SCALING UP Skalieren auch Sie!
Verlag ScaleUp Institut
978-3-9818017-0-5 (ISBN)
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dieses Business-Klassikers, in dem praktische Tools und Techniken für das Wachstum zum branchenführenden Unternehmen vorgestellt werden. Dieses Buch wurde geschrieben, damit jeder – vom einfachen bis zum leitenden Angestellten – gleichermaßen zum Wachstum seines Business beträgt. Scaling Up konzentriert sich auf
die vier Haupt-Entscheidungsbereiche, die jedes Unternehmen angehen muss: People, Strategy, Execution und Cash. Das Buch beinhaltet eine Reihe von neuen ganzseitigen
Arbeits-Tools, darunter der aktualisierte One-Page Strategic Plan und die Rockefeller Habits Checklist™, die bereits von mehr als 40.000 Firmen in aller Welt für ein erfolgreiches Scaling Up verwendet wurden. Viele von ihnen schafften ein Wachstum auf $10 Millionen, $100 Millionen oder gar $1 Milliarde und mehr – und konnten den Aufstieg sogar genießen!
Verne Harnish hat bereits in viele Scaleups investiert. Er ist Gründer der weltweit bekannten Entrepreneurs‘ Organization (EO), Gründer des EO Executive Program
am MIT und Gründer von Gazelles – einem globalen Unternehmen für Führungskräfte-Coaching und -Fortbildungen towie Technologieunternehmen. Er schreibt regelmäßig für das Magazin Fortune und leitet die ScaleUp Konferenzen. Er ist Verfasser von drei Bestsellern: Mastering the Rockefeller Habits, The Greatest Business Decisions of All Times – zu dem Jim Collins das Vorwort schrieb – und Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0). Verne lebt mit seiner Frau und seinen vier Kindern in Barcelona. Er liebt das Klavierspiel, Tennis und ist ein begeisterter Zauberer und eingetragenes Mitglied der International Brotherhood of Magicians.
CEO & Founder Mittelstandsexperte und Mitbegründer der Unternehmerorganisation Entrepreneurs’ Organisation (EO) sowie langjähriger Vorsitzender des EO Führungsprogramms am MIT (Massachusetts Institute of Technology). Gründer und CEO von Gazelles, der weltweit führenden Organisation für Unternehmer und Führungskräfte Fortbildung und Business Coaching. Bekannt als „Growth Guy“ ist er der Kolumnist im Fortune Magazine. Er ist Autor diverser Best Seller wie „Scaling Up“ und „Rockefeller Habits“ – bei denen Vorworte sogar von Experten wie Jim Collins verfasst wurden. Verne ist auch der Vorsitzende des seit 2005 jährlich stattfindenden Fortune Magazine Scale Up Growth Summits.
Nikolai Ladanyi ist der erste deutschsprachige von Gazelles zertifizierte Growth Coach und hat sich zusätzlich stark dadurch hervorgetan, Verne’s erstes Buch „Rockefeller Habits“ nicht nur ins Deutsche zu übersetzen, sondern die Tools an den deutschsprachigen Kulturraum anzupassen. Nikolai ist Betriebswirt, Hypno-Systemischer Coach, Organisationsaufsteller, Investor, Gründer und leidenschaftlicher Unternehmer.
Ralph Chromiks Passion als erfahrener Serial Entrepreneurs besteht darin, andere dabei zu unterstützen Unternehmen erfolgreich zu skalieren und Unwegsamkeiten erfolgreich zu meistern. Als zertifizierter Organisationsentwickler gelingt Ralph hervorragend die Verbindung von Theorie und Praxis sowie von Abstraktem und Operativen.
Das Inhaltsverzeichnis
DIE EINLEITUNG Scaling Up Tools
1)DER ÜBERBLICK People, Strategy, Execution, Cash
2)WACHSTUMSBARRIEREN Führungsstil, Infrastruktur und Marktdynamik
SCALING UP PEOPLE
Einführung
3)DIE LEADER FACe und PACe des Unternehmens
4)DAS TEAM Talente entdecken und rekrutieren
5)DIE MANAGER (COACHES) Teams stabilisieren und entwickeln (verbessern)
SCALING UP STRATEGY
Einführung
6)DER KERN Prinzipien und Einstellungen, Unternehmenszweck und Kompetenzen
7)DIE 7 FACETTEN DER STRATEGIE Rahmenprogramm für den Aufstieg zum Branchenführer
8)DER ONE-PAGE STRATEGIC PLAN (OPSP) Das Strategie-Tool
SCALING UP EXECUTION
Einführung
9)DIE PRIORITÄTEN Fokus, Ziellinien und Fun
10)ZDF-ZAHLEN, DATEN, FAKTEN Vorhersagen treffen
11)DER MEETING-RHYTHMUS Pulsschlag des Unternehmens
SCALING UP CASH
Einführung
12)DAS CASH Beschleunigung für den Cash-Flow
13)DAS RECHNUNGSWESEN Profitabilität steigern
14)POWER OF ONE 7 entscheidende finanzielle Hebel
NÄCHSTE SCHRITTE 5 Dinge, die Sie jetzt tun können
WICHTIGE RESSOURCEN
INDEX
Lob für Scaling Up
"Scaling Up liefert einem mehr Inhalt pro Seite als alle anderen im Business"
Henry Mc Govern, Mitgründer und Vorsitzender von AmRest
„In der Branche der Business-Beratung gibt es keinen wie Verne Harnish.“
Anders als die vielen von Statistiken besessenen Autoren und Gurus, die immer dem neuesten Trend folgen oder berühmt werden wollen, konzentriert sich Verne fest auf den Erfolg und das Wohl von Unternehmern, die ihm als passioniertem Akteur der globalen Business Community Respekt und Vertrauen schenken, und die von seinem Denken, seiner Unterstützung und Fürsprache profitieren.“ „Verne widmet sich ganz den Herausforderungen und Ambitionen seiner riesigen Anhängerschaft.
Es vergeht kein Tag, an dem er nicht die vielen Bitten um Unterstützung direkt beantwortet. Er besitzt die unglaubliche Fähigkeit, ein Business mit den besten Hilfsmitteln auszustatten, und damit einen unschätzbaren Beitrag zu seinem Erfolg zu leisten.“ „Verne hat gerade ein neues Buch voller Einsichten über die Vorteile und Probleme der Skalierbarkeit von Unternehmen veröffentlicht. Und es kommt genau zum richtigen Zeitpunkt für alle, die mehr über Wachstums-Barrieren erfahren möchten, sich vor bösen Überraschungen fürchten, oder an nächtlichen Albträumen von der Zukunft ihres Business leiden, und die dringend eine angriffslustige neue Wachstumsstrategie brauchen. Das Buch ist eine Pflichtlektüre, von unserem derzeit besten Autor für Businessliteratur – Verne Harnish.“
— Robert H. Bloom, Strategieberater und Autor von The Inside Advantage und The New Experts
„Scaling Up ist der Traum jedes Entrepreneurs – und auch ein Albtraum. Hyperwachstum ist furchterregend, und allzu oft gehen Unternehmen ausgerechnet am Erfolg zugrunde. Dieses Buch geht weit über allgemeinen Rat hinaus und bietet bestimmte Prinzipien, Prozesse und Skizzen an, damit Wachstum nicht das Ende, sondern der Anfang des Erfolgs ist. Niemand versteht Hyperwachstum als Alltagsrealität so wie Verne Harnish, und sein Buch quillt über vor Hilfe zur Selbsthilfe, wie man es von einem Mentor
erwarten würde: sich der Herausforderungen bewusst, und doch voller Zuversicht, sie überwinden zu können. Die Gedanken sind großartig strukturiert und es ist kein Wort zu viel, frei von bloßer Phrasendrescherei. Dieses Buch wird jedem helfen, der entschlossen und klug genug ist, seinem Rat zu folgen.“
— Margaret Heffernan, serielle Entrepreneurin und Autorin
von Willful Blindness, Women on Top und A Bigger Prize
„Liefert die praktische Unterweisung, die an den meisten Business Schools fehlt. Wenn Sie Ihr Unternehmen noch schneller wachsen lassen möchten, kaufen Sie Scaling Up, lesen Sie Kapitel 14 und lesen Sie ‚The Power of One‘. Nicht nächste Woche. Nicht morgen. Heute!”
