Wie Organisationen gut entscheiden (eBook)

Innovative Werkzeuge für Führungskräfte, Projektmanager, Teams und Unternehmen

Othmar Sutrich, Bernd Opp, Susanne Delius, Cornelia Strobel, Ulrike Sutrich (Autoren)

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2016 | 1. Auflage
392 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-08105-1 (ISBN)

Infos

Wie können Sie innerhalb von Unternehmen zu besseren Entscheidungen gelangen? Wie lässt sich die Urteilsfähigkeit der Organisation stärken? Wann ist automatisiertes Entscheiden richtig, wann gilt es dagegen, in bewusstes Entscheiden zu investieren? Welche Modelle und Werkzeuge unterstützen Sie hierbei? Wie sind Entscheiden und organisationales Lernen verbunden? Dieses Grundlagenwerk stellt Ihnen das innovative Konzept des vernetzten Entscheidens vor. Praktisch und anwendungsorientiert führen die Autoren in den konkreten Einsatz von Modellen und Werkzeugen ein. Entdecken Sie eine neue, ganzheitliche Perspektive auf das Thema Entscheiden! Inhalte: - Mit professioneller Achtsamkeit die Entscheidungsfähigkeit Ihres Unternehmens stärken - Eine neue, moderne Praxis des Führens und Entscheidens etablieren - Als Führungskraft urteilsfähiger, sicherer und zufriedener werden Das Buch ist in Kooperation mit folgenden Co-Autoren entstanden: Ulrike Sutrich, Dr. Cornelia Strobel, Susanne Delius, Helmut Schöpf MAS, Claudia M. Fürst, Dr. Volker Steinhoff, Dirk A. Kochan.  

Othmar Sutrich ist Diplom-Kaufmann, MBA (Insead) und selbstständiger Organisationsberater. Seine Schwerpunkte sind Coaching, Führungskräfteentwicklung, Moderation von Strategieklausuren, Prozessoptimierung und -innovation sowie Organisationsberatung zum Thema 'Entscheiden in Organisationen' anhand des PENTAEDER® Modells.

Autor

Othmar Sutrich Othmar Sutrich ist Diplom-Kaufmann, MBA (Insead) und selbstständiger Organisationsberater. Seine Schwerpunkte sind Coaching, Führungskräfteentwicklung, Moderation von Strategieklausuren, Prozessoptimierung und -innovation sowie Organisationsberatung zum Thema "Entscheiden in Organisationen" anhand des PENTAEDER® Modells. Bernd Opp Bernd Opp ist Soziologe und seit über 30 Jahren Berater, Supervisor und Coach. Zuvor war er war langjährig im Personalgeschäft der Luft- und Raumfahrtindustrie tätig. Er ist mit Othmar Sutrich Gründer des Pentaeder®-Instituts. Das Entscheiden in Organisationen als eigenständiges Professions- und Lernfeld beschäftigt ihn seit Anbeginn seiner beruflichen Laufbahn mit zunehmender Intensität. Susanne Delius Susanne Delius, Diplom-Psychologin, Coach, Team- und Organisationsentwicklerin, ist Geschäftsführerin der Next Impact GmbH, Frankfurt/Main. Aufbau der zentralen Personalentwicklung der Douglas Holding AG. Seit über 15 Jahren als Beraterin in Unternehmen tätig beim Gestalten und Umsetzen von Veränderungsprozessen. Aufgrund des Potentials ist Entscheiden und Führen für sie ein Herzensthema. Next Impact ist Gründungsmitglied des Pentaeder®-Instituts. Cornelia Strobel Dr. Cornelia Strobel ist Geschäftsführerin der Next Impact GmbH, München. Nach Chemiestudium und Promotion Wissenschaftlerin und Führungskraft bei der MTU Aero Engines GmbH. Ab 2005 Beraterin und Leiterin der Region Süd für die Mühlenhoff Managementberatung GmbH. Seit 2011 Gesellschafterin der Next Impact GmbH. Als Vorsitzende des Vorstands im Pentaeder®-Institut e. V. liegt ihr das Entscheiden von und in Organisationen besonders am Herzen. Ulrike Sutrich Ulrike Sutrich ist seit 1995 Trainerin und Beraterin mit systemischem und gruppendynamischem Hintergrund. Seit einigen Jahren mit Fokus auf das Thema Entscheiden in Organisationen. Sie ist Mitentwicklerin des KAIROS-Entscheiderprofil und zuständig für Zertifizierung und Vertrieb. Darüber hinaus ist sie zertifiziertes Gründungsmitglied des Pentaeder®-Instituts zur Verbreitung von "Entscheiden in Organisationen".

