Critical Chain - inkl. Arbeitshilfen online (eBook)

Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement

Uwe Techt, Holger Lörz (Autoren)

eBook Download: EPUB

2014 | 3. Auflage 2014
239 Seiten
Haufe (Verlag)
978-3-648-05556-4 (ISBN)

Infos

Critical Chain - die innovative Methode, mit der Sie Projektlaufzeiten verkürzen, Engpässe beseitigen und trotzdem immer Ihr Budget einhalten. Dieses Praxisbuch zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projektmanagement optimieren und Ihre Wettbewerbsposition dabei deutlich verbessern. Was tun, wenn Projekte wesentlich länger dauern als geplant? Wenn die Kosten explodieren - und dennoch die Qualität nicht stimmt? Ändern Sie Ihr Projektmanagement! Mit der Critical-Chain-Methode senken Sie Projektlaufzeiten um 30 bis 40 %, beseitigen Projekt-Engpässe und halten Ihr Budget ein.   Inhalte: - Implementierung der Critical Chain anhand eines Fallbeispiels. - Planung, Steuerung und Kostenkontrolle von Projekten. - Wie man Widerstände im Unternehmen überwindet und Marktprobleme löst. - Critical Supply Chain: Wie man optimal Partner einbindet. - Expertentipps, grafische Beispiele und ausführliches Glossar. Arbeitshilfen online: - Workshop-Unterlagen und Präsentationen. - Videovorträge. - Checklisten.  

ist Unternehmensberater der Syracom AG und seit über 15 Jahren in Industrieunternehmen und in Organisationen des öffentlichen Sektors tätig. Außerdem ist er Initiator des 'Deutschen Projektmanage-ment Award', der seit 1997 an Projekte vergeben wird, die herausragende Leistungen durch exzellentes Management erbringen. Hier ist er Mitglied im Beirat und Autor des IPMA-Modells für Project Excellence (International Project Management Association). Uwe Techt ist zudem ein Certified TOC-Practitioner der TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization).

Autor

Uwe Techt ist Unternehmensberater der Syracom AG und seit über 15 Jahren in Industrieunternehmen und in Organisationen des öffentlichen Sektors tätig. Außerdem ist er Initiator des "Deutschen Projektmanage-ment Award", der seit 1997 an Projekte vergeben wird, die herausragende Leistungen durch exzellentes Management erbringen. Hier ist er Mitglied im Beirat und Autor des IPMA-Modells für Project Excellence (International Project Management Association). Uwe Techt ist zudem ein Certified TOC-Practitioner der TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization). Holger Lörz Holger Lörz ist diplomierter Wirtschaftsingenieur und Spezialist für die praxisgerechte Anwendung von Critical-Chain-Projektmanagement. Seine Multiprojekt-Management-Software basiert auf dem 10-Punkte-Programm sowie der von ihm entwickelten Beschleunigungs-Methode und kommt in vielen Branchen zum Einsatz.