— John Mullins, Professor für Entrepreneurship an der London Business School und Autor von The Customer-Funded Business, The New Business Road Test und (mit Randy Komisar) Getting to Plan B
„Scaling Up ist die Blaupause für ein Wachstumsunternehmen. Mit diesem Buch hat Verne den Vorhang gelüftet, wie die am schnellsten wachsenden Firmen ihr Wachstum antreiben. Mit Scaling Up erhalten Sie Insider-Wissen über die inneren Gesetzmäßigkeiten der weltweit erfolgreichsten Unternehmen. Ein Muss für jeden ambitionierten Entrepreneur.“
— John Warrillow, Gründer von The Sellability Score und Autor von The Automatic Customer: Creating a Subscription Business in Any Industry und Built to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You
„Ich habe nicht geglaubt, dass man die Themen Strategie und Cash im selben Buch behandeln kann – oder genauso People und Execution – aber Scaling Up geht alle vier Bereiche auf überzeugende Art und Weise an. Verne Harnish und sein Team haben interessante Beispiele und simple Regeln gefunden, die jedem wachsenden Business teure Fehler ersparen. Eine großartige Lektüre für Entrepreneure und alle, die ein Wachstumsmotor für ihre Unternehmen sein möchten.“
— Richard A. Moran, CEO von Accretive Solutions und Autor von Navigating Tweets, Feats, and Deletes
DER ÜBERBLICK People, Strategy, Execution, Cash EXECUTIVE SUMMARY: Ein 20-minütiger Überblick für vielbeschäftigte Unternehmer und eine Zusammenfassung aller praktischen Tools und Techniken, mit deren Hilfe Sie ihr Business skalieren können. Nach den 4 Handlungsbereichen gegliedert, die jeder Unternehmer im Blick haben muss: People, Strategy, Execution und Cash. Das sind gleichzeitig auch die vier Hauptkapitel des Buches, in denen zielgerichtete Anleitungen neben kleineren Fallstudien und Beispielen stehen. WARNUNG: Um diese Übersicht möglichst knapp und präzise zu halten, enthält sie eine Menge an Stichpunkten – bitte entschuldigen Sie die Informationsfülle! Dafür werden Sie optimal auf die folgenden Kapitel vorbereitet, in denen wir unsere Ideen näher erläutern und veranschaulichen. Vielleicht möchten Sie außerdem erst einmal die drei Seiten des letzten Kapitels „Nächste Schritte” lesen. Start up, Scale up, Sc@%w up … Starten, Wachsen, Abwürgen ... Dieser Abschnitt beschreibt den Lebenszyklus der meisten Unternehmen entlang der „S“-förmigen Wachstumskurve. Der Schlüssel zu erfolgreichem Wachstum ist: 1.Die richtigen Mitarbeiter gewinnen und sie an sich binden (People), 2.Eine wirklich eigenständige Strategie entwickeln (Strategy), 3.Die Strategie ohne Reibungsverluste umsetzen (Execution), und 4.Eine gut gefüllte Kriegskasse für schlechte Zeiten haben (Cash). Millionen Menschen gründen neue Unternehmen. Von denen die überleben, bleiben 96% für immer kleine „Mäuse“. Nur sehr wenige – die „Gazellen“ oder „Scaleups“ - wachsen auf Umsätze von 10 Millionen, 100 Millionen oder gar einer Milliarde US-Dollar heran. Das ist der Weg, auf dem sich Clate Masks Firma Infusionsoft gerade befindet (siehe „Die Einleitung“). Scaling U – Skalieren auch Sie! Mit diesem Buch erhalten auch Sie nun die richtigen Tools für ein Wachstum um den Faktor 10. Letztendlich werden viele Wachstumsunternehmen (Gazellen) verkauft – manche davon an große „Elefanten“ (sehr selten werden sie selbst zu Elefanten), und oft verlieren die einst florierenden, wachsenden Firmen dabei die innovative Kultur ihrer Anfangsjahre. Der Kreis schließt sich, wenn viele dieser großen Unternehmen morsch – manchmal geradezu gemeingefährlich – und noch später abgewickelt oder bestenfalls irrelevant werden. (Wenn Sie sich selbst, Ihre Familie, Ihr Unternehmen und Ihr Land gegen derartige Tragödien wappnen möchten, lesen Sie Nassim Nicholas Talebs bahnbrechendes Buch Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen.) Aufgrund der schieren Masse an Startups und kleinen Unternehmensgründungen richten sich ein riesiger Markt und eine Unzahl von Büchern an Entrepreneure – wir empfehlen Michael E. Gerber: Das Geheimnis erfolgreicher Firmen. Warum die meisten kleinen und mittleren Unternehmen nicht funktionieren und was Sie dagegen tun können, und Eric Ries: Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen. Die Zahl der Gründer ist inzwischen so groß, dass sie sogar als Wählerschicht für Politiker interessant zu werden beginnen. Umkehrt stellen die Fortune-500- oder die Dax-Unternehmen einen riesigen Futtertrog für tausende Business-Gurus und ihre 11.000 Neuerscheinungen pro Jahr dar. Große Unternehmen bezahlen teure Lobbyisten, um auf die Politik Einfluss zu nehmen und mögliche Vorteile einzustreichen. Weitgehend ignoriert von Beratern und Regierungen werden dagegen die etablierten, schlagkräftigen Wachstumsunternehmen. Obwohl sie im Grunde genommen allein für Innovation und neue Arbeitsplätze verantwortlich sind, reicht ihre Zahl nicht aus, um die Aufmerksamkeit von Politikern oder Verlagen auf sich zu ziehen. Verne und sein Team helfen übrigens vielen Städten und Ländern, Scaleup-Ökosysteme aufzubauen, um die bereits etablierten Startup-Ökosysteme zu bereichern. Gazellen: Schlagkräftige Unternehmen In einer Studie im Auftrag der US Small Business Administration mit dem Titel “High-Impact Firms: Gazelles Revisited” (http://tiny.cc/high-impact-gazelles), schreiben die Autoren: „Schlagkräftige Unternehmen sind relativ alt und selten, aber für einen Großteil des Wirtschaftswachstums verantwortlich. Sie sind im Durchschnitt etwa 25 Jahre alt, repräsentieren zwischen 2 und 3 Prozent aller Unternehmen, und auf ihr Konto gehen beinahe alle Beschäftigungs- und Umsatzzuwächse im gesamten privaten Wirtschaftssektor.“ Zur Untermauerung dieser scheinbar „alten“ Idee sahen wir uns die Entwicklung zweier berühmter Gazellen an: Apple und Starbucks. Apple wurde 1976 gegründet und hatte nur 9.600 Beschäftigte, als es im Jahr 2001 – an seinem 25. Geburtstag – den iPod auf den Markt brachte. Der Rest ist Geschichte. Apples phänomenales Wachstum sowohl beim Umsatz als auch bei den Beschäftigten (80.000 Mitarbeiter im Jahr 2013) geschah erst nach diesem historischen Meilenstein, und machte es zu dem Unternehmen mit der größten Marktkapitalisierung weltweit (zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Buches). Starbucks hatte einen beinahe identischen Wachstumskurs: 1971 gegründet, benötigte das Unternehmen die ersten 20 Jahre zur Perfektionierung des Geschäftsmodells und um die 100-Filialen-Marke zu knacken. Am seinem 25. Geburtstag verfügte die Starbucks über 1.000 Filialen und expandierte erstmals jenseits der USA. Seitdem ist das Unternehmen auf über 18.000 Filialen in 62 Ländern und mehr als 150.000 Angestellte gewachsen. Frei nach Steve Jobs: „Mich beeindruckt immer wieder, wie verdammt lange man für diese Übernacht-Erfolge braucht.“ Wenn Sie noch keine 25 Jahre im Business sind, haben Sie noch Zeit, es groß aufzuziehen. Wenn bereits 25 Jahre ohne Wachstum vergangen sind: es ist niemals zu spät! Scaling Up „Wie können wir unser Business skalieren?