Inhalt

Cover 1
Inhaltsverzeichnis 7
1 Ein neuer frischer Blick auf das Entscheiden 9
2 Konzeptionelle Grundlagen 18
2.1 Das Ding an sich 18
2.2 Der Pentaeder orientiert 42
2.3 Prozesse gestalten und entscheiden: eine glückliche Verbindung 71
2.4 Die Zukunft des Entscheidens 94
3 Handwerkszeug – mit Pinzette und Feile 116
3.1 Das Kairos-Entscheiderprofil 119
3.2 Funktionen und Rollen beim Entscheiden 147
3.3 Glaubenssätze beim Entscheiden 154
3.4 Die Decisio-Prozesslandkarte erkunden oder: Tanz auf dem Backbone des Pentaeders 158
3.5 Fragebogen zur Einschätzung der Entscheiderkompetenz 177
3.6 Die Risikobilanz 184
3.7 Das 4-Player-Modell von David Kantor 188
3.8 14 Balanceakte des Entscheidens 194
3.9 Den E-Code entschlüsseln: Wie man die kulturellen Wurzeln des Entscheidens in der Organisation entdeckt 196
3.10 Autopilot und Pilot 220
3.11 Vier-Felder-Matrizen 228
3.12 Die Entscheidungs- und Problemlösungs-Box 238
3.13 Entscheiden und Vertrauen – die Vertrauensorganisation 240
3.14 Entscheiden und Zeitmanagement 241
3.15 Entscheiden und Probleme lösen 245
4 Anwendungen in Organisationen 248
4.1 Vernetzt entscheiden – Die unauffällige Organisationsrevolution, der die Zukunft gehört 248
4.2 Das Kaleidoskop in der Team- und Führungskräfteentwicklung 271
4.3 Partizipation: das Konsent-Prinzip 279
4.4 Den Pentaeder im Blick: komplexe Entscheidungen moderieren – Einführung von Omnichannel in Banken und Sparkassen 294
4.5 Die Schulung des Sensoriums: leise Signale erkennen – Die Abhängigkeit des Entscheidens in Organisationen vom Bewusstseinsgrad der Entscheider 313
5 Aus dem Cockpit – in großer Flughöhe! 324
Anmerkungen 337
Glossar 345
Literaturverzeichnis 371
Stichwortverzeichnis 383
Zertifizierung für Berater 390
Die Autoren 391
Danksagungen 393
Ihr persönliches Kairos-Entscheiderprofil 394
Karte 395

Textauszug

2   Konzeptionelle Grundlagen

Das Ding an sich

Der Pentaeder orientiert

Prozesse gestalten und entscheiden: eine glückliche Verbindung

Die Zukunft des Entscheidens

2.1   Das Ding an sich

Die Einladung, das Phänomen ›Entscheiden‹ aus selbstverständlichen und überraschenden Perspektiven zu erkunden, will einen Beitrag dazu leisten, den Boden für mehr Achtsamkeit und Sprachfähigkeit in der ganzen Organisation aufzubereiten. Woraus besteht Entscheiden im Allgemeinen und in Organisationen im Speziellen? Genau darum geht es hier: um eine Wanderung durch die Landschaft des Entscheidens, auf der Suche nach dem Phänomen. Die einzelnen Etappen werden dabei unterschiedlich anstrengend und unterhaltsam sein, immer jedoch wertvoll. Wir werden unterwegs immer wieder Halt machen, um einen Überblick über das Terrain des Phänomens einzufangen.

Das Erkunden ist gleich in zweierlei Hinsicht lohnend. Nicht nur wächst die Brisanz des Phänomens aus guten Gründen seit Jahren unaufhaltsam. Zudem ist im genaueren facettenreichen Verständnis einer gemeinsamen Sprache des Entscheidens ein enormer Wettbewerbsvorteil angelegt, der ausgeschöpft sein will (siehe Abbildung 2.1).

Abbildung 2.1: Verständigung über das Entscheiden in Organisationen

In Vorbereitung dieser Wanderung haben wir viele Menschen befragt: Was heißt für Sie entscheiden? Welche Bedeutung hat der Begriff für Sie? Tatsächlich sind die Aussagen von Menschen in Organisationen über Entscheidungen und den Prozess des Entscheidens sehr aufschlussreich – und fast immer sehr emotional.