Inhalt

Cover 
1 
Inhaltsverzeichnis 8
Vorwort zur 3. Auflage 12
1 Einführung 14
1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements 14
1.1.1 Das „magische Dreieck“ 15
1.1.2 Stolperfallen im Projekt 16
1.1.3 Critical-Chain-Projektmanagement 17
1.2 Toggotec GmbH & Co. KG – die „Musterfirma“
1.3 Die Kapitel im Überblick: Toggotecs Weg zum Erfolg 21
2 Welches Projekt lohnt sich? 24
2.1 Prioritäten setzen 24
2.2 Abschied von der Projektkostenrechnung 29
2.3 Anfrage- und Angebotsteam 31
3 Wenn sich Projekte im Weg stehen 34
3.1 Suche nach der Ursache 34
3.1.1 Gegenwartsbäume 36
3.1.2 Die Matrixorganisation 36
3.1.3 Abschaffung lokaler Messgrößen 39
3.2 Schädliches Multitasking 42
3.2.1 Unerwünschte Effekte aufgrund von Multitasking 44
3.2.2 Je später angefangen wird, desto besser! 48
3.2.3 Ohne Verantwortung keine Schuldigen 49
3.2.4 Keine Zeit für strategische Aufgaben 51
3.3 Paradigmenwechsel 52
3.3.1 Führungskräfte müssen mitziehen 53
3.3.2 Lokale Messgrößen contra Projekterfolg 55
3.4 Projektportfolio steuern 60
3.4.1 Engpass gibt den Takt an 61
3.4.2 Puffer werden eingeplant 64
3.4.3 Den Engpass erweitern 66
3.4.4 Ohne Kommunikation keine Projektsteuerung 66
3.4.5 Zwischenbericht des Toggotec-Analyseteams 68
3.5 Risiken bei der Implementierung von Critical-Chain-Multiprojektmanagement 73
3.5.1 Gefahr: Pilotprojekt 73
3.5.2 Gefahr: Fehlende Rückendeckung 74
3.5.3 Gefahr: Aufwändige Engpassermittlung 74
3.5.4 Gefahr: Die Bedeutung der Engpassressource wird unterschätzt 76
3.5.5 Gefahr: Zeitpuffer nicht richtig dimensioniert 77
3.5.6 Gefahr: Prioritäten müssen verändert werden 78
3.5.7 Gefahr: Engpass nicht genügend geschützt 78
3.5.8 Gefahr: Fertige Critical-Chain-Multiprojektmanagementlösung präsentieren 80
4 Ergebnisorientierte Projektplanung 82
4.1 Projektkultur verhindert den realistischen Projektplan 82
4.2 Projektplanung nach dem „Pull-Prinzip“ 91
4.2.1 Schritt 1: Das Projektziel verstehen und konkretisieren 91
4.2.2 Schritt 2: Stolpersteine identifizieren 92
4.2.3 Schritt 3: Engpassfaktoren/begrenzende Faktoren 92
4.2.4 Schritt 4: Zwischenergebnisse 92
4.2.5 Schritt 5: Stolpersteine bilden das Rückgrat des Projektes 93
4.2.6 Schritt 6: Aktivitäten 95
5 Das Critical-Chain-Projekt 96
5.1 Konflikte der Projektleiter 96
5.1.1 Konflikt 1: Es gibt zu viele Änderungen 97
5.1.2 Konflikt 2: Meilensteine werden nicht eingehalten, Ressourcen stehen nicht wie geplant zur Verfügung 98
5.1.3 Enthalten die Projektpläne Sicherheiten? 102
5.1.4 Warum werden Projekte nicht früher fertig? 107
5.1.5 Parkinson’s Law 108
5.1.6 Das Studentensyndrom 111
5.1.7 Die Verkettung von Aufgaben und Ressourcen 112
5.1.8 Bei Toggotec werden die Projektlaufzeiten immer länger – statt kürzer 114
5.2 Lösung: Critical-Chain-Projektmanagement 116
5.3 Staffelläuferprinzip 123
6 Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen 126
6.1 Außer Kraft: Das „magische Dreieck“ 127
6.2 Steuerung des zeitlichen und inhaltlichen Fortschritts 130
6.2.1 Messgröße Projektfortschritt 131
6.2.2 Messgröße Pufferverbrauch 133
6.2.3 Messgröße Projektstatus 134
6.2.4 Multiprojektcontrolling 136
6.3 Sicherstellung des inhaltlichen Ergebnisses 137
6.4 Critical Chain und die Kosten 140
6.4.1 Kostenpuffer 141
6.4.2 Finanzstatus des Projektes 144
6.4.3 Critical-Chain-Statusbericht 144
6.4.4 Die Kultur der Mitarbeiterorientierung 146
7 Critical Supply Chain – unternehmensübergreifende Partnerschaft 148
7.1 Unerwünschte Effekte in Großprojekten 149
7.2 Umgang mit den Sicherheiten in der Supply Chain 155
7.3 Zusammenarbeit fördern 156
7.3.1 Ein Fehler ist erlaubt 157
7.3.2 Kultur des Zusammenhalts 157
8 „Unwiderstehliche“ Projektangebote entwickeln 160
8.1 Marketing und Vertrieb 161
8.1.1 Marketingkonflikt 161
8.1.2 Erfolgsfaktoren durch Critical Chain 164
8.2 Probleme des Marktes lösen 165
9 Mitwirkung für Critical Chain erzeugen – ein Paradigmenwechsel 170
9.1 Überwindung der Widerstände 171
9.2 Einigkeit über das Problem erzielen 172
9.3 Konsens über die richtigen Lösungsansätze 173
9.4 Konsens über die Qualität der Lösung 174
9.5 Passt die Critical-Chain-Lösung zu uns? 175
9.6 Stolpersteine überwinden 176
9.7 Was passiert, wenn nichts passiert? 177
10 Erfolgsfaktoren von Toggotec 180
11 Erfahrungen aus der Praxis 184
11.1 Einigkeit im Topmanagement 185
11.2 Schnelle Erfolge erzielen 185
11.3 Schädliches Multitasking 185
11.3.1 Schritt 1: Projekte einfrieren 189
11.3.2 Schritt 2: Projekte beschleunigen 189
11.3.3 Schritt 3: Projekte wieder aufnehmen 190
11.3.4 Gute Vorbereitung: Sinnvoll starten, anstatt zu früh beginnen 190
11.4 Der Start- oder Full-Kit-Manager 192
11.4.1 Prioritäten einhalten 193
11.4.2 Projektvorbereitung und Startpunkt festlegen 194
11.4.3 Planung der Projekte und des Projekt-Portfolios 195
11.5 Rollen und Funktionen im Multiprojektmanagement 201
12 Praxisbeispiel 1: Werkzeug- und Formenbau 206
13 Praxisbeispiel 2: Softwareentwicklung 214
Glossar: Fachbegriffe und Methoden 220
Die Autoren 234
Abbildungsverzeichnis 236
Stichwortverzeichnis 238