“ ist eine Frage, die uns im Lauf der Jahre unzählige Unternehmer stellten, und unserem Buch seinen Namen und sein Thema vorgaben. „Wie überstehen wir das, ohne unsere Gesundheit oder Beziehungen aufs Spiel zu setzen“ lautet häufig die zweite Frage. Der Dümmste im Meeting Wann können erfahrene Manager sicher sein, dass sie ein Unternehmen mit Wachstumspotenzial aufgebaut haben, dessen Führung auch noch Spaß macht? Wenn alle anderen im Meeting besser und schlauer sind! Umgekehrt: wenn Sie immer alle Antworten haben (oder so tun als ob), bringen Sie ihr Unternehmen garantiert zum Schweigen und verschärfen die Betriebsblindheit (CEOs erfahren ohnehin alles als letzte), und das Führungsteam trägt am Ende das Gewicht der gesamten Firma auf den eigenen Schultern. Die besten Führungskräfte stellen zwar die richtigen Fragen, überlassen die Suche nach den Antworten aber ihren Angestellten, Kunden, Beratern oder auch der Bevölkerung. Der Wert eines Unternehmens bemisst sich auch nach der organisatorischen Unabhängigkeit von seiner Führungsspitze. Für mehr Informationen zu diesem Thema lesen Sie Margaret Heffernan: Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril, oder Liz Wiseman: Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter. Um ein Business von einigen wenigen Mitarbeitern auf Wachstumskurs zu bringen (d.h. ein Unternehmen zu formen, das seine Branche dominiert und der Welt seinen Stempel aufdrückt), konzentrieren sich unsere Tools und Techniken auf drei Zielvorgaben: •Reduzierung des Zeitaufwandes für die operative Steuerung durch das Führungsteam um 80% •Verlagerung des Fokus der Führungsspitze auf marktorientierte Aufgaben •Orientierung der gesamten Belegschaft an der Umsetzung und an Resultaten Sobald unsere Tools erfolgreich umgesetzt wurden, erhalten Unternehmen diese vier Ergebnisse: -Mindestens eine Verdopplung des Cash-Flow -Verdreifachung der Profitabilität im Branchenschnitt -Höhere Bewertung des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern -Breite Unterstützung des Aufstiegs durch alle Akteure (Mitarbeiter, Kunden, Shareholder) Doch es gibt auch drei Barrieren für das Wachstum, die wir im folgenden Kapitel behandeln: -Führungsstil: Unfähigkeit, ausreichend Führungskräfte im Unternehmen aus- und weiterzubilden, mit der Fähigkeit zu delegieren und mitzudenken -Skalierbare Infrastruktur: Mangel an Systemen und Strukturen (physisch und organisatorisch), um mit komplexer Kommunikation und Entscheidungsfindung umzugehen -Marketing: Unfähigkeit, eine effektive Marketingfunktion aufzubauen, die neue Kunden, Talente, Berater und andere wichtige People an das Unternehmen bindet. Daher muss Ihr Team – um diese Barrieren zu überwinden - vier Grundsätze beherrschen (unsere Tools helfen dabei): -Führung von Mitarbeitern (People): Nehmen Sie sich ein Beispiel an der Kindererziehung: Stellen Sie ein paar Regeln auf, wiederholen Sie diese oft und halten Sie sich selbst immer daran. Das sind die Aufgabe und die Macht von Core Values. Einmal entdeckt und effektiv eingesetzt, steuern diese Prinzipien und Einstellungen alle Entscheidungen und Strukturen zum Umgang im Unternehmen. -Entwicklung der Strategie (Strategy): Folgen Sie der Definition des großen Business-Strategen Gary Hamel. Sie haben noch keine richtige Strategie, wenn diese nicht zwei Tests besteht: oErstens, ob Sie mit Ihren Plänen genügend Kunden anziehen. oZweitens, ob Sie sich von Ihren Wettbewerbern unterscheiden. -Umsetzung der Maßnahmen (Execution): Führen Sie drei Grundprinzipien ein: Setzen Sie ein paar Prioritäten (je weniger, desto besser). Sammeln Sie für Ihre Entscheidungen täglich quantitative und qualitative Daten inklusive wöchentlicher Überprüfung. Etablieren Sie einen effektiven Meeting-Rhythmus (täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich und jährlich), um alle auf dem Laufenden zu halten. Schneller Pulsschlag führt zu schnellem Wachstum. -Umgang mit Geldmitteln (Cash): Achten Sie darauf! Das heißt, prüfen Sie jede Entscheidung nicht nur in Bezug auf Umsatz und Profitabilität, sondern genauso in Bezug auf den Cash-Flow. Mit diesen Grundsätzen im Hinterkopf sind Sie bereit für den Aufstieg. Aufstieg zum Everest Ein Unternehmen zu skalieren ist wie die Besteigung eines Gipfels, z.B. des Mout Everests. Um bei dem Bild zu bleiben: Der Traum vieler ist die Besteigung des Mount Everests (oder die jeweilige Entsprechung in ihrem Leben). Wenn diese es ernst meinen, machen sie vorher einen Plan. Ausgestattet mit einem Gerüst an festen Regeln und ihrer Leidenschaft für die Aufgabe, brechen sie zum Gipfel auf. Unterwegs machen sie Station in einer Reihe von Camps: diese Zwischenstopps markieren oft auch eine Veränderung des Terrains. Sie konzentrieren sich dann auf den nächsten Tag und, fast noch wichtiger: Sie unternehmen alles Notwendige, um sich auf die vom Berg diktierten neuen Umstände einzustellen. Alle Rückkehrer von solchen Touren berichten, dass es letztendlich auf die eigene absolute Wachsamkeit ankommt, während man zugleich einen kalkulierten Schritt nach dem anderen macht. Das gleiche gilt für Organisationen. Mit einer Reihe von Core Values und einem bestimmten Vorhaben suchen sie sich ein Big Hairy Audacious Goal (BHAG®), also ein bewusst großes, kühn formuliertes Ziel, das sie innerhalb der nächsten 10 bis 25 Jahre erreichen möchten. Ihr Führungsteam teilt das große Abenteuer in kleinere Abschnitte von 3 bis 5 Jahren auf, und diese wiederum in Jahrespläne. Letztere werden wiederum auf bestimmte sofort durchführbare Maßnahmen für die nächsten Wochen oder Monate heruntergebrochen und je nach den herrschenden Marktbedingungen taktisch und operativ angepasst. Schließlich geht es darum, alle Beteiligten auf den Gipfel (BHAG®) zu fokussieren und über die nächsten notwendigen Schritte zu entscheiden (vierteljährliche Prioritäten), während immer die Regeln zur Besteigung des Berges beachtet werden (Values) – denken Sie an Bill Gates‘ Satz, dass „die meisten Menschen überschätzen, was sie in einem Jahr erreichen können, und unterschätzen, was sie in zehn Jahren erreichen können. Alles dazwischen – dem Quartalsplan und dem großen Ziel in 10 bis 25 Jahren – ist ein WAG: a wild-ankle guess! Weder in der Natur noch im Business gibt es Geraden. Wie ein Fluss auf seinem Weg zum Meer dem Profil der Landschaft folgt, muss sich auch ein Unternehmen auf dem Weg zu seinem Gipfel an die Gegebenheiten des Marktes anpassen. Wichtig ist, den Blick auf das große Ziel nicht zu verlieren und seine Schritte entsprechend zu planen. Während dieser Reise erleichtern bestimmte Gewohnheiten (Routine) den Aufstieg. „Mehr Freiheit durch Routine“ – so lautet eines der Schlüsselprinzipien unserer Methoden und Tools. Man kann sich das Ziel setzen, ein paar Pfunde abzuspecken. Aber ohne die Veränderung einiger