Das Spektrum der Antworten reichte generell von ›ist selbstverständlich, man tut es eben‹ bis hin zu ›ist sehr merkwürdig‹. Tatsächlich sind die Phänomene des Entscheidens genauso selbstverständlich und merkwürdig wie die Phänomene der Zeit und der Sprache.1

Unsere Vorbereitung lieferte uns einen ersten Eindruck des vor uns liegenden Geländes. Man sollte annehmen, dass jeder Mensch selbstverständlich weiß, was Entscheiden ist, ja sogar Experte darin ist. Wie sich herausgestellt hat, sind die Vorstellungswelten über Entscheiden jedoch unendlich vielfältig! Heute ist allgemein anerkannt, dass Entscheiden am allerwenigsten ein rationaler Wahlakt einzelner Menschen ist, sondern sich viel ergiebiger beschreiben lässt als ein durch Sprache transportierter sozialer Prozess, die Entscheidung also ein sprachliches Konstrukt darstellt, worauf sich Menschen, im besten Falle selbstverständlich, einigen. Diese Einigung sieht in jedem sozialen System, in jeder Organisation, und differenziert nach Situation und Anlass, klugerweise sehr verschieden aus. Wie verhält es sich damit bei Ihnen, lieber Leser?

2.1.1   Unterschiedliche Kontexte prägen die Zugänge zum Entscheiden

Überblick über das Gelände des ersten Streckenabschnitts

Dieser erste Abschnitt wird Kontext genannt, ist ziemlich steil, das spröde Landschaftsbild spricht nicht gerade alle Sinne an. Doch die Verständigung über den Kontext bildet eine erste Weichenstellung für den Gesamtprozess: Bereits hier zeichnet sich ab, ob und wie pur und effektiv man gemeinsam entscheiden wird. Von der Einschätzung der Relevanz, Komplexität und relativen Neuartigkeit des Kontextes hängt die Reichweite der wahrgenommenen Entscheidungsräume ab. Last but not least unterscheiden sich Menschen und Organisationen eben darin, ob sie den Kontext als hinzunehmende Einschränkung oder als gestaltbare Größe einschätzen. Eine positive Herangehensweise bestünde darin, sich mehr als Mitwirkende und Täter zu verstehen denn als Opfer.

Sicherlich wird es jedem leicht einsichtig sein, dass es einen großen Unterschied macht, ob man etwa aus Sehnsucht nach Liebe oder im Verlangen nach Erkenntnis und Weisheit entscheidet, oder ob man Entscheiden per se als Machtausübung oder (im günstigeren Falle) als Risikokalkül versteht. Diese Unterschiede spiegeln sich oft in radikal unterschiedlichen Prozessen und Outputs des Entscheidens wider. Alle Zugänge zum Gelände des Entscheidens treffen auf Systemlogiken – seien sie von Berufsrollen geprägt, aus der Wissenschaft, den Künsten, Philosophien oder Religionen entlehnt – die jeweils für sich unbestreitbar beanspruchen, relevante Handlungsempfehlungen (und damit implizit Entscheidungsregeln) zu bieten zu haben. An diesen herrscht somit wahrlich kein Mangel, sondern im Gegenteil ein zunehmend desorientierendes Überangebot und Sprachengewirr.

Die Systemtheorie ist sehr hilfreich im Benennen der Leitdifferenzen. Aus diesen leiten sich unterschiedliche Regeln und Prozesse des Entscheidens ab. Moderne Organisationen, etwa Krankenhäuser, setzen hybride Logiken ins Werk. Unter allen Herangehensweisen gewinnt dabei die wirtschaftliche zunehmend an Relevanz, wenn nicht sogar Dominanz. Darüber hinaus machen die jeweiligen gesellschaftlich-kulturellen Kontexte einen riesigen Unterschied aus, der uns mit zunehmender Globalisierung der Welt gleichzeitig sehr real immer näher rückt.2

Abbildung 2.2: Starke Einflüsse der Kontexte auf das konkrete Entscheiden

Die wesentliche Frage wird in der Regel nicht gestellt: Was schließt die jeweilige Zugangs- und Systemlogik ein, was schließt sie aus? Aktuell wird in fast allen Systemen über diese Frage wenig Verständigung hergestellt. Die Konsequenz ist keineswegs zu vernachlässigen: Es mag unter solch diffusen Gesprächsbedingungen zwar viel über das Entscheiden geredet werden. Unter solchen Voraussetzungen kann jedoch die gemeinsame Verantwortung für den Entscheidungsprozess und die Realisierung der Entscheidungen weder so hoch noch so verlässlich sein, wie es wünschenswert wäre.

