkeit ideal ist, wenn wir uns ungestört darauf fokussieren können. Anfragen von anderen und die vielen Sitzungen stören uns. Ebenso empfinden wir Projekte, bei denen wir die Probleme anderer lösen sollen, oder manchmal sogar Kundenanfragen als Ablenkung von unserer Arbeit. Bereits Henry Ford wusste ja, dass der Kunde eigentlich nur schnellere Pferde wünscht. Wenn man uns nur ließe, könnten wir richtige Autos bauen – und damit die Kunden weit glücklicher machen als sie selbst es sich vorstellen. Der Druck von außen führt so dazu, dass wir uns im Team einigeln. Wir versuchen dem Arbeitsalltag möglichst viel Zeit ungestörter Arbeit abzuringen. In einigen Unternehmen erkennt man dies an Schildern an Bürotüren, zu welchen Zeiten Störungen akzeptabel sind.

Ein weiterer Grund für die Verschanzung liegt darin, dass sich die Spezialisierungen in Unternehmen immer stärker ausprägen. Die jeweiligen Experten verstehen einander nicht mehr und vermuten, dass das Gegenüber sie nicht ernst nimmt. Wie soll der Verkäufer verstehen, dass Qualität und Sicherheit wichtiger sind als ein kurzfristig gewonnener Neukunde? Wie sollen umgekehrt die Kollegen von der Qualitätssicherung verstehen, wie schwierig es heutzutage ist, Kunden für sich zu gewinnen? Wie sollen die Buchhaltung und die Rechnungsprüfung verstehen, dass agile Produktentwicklung nicht minuziös planbar ist? Wie sollen umgekehrt die Kollegen von Forschung und Entwicklung verstehen, dass Ressourcen nicht unbeschränkt und ungeplant zur Verfügung stehen? Um unseren eigenen Überzeugungen mehr Gewicht zu verleihen, schließen wir uns mit Gleichgesinnten zusammen. Wir bilden Allianzen gegen diejenigen, die unsere Anliegen nicht verstehen oder nicht ernst genug nehmen. Dies erfolgt nicht zwingend als bewusster Entscheidungsprozess. Es geschieht, weil wir uns mit Gleichgesinnten besser verstehen, wir uns von ihnen besser verstanden fühlen – und insgesamt besser zusammenarbeiten können. Wir sind davon überzeugt, dass unsere eigenen Anliegen mehr Aufmerksamkeit, Ressourcen und Unterstützung bedürfen als andere, die uns weniger nahe stehen.

Parallel dazu nimmt die Unsicherheit und Vieldeutigkeit unserer Umwelt zu. Wir verlieren an Sicherheit, die Resultate unserer Arbeit unter Kontrolle zu haben und vollständig beeinflussen zu können. Es gibt nicht mehr nur den einen Königsweg zum Ziel. Was gestern zu einem guten Ergebnis führte, funktioniert schon heute nicht mehr – und wird morgen womöglich wieder in Erwägung gezogen werden müssen. In einem solchen Umfeld ist nachvollziehbar, dass wir uns zurückziehen in Bereiche, in denen wir möglichst viel Kontrolle behalten. Dies ist im engen Bereich unserer eigenen Arbeit der Fall, hier können uns andere kaum hineinreden. Wenn sie dies dennoch tun, wissen wir zumindest, dass sie über keinerlei Berechtigung oder fachliche Kompetenz dazu verfügen.

Die Verschanzung und das Aufrüsten der Silos sind somit absolut nachvollziehbar. Dennoch ist dies angesichts der komplexen Herausforderungen nachteilig für das Unternehmen insgesamt – und auch für die einzelnen Teams. Doch wie ist dieser Teufelskreis zu durchbrechen? Wie können wir lernen, Silos nachhaltig und wirksam aufzubrechen?

DIE AGILITÄTSFALLE
Wenn die Organisation zu langsam ist für das Marktumfeld

Neidisch bis angsterfüllt verfolgen Führungskräfte und Mitarbeiter das Geschehen im Silicon Valley – dem Mekka der Innovation. Dort gedeihen Jungunternehmen, die scheinbar mühelos ganze Branchen revolutionieren. Verglichen damit befinden sich die großen, etablierten Unternehmen diesseits und jenseits des Atlantiks in einer Art Schockstarre. Sie scheinen keine Antwort zu finden, wie sie diesen Herausforderungen begegnen. Das betriebliche Vorschlagswesen wirkt angesichts des rasanten Wandels nahezu lächerlich. In den Vorstandsetagen wird über Maßnahmen diskutiert, um die eigenen Reihen innovativer und schneller zu machen. Die Existenz und Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs ist allen Beteiligten klar. Doch weder stetige Appelle noch die Verstärkung des Drucks führen zu spürbaren Fortschritten.

Geschäftsführer pilgern zur Gruppentherapie ins Silicon Valley und lassen sich von erfolgreichen Grünschnäbeln die neue Welt erklären. Einhörner sind dort keine Fabelwesen für Kinder, sondern das Ziel jeden Gründers: Es sind junge Unternehmen, die schon nach kurzer Zeit mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet werden. Aber auch die arrivierten Internet-Titanen fehlen nicht auf der Erkundungsreise....

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 5.7.2016
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: agile Führung • Buch • Change • eBook • E-Book • Entzauberung • e-pdf • epdf • E-Pub • EPUB • Fachbuch • Führung • Innovation • Kreativität • Leadership • Management • Motivation • Revolution • Unternehmenskultur • Wandel • Zukunft
• ISBN-10: 3-648-08207-8 / 3648082078
• ISBN-13: 978-3-648-08207-2 / 9783648082072