alltäglicher oder wöchentlicher Gewohnheit wird das Ziel verfehlt. Ziele ohne Routine sind nur Wünsche. Routine ohne Ziele sind nutzlos. Alle erfolgreichen Unternehmer verfügen über eine klare Vision, und über die Disziplin (Routine), um ihre Vision umzusetzen. Nutzlose Debatten Nichts ist frustrierender als Teams, die darüber diskutieren, ob ein bestimmtes Vorhaben besser in das Szenario B2B (Business-to-business) oder B2C (Business-to-customer) passt. Letztendlich sind wir doch alle im gleichen Business: People to people. Wir verkaufen nicht einfach an Firmen, sondern haben es mit den Menschen (Konsumenten) innerhalb dieser Firmen zu tun – und die haben eine ähnliche Motivation, die gleichen Herausforderungen und Gefühle wie jeder andere Mensch auch. Eine andere unnötige Grenzziehung ist die zwischen Produzenten und Dienstleistern. Langfristig entwickeln die meisten Industrieunternehmen auch Dienstleistungen, um ihre Profitabilität zu steigern; und die meisten Dienstleister bündeln ihre Angebote zu Produkten, um sie einfacher verkaufen zu können. Wir empfehlen, derartige Debatten zu vermeiden. Die meisten Beispiele in diesem Buch sind daher auch auf jede Organisation und jede Branche anwendbar. 4D Framework McKinsey hat sein 7-S Framework für große Firmen – wir haben unser 4D Framework (4 Decisions, also 4 Handlungsbereiche) für wachsende Unternehmen. Dieses Rahmenwerk entstand aus den Grundbedingungen, Barrieren und Zielvorgaben, die zuvor bereits erläutert wurden, und orientiert sich außerdem an einem Zitat von Albert Einstein: „Man soll die Dinge so einfach machen wie möglich - aber nicht noch einfacher.“ Ein Unternehmen zu skalieren ist ein komplexes Vorhaben und erfordert bewährte, aber dennoch einfach zu handhabende Tools und Techniken. Gazelles 4D Framework Echte Ergebnisse Eine in tausenden Wachstumsunternehmen erprobte und bewährte Methode, bei der sie echte ERGEBNISSE erzielen. 1Driver: Der Beschleuniger und Coach Coaching – Berater, Consultants, Coaches Lernen – Kontinuierliche Lernprozesse (Continuous Business Education, CBE) Technologie – Management Accountability System 2Demands: Die Treiber und Balance People (Reputation) – Mitarbeiter, Kunden, Shareholder Prozesse (Produktivität) – Make or Buy, Vertrieb, Dokumentation 3Discipline: Routine und Regeln Prioritäten – Die eine Hauptsache Daten – Qualitativ/Quantitativ Meeting-Rhythmus – täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich, jährlich 4Decisions: Die richtigen Fragen People – Zufriedenheit/Verantwortung Strategy – Umsatz/Wachstum Execution – Gewinne/Zeit Cash – Sauerstoff/Optionen ! Resultate Doppelter Cash-Flow · 3fache Profitabilität · 10fache Bewertung · Mehr Zeit! Unser Framework enthält folgende Elemente (s. Diagramm auf Seite xy): 1.Driver: Führungskräfte treiben die Umsetzung Rockefellers Grundsätze in ihren Teams voran. Die Umsetzung wird viel einfacher, wenn Sie und Ihre Teams sich regelmäßig Coachings unterziehen, ständig dazulernen und offen für neue Technologien sind, um die Wirkung unserer Tools zu beschleunigen. 2.Demands: Führungskräfte müssen im Business oft ein Gleichgewicht zwischen zwei konkurrierenden Bedürfnissen herstellen: Menschen (People) und Prozessen (Process). Dabei müssen sie zugleich auf eine gute Reputation bei den Mitarbeitern, Kunden und Shareholdern achten, und andererseits die Produktivität verbessern – also die Art, wie das Unternehmen produziert, einkauft, verkauft und dokumentiert. 3.Discipline: Zu einer erfolgreichen Umsetzung tragen drei wichtige Gewohnheiten bei: Prioritäten setzen, quantitative und qualitative Daten sammeln, und einen wirksamen Meeting-Rhythmus etablieren. In den Meetings und bei der Analyse der gesammelten Daten (den brutalen Fakten!) werden die Prioritäten deutlich. 4.Decisions: Schließlich setzt all das ein paar Entscheidungen voraus. Wenn das Business wachsen soll, müssen die vier Schlüsselbereiche – People, Strategy, Execution und Cash – absolut richtig verstanden werden. Hier kann man viel falsch machen. Mogelt man sich bei einem Punkt durch, verschenkt man wertvolles Potenzial. WARNUNG: Seit der Veröffentlichung von Mastering the Rockefeller Habits wurde unser 4D Framework von anderen Autoren ganz oder teilweise übernommen und von manchen zu stark vereinfacht. Ein paar Prioritäten oder Key Performance Indicators (KPIs) festzulegen ist bestimmt besser als gar nichts – doch das volle Potenzial im Hinblick auf Erlöse und Gewinne kann so nicht ausgeschöpft werden. Unsere Maxime ist Einsteins Warnung: „Einfach, aber nicht noch einfacher“. Auch wir wissen, dass keine Einzelperson alle Antworten kennen kann, und dass manchmal nur eine ganze Kleinstadt von Business-Experten einem Unternehmen helfen kann. Daher verweisen wir immer wieder auf wichtige Bücher und Ideen, die genau in die Lücken rund um Themen wie Führung, Vertrieb, Marketing, Personal, etc. vorstoßen. Richtige Fragen Unser oberstes Leitbild während der Entwicklung des 4D Frameworks: Wir haben immer Antworten. Alle Antworten. Es sind die richtigen Fragen, die wir nicht kennen. Die meisten Teams, mit denen wir arbeiten, sind unglaublich smart. Mit genügend Durchhaltevermögen und Entschlossenheit finden sie immer eine Antwort. Unsere Sorge ist eher, dass sie an den falschen Fragen arbeiten. Daher konzentriert sich ein Großteil unserer Arbeit darauf, Führungsteams bei der Formulierung der richtigen Fragen zu helfen. Wenn sie erst einmal über die richtigen Fragen verfügen, kommen die Antworten oft wie von selbst. Jeder der Handlungsbereiche – People, Strategy, Execution und Cash – wird von einer übergreifenden Schlüsselfrage eingeleitet. Und alle werden von unseren Wachstums-Tools begleitet (unsere Bezeichnung für die verschiedenen ganzseitigen Arbeitsblätter, die wir später vorstellen). Diese Tools sind so konzipiert, dass es Teams leicht fällt, sich in jedem Handlungsbereich auf spezifische Fragen und Anforderungen zu konzentrieren, die sich hinsichtlich Wachstum und Performance stellen. Die erste Frage bei der Umsetzung des 4D Frameworks lautet daher: „Welchem der 4 Entscheidungsbereiche – People, Strategy, Execution und Cash – müssen wir als nächstes die meiste Aufmerksamkeit schenken?“ Beginnen Sie hier! Senden Sie uns eine Mail an 4d@scaleup.de und wir senden Ihnen gratis eine Bewertungsmethode für die 4 Entscheidungsbereiche, damit Sie Ihren individuellen Ausgangspunkt bestimmen können. Unsere Methoden und Tools sind im Prinzip wie Kreuzworträtsel oder Sudokus aufgebaut. Starten Sie wo Sie möchten, und arbeiten Sie sich dann durch. Es gibt keine vorgeschrieben Reihenfolge. Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, beschreiben wir dennoch fünf erste „Nächste Schritte“ im letzten Kapitel dieses Buches. Der folgende Überblick über die Entscheidungsbereiche hilft ebenfalls bei der Wahl des richtigen Starts für Ihren Wachstumskurs. People SCHLÜSSELFRAGE: Sind die Akteure (Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Shareholder etc.) zufrieden und ins Unternehmen eingebunden? Und würden Sie sich jederzeit wieder für sie entscheiden? Sind in Ihrem Unternehmen die „richtigen Leute und machen die Richtigen Dinge richtig“? Im Anschluss an diese Frage sollten Sie alle wichtigen Beziehungen rund um Ihr Business auswerten. Wollen Sie alle bestehenden Kunden behalten? Sind Sie zufrieden mit Ihren Investoren/Banken? Sind Ihre Zulieferer verlässlich? Sind Ihre Ratgeber – Steuerberater, Anwälte, Berater und Coaches – für die aktuelle Größe Ihres Unternehmens und Ihre Zukunftspläne geeignet? Es sind immer die härtesten Entscheidungen, wenn der Betrieb über einige dieser Partner hinausgewachsen ist und personelle Veränderungen anstehen. Es geht los mit den Zwecken und Prioritäten Ihrer Beziehungen. Danach bestimmen Sie, wer Ihre Leader – die Verantwortlichen für Hauptfunktionen und Kernprozesse im Unternehmen – sind. Die Tools (drei ganzseitige Abbildungen stehen am Beginn des Kapitels “People”): One-Page Personal Plan (OPPP): Unsere privaten und beruflichen Leben sind ineinander verwoben – und bestenfalls auch aufeinander abgestimmt. Dieses Tool beleuchtet vier wichtige Handlungsbereiche im Privatleben – Beziehungen, Erfolge, Bräuche und Vermögen, welche zugleich die vier Entscheidungsbereiche im Unternehmen wiederspiegeln: People, Strategy, Execution und Cash. Ein stabiles und erfülltes Privatleben ist eine hervorragende Voraussetzung für Ihre unternehmerischen Anstrengungen. Function Accountability Chart (FACe): Jim Collins, Autor von “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don’t”, unterstreicht die Bedeutung der richtigen Besatzung auf der Brücke des Unternehmens. Der Flaschenhals befindet sich schließlich immer am oberen Ende der Flasche! Das FACe Tool verschafft Ihnen eine Liste der Stellen (Funktionen), die jedes Unternehmen besetzen muss. Sie wollen diese Funktionen an Menschen übertragen, die zu Ihrer Kultur passen und zusätzlich zwei Kriterien erfüllen: 1.Sie müssen nicht beaufsichtigt werden. 2.Sie beeindrucken das Team regelmäßig mit ihrem Wissen und ihren Leistungen. Als nächstes bestimmen Sie einen oder zwei Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) für jede Funktion und damit die Hauptaktivitäten, auf die sich jedes Mitglied im Führungsteam tagtäglich konzentrieren soll. Dann legen Sie noch ein paar Resultate/Ergebnisse bezogen auf jede Funktion fest (d.h. wer ist verantwortlich für Umsätze, Roherträge, Gewinne, Geldmittel, etc.). Jede dieser Kennzahlen stellt gewöhnlich auch einen Teil des Jahresabschlusses dar. Einmal vollständig ausgefüllt, unterstützt Sie dieses Tool dabei, Leistungsdefizite bei einzelnen Mitgliedern Ihres Führungsteams aufzudecken. Process Accountability Chart (PACe): Die meisten Aufgaben verteilen sich horizontal auf die unterschiedlichen Funktionen. Funktionen stellen keine isolierten Zellen dar. Wenn die Einzelteile nicht zusammenarbeiten, bleibt der Fortschritt des Unternehmens auf der Strecke. In diesem Diagramm lassen sich die vier bis neun Prozesse skizzieren, die das Business vorantreiben (d.h. die Prozesse, mit denen neue Produkte entwickelt und eingeführt werden, neue Mitarbeiter entdeckt, eingestellt und eingearbeitet werden, Rechnungslegung und Forderungsmanagement betrieben werden, etc.). Als nächstes bestimmen Sie, wer für jeden Prozess verantwortlich ist. Das kann manchmal knifflig sein, weil die Prozesse sich quer über verschiedene Funktionen erstrecken und es zwischen den Funktionsebenen zu Egoismen und Kontrollansprüchen kommen kann. Schließlich bestimmen Sie zwei oder drei KPIs, mit denen sich die Prozesse überwachen lassen – vor allem die Dauer jedes bestimmten Prozesses, vom Start bis zur Erledigung. Wir besprechen auch, wie eine Reihe von Organisationen die Prinzipien des Lean Management umsetzen – einer von Toyota entwickelten Management-Praxis, um Prozesse zu verschlanken und zu beschleunigen. Die Kapitel “Das Team” und “Die Manager”: Es gibt einen ständigen „Kampf um Talente“. Wir verraten Ihnen Techniken des Guerilla-Marketings, um für eine große Zahl qualifizierter Kandidaten attraktiv zu werden, und wir behandeln die Topgrading-Methode für Vorstellungsgespräche und zur Bewerberauswahl. Damit Sie die eigenen Mitarbeiter halten und an das Unternehmen binden, behandeln wir die fünf Verhaltensweisen großartiger (vs. guter) Manager (wir bevorzugen eigentlich den Begriff „Coaches“ – mehr dazu später): •Mitarbeitern helfen, ihre Stärken auszuspielen, •Nicht demotivieren oder unter Druck setzen, •Klare Erwartungen kommunizieren und für klare Blickrichtung sorgen, •Anerkennung zollen und Wertschätzung zeigen, •Weniger Mitarbeiter einstellen, dafür höhere Gehälter zahlen (gilt für einfache Mitarbeiter, nicht für die Führungsebene!). Strategy SCHLÜSSELFRAGE: Können Sie die Strategie Ihres Unternehmens in einfachen Worten beschreiben, und erzielen Sie ein nachhaltiges Wachstum bei Umsätzen und Roherträgen? Es ist höchste Zeit, einen 50 Jahre alten Businessbegriff aufzubrechen – Unternehmensstrategie – und durch zwei getrennte Aufgaben zu definieren: •Strategisches Denken •Planung der Umsetzung. Für beide Vorgänge werden zwei sehr verschiedene Teams und Prozesse benötigt. Für das strategische Denken sollte eine Handvoll hochrangiger Führungskräfte wöchentlich in einem Gremium zusammentreffen, das Jim Collins „The Council“ nennt (vierteljährliche oder gar jährliche Meetings reichen für die Arbeit an einer Strategie nicht aus). Diese Meetings finden zusätzlich zu den regelmäßigen Sitzungen der Führungsspitze statt. Doch anstatt sich in rein betrieblichen Fragen zu verstricken, beschäftigt sich dieses Team mit wenigen großen strategischen Themen. Dazu gehören auch die Schlüsselaspekte unserer Tools SWT und 7 Facetten der Strategie, die wir weiter unten vorstellen. Für die Planung der Umsetzung wird hingegen ein viel größeres Team benötigt, das sich mit der Umsetzung der beschlossenen Strategie befasst. Wenn hier einfache Mitarbeiter bzw. die mittlere Führungsebene beteiligt sind, sollte man am besten spezifische jährliche und vierteljährliche Prioritäten, Resultate und KPIs vorgeben. Diese Mitarbeiter sind näher am Tagesgeschäft und den einfachen betrieblichen Problemen dran. Ihre Einbindung in die Planung der Abläufe schafft nebenbei auch eine größere Identifikation mit dem Unternehmen. Wenn wir jetzt noch eine disziplinierte Kontrolle der Zielerreichung sowie kontinuierliche Lernprozesse hinzufügen, erhalten wir einen einfachen Denke-Plane-Handle-Lerne-Kreislauf der strategischen Planung. Die Tools (drei ganzseitige Abbildungen stehen am Beginn des Kapitels „Strategy“): Vision Summary: Für Unternehmen, die gerade mit der Umsetzung der Rockefeller Habits beginnen, sowie für Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitern, stellt dieses „Vision Summary“ ein vereinfachtes Rahmenwerk für die strategische Planung (One-Page Strategic Plan, OPSP) zur Verfügung. Für größere Unternehmen, die den detaillierten Ansatz des OPSP bereits für sich nutzen, stellt das Vision Summary ein praktisches Format zur Kommunikation von Schwerpunkten der Unternehmensphilosophie an Mitarbeiter, Kunden, Investoren und die Öffentlichkeit dar. SWT: Wir haben den Standardprozess der SWOT-Analyse (strengths – Stärken, weaknesses – Schwächen, opportunities – Chancen und threats – Risiken) in unserem Tool „SWT“ erweitert (strengths – Stärken, weaknesses – Schwächen und trends – Trends). Während die SWOT-Analyse dazu anleitet, nach innen und auf die Herausforderungen sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die gesamte Branche zu schauen, konzentriert sich das SWT-Tool darauf, größere externe Trends jenseits des Branchenhorizonts und der eigenen Reichweite aufzuspüren. Es handelt sich um ein machtvolles Werkzeug, mit dem Sie Chancen noch vor den Wettbewerbern erkennen und eine verkürzte Sicht auf Ihr Unternehmen oder Ihre Branche vermeiden können. Die 7 Facetten der Strategie: Dieses Tool stellt die sieben Facetten einer stabilen und dennoch einfach zu erklärenden Strategie dar. Es wurde für eine bestimmte Art und Weise der Ausdifferenzierung und Abgrenzung entwickelt, mit der ein Unternehmen seine Marktnische dominieren kann. Die sieben Komponenten: 1.Weche Wörter „besitzen“ wir? Welche(n) Begriff(e) identifiziert Ihre Zielgruppe mit Ihnen? (Beispiel: Google identifiziert man mit dem Begriff „Suche“.) 2.Wo sind Ihre Kunden, welche drei Markenversprechen geben Sie ihnen (Beispiel: Die Fluglinie Southwest Airlines verspricht „Wenig Geld, Viele Strecken, Viel Fun“), und wie stellen Sie sicher, dass Sie die Erwartungen erfüllen („Kept Promise Indicators“, ein Wortspiel mit „KPIs“)? 3.Welche Garantie geben Sie auf Ihre Markenversprechen? (Beispiel: Oracle hat mit der Chance auf einen 10-Millionen-Dollar-Gewinn geworben, falls seine Exadata-Server die Konkurrenz nicht um den Faktor fünf übertreffen.) 4.Wie lautet mit einem Satz Ihre Strategie, durch die Sie Ihre Kunden möglicherweise ärgern (siehe Apples „geschlossenes System“), allerdins sehr erfolgreich sind, eine Menge Geld verdienen und die Konkurrenz überholen oder gar aussperren? 5.Welche drei bis fünf Ihrer Besonderheiten passen auf die Definition von Alleinstellungsmerkmalen des Harvard-Strategieexperten Michael Porter? (Beispiel: IKEA-Möbel müssen selbst zusammengesetzt werden.) 6.Wie lautet Ihr Faktor X – also Ihre 10- bis 100-fach besseren Startbedingungen gegenüber der Konkurrenz – mit dem Sie jeden Rivalen aus dem Feld schlagen? 7.Wie hoch ist der Profit (eine in Ihrem Unternehmen höchst relevante Finanzkennzahl, muss nicht Gewinn sein, kann auch Cash-flow, Deckungsbeitrag III, Rrohmarge etc.) Ihres Unternehmens pro X (treibende wirtschaftliche Kraft, von welcher Einheit müssen Sie mehr haben um Ihr Unternehmen anzufeuern, ist oft nicht ausschließlich der Kunde ) und Ihr BHAG® (Indikatoren, die wir direkt von Jim Collins übernommen haben)? One-Page Strategic Plan (OPSP): Wenn Sie möchten, dass alle dieselbe Seite im Buch aufschlagen, müssen Sie diese Seite erst einmal schreiben. Der OPSP ist unser bekanntestes und beliebtestes Tool. Es wurde zur Verbesserung der eigenen Orientierung, Festlegung von Verantwortlichkeiten und zur Bestimmung von Schwerpunkten entwickelt. Der Hauptteil des Plans besteht aus sieben Spalten, die um sieben Basisfragen herum aufgebaut sind. Wenn Sie mit dem Plan etwas erreichen möchten, sollten Sie zunächst diese Fragen beantworten: Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Warum, und zusätzlich „Sollte/Sollte nicht“. Wir haben alles auf die Standardbegriffe der strategischen Planung abgestimmt: Core Values, Zwecke, Jährliche Prioritäten, etc. – dennoch wird der Plan von den genannten einfachen Fragen eingeleitet. Die ersten drei Spalten des OPSP repräsentieren den bereits in den 7 Facetten bearbeiteten Teil der strategischen Planung. Die letzten vier Spalten stellen den Teil der Ausführungsplanung dar. Jeweils an den Rändern des OPSP finden Ihre Notizen und Zusammenfassungen der SWT-Analyse (unten) sowie Hauptmerkmale Ihrer Beziehungen (People) und Ihrer Produktivität (Process) Platz. Execution SCHLÜSSELFRAGE: Laufen alle Prozesse rund und führen sie im Branchenvergleich zu überdurchschnittlichen Ergebnissen? Sie wissen, dass Sie ein Umsetzungsproblem haben, wenn diese Beobachtungen zutreffen: 1.Es gibt unnötige Reibungsverluste im Unternehmen (z.B. wurde ein Produkt zu spät verschickt, eine Rechnung war falsch, jemand hat ein Meeting versäumt, etc.) 2.Mitarbeiter scheinen eine immer höhere Arbeitsbelastung zu haben, oder verbringen zu viel Zeit mit der Korrektur von Dingen, die direkt hätten richtig gemacht werden müssen. 3.Der wichtigste Hinweis: Die Produktivität des Unternehmens ist geringer als der dreifache Branchendurchschnitt. WARNUNG: Einige Unternehmen können trotz schlechter Umsetzung erfolgreich sein – zum Beispiel wenn sie ein extrem gutes Geschäftsmodell haben oder hochmotivierte Mitarbeiter, die bereit sind, 18-Stunden pro Tag und 8 Tage pro Woche zu arbeiten. Sie sollten aber bedenken, dass man dadurch eine Menge Profitabilität und Zeit vergeudet (d.h. Geld und Menschen verbrennt!). Die Tools (drei ganzseitige Abbildungen stehen am Beginn des Kapitels Execution): Wer, Was, Wann (WWW): Die Kultur der Rechenschaft. Verbessern Sie die Wirkung Ihrer wöchentlichen Meetings, indem Sie sich am Ende ein paar Minuten Zeit nehmen und kurz skizzieren Wer gesagt hat, Was er Wann tun wird. Es geht hier nicht um Mikromanagement, sondern um exzellentes Management, und um Klarheit in der Kommunikation und bei den Verantwortlichkeiten. Entscheidend ist es, einen Zeitraum (Wann) festzulegen, der nicht länger sein darf als die wöchentlichen (oder monatlichen) Meeting-Zyklen. Bei größeren und wichtigeren Aufgaben sollten Sie diese in kleinere Arbeitspakete aufteilen, die sich innerhalb weniger Wochen erledigen lassen. (Viele kleine Schritte führen zum Ziel) Rockefeller Habits Checklist™: Es gibt 10 fundamentale Grundsätze, die Ihnen bei der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Strategie helfen – Prinzipien, die sich nicht verändert haben, seit John D. Rockefeller sie vor 100 Jahren einführte und zum reichsten Menschen der Geschichte sowie zum Gründer eines der größten heute existierenden Unternehmen wurde: ExxonMobil. Diese Prinzipien steigern die Profitabilität und reduzieren den Zeitaufwand für die Leitung des Unternehmens. Wie die Checklisten der Airlines, mit denen sie die Sicherheit ihrer Flugzeuge überprüfen, sind auch Rockefelles 10 Grundsätze eine Art Vorflugkontrolle, mit der Ihr Unternehmen durchstarten kann und nicht abstürzt. WARNUNG: Sie werden alle im Unternehmen verrückt machen, wenn Sie alle Grundsätze auf einmal einführen. Am