2.1.2   Acht generelle Aspekte, die dem Entscheiden in allen Kontexten und Systemen innewohnen

Überblick über das Gelände der zweiten Wegstrecke

Dieses Wegestück weist einen völlig anderen, viel abwechslungsreicheren Charakter auf. Die Ausblicke von den acht Zwischengipfeln machen deutlich, dass das vermeintlich so selbstverständliche Phänomen überaus facettenreich ist. Am Ende dieser Etappe wird das ›pure Entscheiden‹ viel plastischer zu verstehen und sauber abzugrenzen sein, weil wir es nicht mehr so leicht mit den anderen Aspekten der Einflussnahme und des Gestaltens verwechseln.

(1) Richtig oder falsch?

Die Frage nach der Beurteilung Ist eine Entscheidung richtig oder falsch? taucht im Mainstream-Verständnis immer wieder auf. Sie ist zu einem gleichermaßen beliebten wie fragwürdigen ›Volkssport‹ geworden. Im Moment der Entscheidung ist der ›Richtig-Reflex‹ nur allzu menschlich und daher nicht zu unterschätzen, da er uns ein gutes Gefühl gibt. Aber wie lang hält dieses Gefühl an? Allein der Versuch der Einschätzung ist bereits fragwürdig, weil man zum Zeitpunkt der Entscheidung ja nicht wissen kann, ob sie sich in der Zukunft als richtig oder falsch erweisen wird. Das Richtig oder falsch bindet den Beschluss einzelnen Personen und ihrem Verhalten ans Bein – und lässt damit den sozialen Vorgang des Entscheidens außer Acht. Diese Betrachtungsweise lenkt den Fokus allein auf die Entscheidung, den Beschluss. Sie blendet das Vorher und Nachher vollkommen aus – und damit auch den Einfluss der Akteure, die an diesem Vorher und Nachher beteiligt sind, sowie die nicht beeinflussbaren Dynamiken des Kontextes. Die Frage Richtig oder falsch zielt darauf ab, das eigene Scheitern, wenn auch vielleicht nur für kurze Zeit, aus der Welt zu schaffen. Die Möglichkeit des Scheiterns ist jedoch untrennbar mit dem Entscheiden verbunden. Wer das Scheitern aus seinem Erleben verbannen will, beschneidet sein Entscheiden und damit sein Leben an der Wurzel.

Ein Ausbruch aus der Richtig-falsch-Illusion ist nicht leicht zu realisieren, aber potenziell sehr ergiebig. Das ist Ihre Chance! Gehen Sie aktiv dagegen vor, bei sich selbst und bei allen in Ihrer Umgebung. Sie schaffen damit eine große Entlastung, sparen wahrscheinlich viel Geld und vermeiden in jedem Fall etliche Unbill.

Eine gute Alternative: Formulieren Sie Fragen, die den Prozess in den Vordergrund stellen und den sachlichen In- und Output zeitweilig in den Hintergrund verweisen. Den Prozess können die Beteiligten nämlich in hohem Maße beeinflussen und gestalten unter der Fragestellung: Wie können wir den Prozess handwerklich so sauber und sorgfältig gestalten und steuern, dass der – aus jetziger Sicht! – bestmögliche Beschluss zustande kommt und umgesetzt wird? Dann können Sie sich beruhigt sagen: ›Alles richtig gemacht.‹

(2) Konsequenzen des (Nicht-)Entscheidens – vom Ende her denken

Was Watzlawick über das Kommunizieren sagt, trifft ebenso auch auf das Entscheiden zu: Man kann nicht nicht entscheiden. Dieses Wesensmerkmal des Entscheidens (als Vorstufe des Handelns oder Vermeidens) und der damit verbundenen Verantwortung wird sehr unterschiedlich wahrgenommen, bewusst im Dunkeln gelassen, geleugnet, ja oft überhaupt nicht thematisiert. Und das oftmals aus gutem tiefer sitzendem Grunde.

Das lateinische respice finem – Bedenke das Ende! –...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 3.5.2016
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: eBook • E-Book • Entscheidung • Entscheidungsfähigkeit • Entscheidungsfindung • e-pdf • epdf • E-Pub • EPUB • Innovation • Möglichkeit • PENTAEDER • Transparenz • Urteilsfähigkeit • Wahl
• ISBN-10: 3-648-08105-5 / 3648081055
• ISBN-13: 978-3-648-08105-1 / 9783648081051