besten nehmen Sie sich eine oder zwei pro Quartal vor und geben so allen Beteiligten insgesamt 24 bis 36 Monate Zeit, diese simplen und dennoch wirkungsvollen Routine einzuüben. Wenn das Unternehmen danach wächst, ist es nur noch eine Frage der regelmäßigen Auffrischung. Die 10 Grundsätze Rockefellers („Mehr Freiheit durch Routine!”): 1.Das Führungsteam ist gesund und auf einer Linie. Hier sei eine Seite aus Patrick M. Lencioni The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable zitiert – ein Buch, das wir allen Führungskräften ans Herz legen möchten (es ist schnell gelesen). Kurz gesagt: Ihr Führungsteam braucht ein bestimmtes Maß an Vertrauen, damit richtige Debatten und konstruktive Kritik entstehen können. In großen Unternehmen wird das durch Politik verhindert. In kleineren Wachstumsunternehmen sorgen meist Freundschaften für die Blockade. Alle Mitglieder Ihres Teams sollten aber die Vielfalt akzeptieren (je mehr, desto besser) und bereit sein, sich gegenseitig mit Entscheidungen und Erfolgszahlen herauszufordern. 2.Jeder identifiziert sich mit dem Top-Unternehmensziel für das laufende Quartal. Wie bereits erwähnt, geht es bei wachsenden Unternehmen darum, einen wichtigen Schritt nach dem anderen zu tun, dabei die Zahlen zu überwachen und sich taktisch anzupassen. Damit die Mannschaft also nicht planlos durch die Gegend läuft, gibt man ein Quartalsziel aus und orientiert sie damit alle 90 Tage an einer Ziellinie. Ganz nebenbei erhält jeder Mitarbeiter die Gelegenheit, Teil des Erfolgs zu sein, ihn zu feiern und Spaß bei der Arbeit zu haben. Wir werden die Kraft dieser Quartalsziele später ausführlich erläutern. 3.Die Kommunikation bekommt einen Rhythmus und Informationen wandern unverfälscht und schnell durch das gesamte Unternehmen. Die Top-Herausforderung bei der Zusammenarbeit von zwei oder mehr Menschen ist die Kommunikation (irgendwelche Verheiratete unter Ihnen?). Die Lösung ist ein Rhythmus aus täglichen, wöchentlichen, monatlichen, vierteljährlichen und jährlichen Meetings, die –konsequent durchgeführt – jedem Beteiligten eine Menge Zeit sparen. Bekanntlich ist das kontraintuitiv. Wir werden im Kapitel „Execution“ für jedes Meeting eine eigene Tagesordnung ausarbeiten. 4.In jeder Einheit der Organisation trägt eine Person die Verantwortung für die Erreichung der gesetzten Ziele. Wenn es stimmt, dass die Kommunikation unsere Top-Herausforderung ist, dann steht die Festlegung von Verantwortlichkeiten in Wachstumsunternehmen auf dem zweiten Platz. Die Zuordnungen müssen im gesamten Unternehmen sowohl vertikal (quer durch die Funktionen) als auch horizontal (quer durch die Prozesse) unmissverständlich sein. Richtig kompliziert wird es, wenn eigenständige Geschäftsbereiche gebildet werden. 5.Feedback der Mitarbeiter wird kontinuierlich aufgenommen, um Barrieren und Chancen zu erkennen. Ein großer Teil der wöchentlich gesammelten qualitativen Daten für das Business sollte von den Mitarbeitern kommen – insbesondere aus dem Vertrieb und von Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt. Sie sind näher am Geschehen. Wir empfehlen, dass jede Führungskraft einmal pro Woche ein förmliches Gespräch mit einem solchen Mitarbeiter führt und ihn fragt: „Was muss unser Unternehmen jetzt beginnen/unterlassen/fortfahren zu tun?“ (engl.: start, stop, keep doing). Widmen Sie insbesondere den „Stoppschildern“ Ihre ganze Aufmerksamkeit. Derlei Hürden müssen Sie beseitigen, um Ihre Mitarbeiter bei der Stange zu halten. 6.Aufzeichnung und Auswertung von Kundenfeedbacks sind so ergiebig und verlässlich wie die wirtschaftlichen Zahlen. Der zweitgrößte Teil der jede Woche gesammelten qualitativen Daten sollte von den Kunden stammen. Wir schlagen vor, dass jede Führungskraft regelmäßig formell mit Kunden spricht und ihnen Fragen stellt. Dabei geht es weniger darum, ob sie ein bestimmtes Produkt oder einen bestimmten Service mögen, als vielmehr darum, wertvolle Informationen über den Markt zu erhalten, insbesondere über Konkurrenten. 7.Die Core Values und der Unternehmenszweck (Purpose) werden im Unternehmen „gelebt“. Hier geht es um eine Handvoll Regeln (Core Values Prinzipien und Einstellungen), die als Leitbild für alle den Menschen betreffenden Abläufe (Human Resources, HR) im Unternehmen dienen: Einstellung neuer Mitarbeiter, Feedbacks, Honorierungen und Bestätigung, Handbücher, etc. Und der Zweck (Purpose, ein besseres Wort als „Mission“) sorgt für ein kritisches „Warum“ bei allem was Sie tun (d.h. welchen Unterschied macht das Unternehmen in der Welt?). 8.Mitarbeiter können die folgenden Hauptkomponenten der Unternehmensstrategie korrekt wiedergeben. Wir möchten, dass alle Mitarbeiter ihre Handlungen auf die Strategie des Unternehmens ausrichten. Zu diesem Zweck müssen sie das Hauptziel der Firma (BHAG®) für die kommenden 10 bis 25 Jahre kennen und verstehen. Welches sind die wichtigsten Kunden? Welche drei Markenversprechen muss jeder einlösen? Was macht das Unternehmen eigentlich? All das sollten die Mitarbeiter erklären können (das berühmte Fahrstuhlgespräch oder Elevator pitch) 9.Alle Mitarbeiter können anhand von Kennziffern darlegen, ob sie einen guten Tag/eine gute Woche hatten oder nicht (siebte Spalte des OPSP). Ist sich jeder Mitarbeiter und jedes Team über seine Prioritäten und KPIs der laufenden Woche im Klaren? Kennen sie ihre Leistungen in der laufenden Woche? Menschen lieben es, ihren „Punktestand“ zu erfahren – daher auch die Begeisterung für Videospiele, Sportarten, Fundraising, Wettbewerbe, etc. 10.Pläne und Performance des Unternehmens sind für jeden sichtbar. Wir wollen es mit den Sport-Analogien nicht übertreiben, dennoch empfehlen wir wärmstens, folgende Idee aus diesem Bereich zu übernehmen: Große Anzeigetafeln, die für jeden gut sichtbar sind. Wir werden einige Beispiele und Bilder aus Wachstumsunternehmen zeigen, die diese Methode für sich nutzen. Cash SCHLÜSSELFRAGE: Hat Ihr Unternehmen ausreichend Geldmittel – idealerweise aus dem laufenden Betrieb – um wachsen zu können? „Wachstum verschlingt Geld“. Das ist das erste unternehmerische Gravitationsgesetz. Und nichts sorgt bei CEOs und ihren Teams schneller für graue Haare als ein Mangel an Cash. Tatsächlich konnten Jim Collins und Morten T. Hansen in ihrem Bestseller Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck — Why Some Thrive Despite Them All zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen drei- bis zehnmal so große Geldreserven haben als der Durchschnitt ihrer Branche – und zwar von Beginn an. Wir empfehlen Ihnen die Lektüre dieses Buches. Es ist das erste, mit dem sich Collins direkt an Wachstumsunternehmen wendet. Viele Manager von Wachstumsfirmen ignorieren diese Erkenntnis und die Wichtigkeit des Cash-Flows. Sie schauen mehr auf Umsätze und Gewinne, wenn sie ihre Verträge mit Lieferanten, Kunden, Mitarbeitern (denken Sie an Bonusmodelle), oder Investoren und Banken abschließen. Und wenn sie ihre monatlichen Finanzberichte erhalten, ist darin eine Aufstellung des Cash-Flows entweder gar nicht enthalten oder sie wird einfach nicht beachtet. Die schnellste Abhilfe schafft hier eine angepasste Cash-Flow-Übersicht, die Sie sich täglich von Ihrem CFO geben lassen – mit einer Auflistung aller Eingänge und Ausgänge der letzten 24 Stunden, sowie eine kurze Prognose für die nächsten 30 oder 90 Tage. Dadurch behalten Sie das Thema immer im Hinterkopf und bekommen zudem ein gutes Gespür für alle Geldflüsse in Ihrem Unternehmen. Wichtig ist auch, dass Sie Ihren Geldumschlag (Cash Conversion Cycle, CCC) kennen. Dies ist einfach ein technischer Ausdruck für die Zeit, die jeder auf Mieten, Betriebsmittel, Gehälter, Inventar, Marketing, etc. aufgewendete Dollar, Euro oder Yen braucht, um einmal durch Ihr Geschäftsmodell zu laufen und als Erlös wieder in Ihrer Tasche zu landen. Falls Sie wissen möchten, wie man den Cash Conversion Cycle berechnet, empfehlen wir Ihnen einen bekannten Artikel von Neil C. Churchill and John W. Mullins in der Harvard Business Review mit dem Titel „How Fast Can Your Company Afford to Grow?“ Die Tools (drei ganzseitige Abbildungen stehen am Beginn des Kapitels „Cash“): The Power of One: Die sieben wichtigsten finanziellen Hebel, mit denen Manager ihren Cash-Flow und ihre Rendite erhöhen können: 1.Preis: Sie können die Preise für Ihre Güter und Dienstleistungen erhöhen. 2.Menge: Sie können mehr Einheiten zum gleichen Preis absetzen. 3.Herstellungskosten/Direkte Kosten: Sie können den Preis für Ihre Rohstoffe und direkten Arbeitskosten senken. 4.Betriebsausgaben: Sie können Ihre operativen Kosten senken. 5.Forderungen: Sie können Rückstände Ihrer Schuldner effizienter eintreiben. 6.Lagerhaltung/Umlaufbestand (Work in progress, WIP): Sie können die Größe Ihres Lagerbestandes reduzieren. 7.Verbindlichkeiten: Sie können Zahlungen an Ihre Gläubiger verzögern. Mit diesem Tool berechnen Sie Ihre Ersparnis für jeden dieser Hebel und bei jeder Änderung um 1% oder für die Dauer von 1 Tag. Cash Acceleration Strategies (CASh) — Hier schlüsseln wir den Cash Conversion Cycle in vier Bestandteile auf und bestimmen per Brainstorming einen von drei Wegen, wie der Cash-Flow in Ihrem Unternehmen gesteigert werden kann. Viele unserer Kunden konnten als unmittelbare Folge der Arbeit mit diesem Tool ihren operativen Cash-Flow verdoppeln. Außerdem ist das Tool eine tolle Übung für Mittelmanager, mit der man das Wissen um die Verwendung von Geldmitteln im Unternehmen stärken kann. Sie lernen außerdem, dass jeder zu einer Verbesserung des Cash Conversion Cycle beitragen kann. Das eigentliche Ziel ist, unser erstes unternehmerisches Gravitationsgesetz außer Kraft zu setzen und ein praktikables Geschäftsmodell zu entwickeln, für das die Regel gilt: Je schneller Sie wachsen, desto mehr Cash generieren Sie – durch größere Rücklagen, schnelleres Forderungsmanagement, kürzere Vertriebs- und Lieferzyklen, etc. Dann haben Sie ein Unternehmen geschaffen, das sein Wachstum aus eigenen Mitteln stemmt. Empfehlungen zum Schluss Kostenlose Exemplare der verschiedenen Tools stehen in mehreren Sprachen auf scalingup.com zum Download zur Verfügung. Die deutschen Versionen finden Sie auf scaleup.de. Sie können gerne selbst Anpassungen daran vornehmen oder Änderungen vorschlagen. Die Tools bleiben frei zugänglich und werden kontinuierlich von ihren Anwendern – Führungskräften und Managern in Wachstumsunternehmen – verbessert. Wöchentlichen Newsletter abonnieren Wenn Ihnen Stil und Inhalt dieses Buches zusagen, schicken wir Ihnen gerne unseren wöchentlichen Newsletter zu. Darin finden Sie eine prägnante Übersicht unserer bewährten Methoden für das Management von Wachstumsunternehmen - Erfolgsrezepte, die wir von Entrepreneuren und Unternehmern wie Ihnen aufgreifen. Senden Sie einfach eine E-Mail mit dem Betreff „weekly insights” an weeklyinsights@scaleup.de. Bitte teilen Sie uns Ihren Vornamen, Nachnamen, Titel und den Sitz Ihres Unternehmens mit. Sie werden Teil einer stetig wachsenden Community von mehr als 60.000 Wachstumsunternehmern. Support durch Technologie und Coaching Wir haben verschiedene cloudbasierte Tools entwickelt, um die Umsetzung der Rockefeller Habits 2.0 viel einfacher und schneller zu machen. Das erste Tool ist eine Online-Version von Vernes zweieinhalbtägigem Scaling Up Kurs, der Ihrem Team auf anschauliche Art Wissen und eine gemeinsame Sprache rund um unsere Tools und Techniken vermittelt. Besuchen Sie www.growthinstitute.com. Außerdem haben wir Alignwithgazelles.com entwickelt, eine mobile App, die unsere One-Page Tools enthält und mit der alle Ihre kaskadierenden KPIs und Prioritäten ganz bequem an einem Ort gebündelt werden. Besuchen Sie www.alignwithgazelles.com für weitere Informationen und starten Sie heute noch Ihr kostenloses Probeabo. Wir verfügen zudem über zertifizierte Partner-Coaches rund um den Globus, die Sie bei der Umsetzung der Rockefeller Habits 2.0 unterstützen können. Noch selten hat jemand eine Top-Performance ohne die Hilfe eines Coachs erreicht. Besuchen Sie www.gicoaches.com und finden Sie einen Coach in Ihrer Nähe. Entspannen Sie sich Nichts in diesem Buch ist wirklich kompliziert (außer das Kapitel Strategy): Alles was Sie brauchen, sind ein wenig Disziplin und Durchhaltevermögen. Behandeln Sie unsere Tools so, als wären sie Sudokus oder Kreuzworträtsel. Füllen Sie sie einfach so gut Sie können aus. Noch einmal: Sie müssen sich an keine Reihenfolge halten. Starten Sie einfach, wo es für Ihr Unternehmen am meisten Sinn macht. „Erst aufschreiben, dann perfektionieren“ ist eines unserer Mottos. Entscheidend sind viele Wiederholungen: unsere Tools in jedem Quartal zu überprüfen und zu aktualisieren. Denken Sie daran: Mehr Freiheit durch Routine. Der Rest des Buches versorgt Sie mit praktischen Anwendungsdetails zu den von uns empfohlenen Prozessen und Tools. Wir wünschen Ihnen viel Spaß damit und alles Gute für das Wachstum Ihres Unternehmens! Und lassen Sie es uns wissen, wenn wir Ihnen irgendwie helfen können.
| Erscheinungsdatum | 11.04.2016 |
|---|---|
| Verlagsort | München |
| Sprache | deutsch |
| Einbandart | gefalzt |
| Themenwelt | Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Wirtschaft |
| Wirtschaft | |
| Schlagworte | 4 Decisions • Agil • agile Führung • Agiles Management • Führungsmethodik • Gazelles • Growth Tools • Industrie 4.0 • Jim Collins • Lernen von den Besten Vordenkern • Managementtechniken • One Page Strategic Plan • Pragmatisch und sofort einsetzbar • praxisnah • Rockefeller Habits • Rockefeller Habits 2.0 • ScaleUp • Unternehmensführung • Unternehmensleitung • Verne Harnish • wachsen • Wachstum |
| ISBN-10 | 3-9818017-0-9 / 3981801709 |
| ISBN-13 | 978-3-9818017-0-5 / 9783981801705 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
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