Textauszug

2   Welches Projekt lohnt sich?

Am Anfang jeder Veränderung steht die Bestandsaufnahme. Um sich einen Überblick zu verschaffen, will der neue Geschäftsführer von Toggotec die Liste aller Projekte einsehen. Eine solche Liste existiert jedoch nicht. Daraufhin wird eine E-Mail an alle Mitarbeiter geschickt, die mit Projekten zu tun haben: Sie werden gefragt, an welchen Projekten sie beteiligt sind. Auf Basis der Antworten wird dann eine Projektliste erstellt, die 270 Einträge hat. Viele der in der Liste stehenden Projekte sind nur Teilprojekte oder Tagesaufgaben, die sofort wieder aus der Liste gestrichen werden können. 150 Projekte jeglicher Größenordnung bleiben schließlich übrig. Anschließend geht der Geschäftsführer mit den verantwortlichen Projektleitern in Klausur.

2.1   Prioritäten setzen

Nun gilt es, die Kriterien zu definieren, nach denen die Projekte ausgewählt und priorisiert werden sollen. Es ist allen Beteiligten klar, dass eine große Anzahl Projekte gestrichen oder zumindest zurückgestellt werden muss. Die Zielsetzungen des neuen Geschäftsführers sind eindeutig und konkret: „Mit den zukünftigen Entwicklungsprojekten, die konform mit unserer Geschäftsstrategie sein werden, erwirtschaften wir Gewinne!”

Welche Mechanismen führen zu den Schwierigkeiten?

Erstaunlicherweise kann jeder Projektleiter glaubhaft versichern, dass mit seinem Projekt Geld erwirtschaftet bzw. Kosten gesenkt werden. Daher muss genau betrachtet werden, wie die Wirtschaftlichkeit von Projekten zukünftig berechnet werden soll. Bisher wurde die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei Toggotec folgendermaßen durchgeführt:

Projektkostenrechnung bei Toggotec

Ein Ausschnitt des Toggotec-Systems besteht aus fünf produktiven Mitarbeitern (MA A bis E), die jeweils 220 Tage im Jahr, acht Stunden pro Tag zur Verfügung stehen. Die Zahl der Mitarbeiter kann nicht erweitert werden. Die Betriebskosten des Unternehmens (ohne Materialkosten) belaufen sich auf 950.000 Euro im Jahr und sind der Einfachheit halber als Fixkosten zu betrachten.

Für das nächste Jahr hat Toggotec die folgenden sieben Projekte P1 bis P7 zur Auswahl. Es kann frei entscheiden, welche Projekte es abwickelt und welche nicht. Die Ablehnung eines Auftrages hat keine negativen Auswirkungen auf Folgeprojekte. Für jedes Projekt sind folgende Informationen bekannt:

• der Umsatz, der mit dem Projekt erzielt wird,

• die geschätzte Bearbeitungszeit der Mitarbeiter im Projekt,

• die für das Projekt anfallenden Material- und Zukaufkosten.

Projekt	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7

Projektumsatz in T EUR

300

500

450

400

500

450

500

Tage MA A

30

40

30

30

30

40

45

Tage MA B

50

45

55

55

60

45

55

Tage MA C

30

30

30

50

30

40

35

Tage MA D

20

45

30

50

20

30

48

Tage MA E

5

60

0

0

20

70

90

Materialkosten in T EUR

100

275

230

125

260

225

225

Tab. 1: Umsatz, Materialkosten und Aufwandstage

Nun wird geprüft, ob das System überhaupt die Kapazitäten vorweisen kann, um alle Projekte zu realisieren.

Die folgende Tabelle zeigt, dass bei 220 verfügbaren Tagen pro Mitarbeiter alle überlastet sind. Insbesondere der Mitarbeiter B, der 365 Tage arbeiten müsste, wird in den Projekten sehr stark beansprucht.

Projekt	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7	Tage pro Jahr

MA A

30

40

30

30

30

40

45

245

MA B

50

45

55

55

60

45

55

365

MA C

30

30

30

50

30

40

35

245

MA D

20

45

30

50

20

30

48

243

MA E

5

60

0

0

20

70

90

245

Tab. 2: Der Engpass – Mitarbeiter B

Wo liegt die Kernursache?

Toggotec muss nun folglich entscheiden, welche der sieben Projekte angenommen und welche abgelehnt werden. Bereits hier sei erwähnt, dass sich nicht jede Rechenmethode für die Projektauswahl eignet. Ein Umdenkprozess wird notwendig sein, damit Unternehmen nicht dazu verleitet werden, falsche Entscheidungen zu treffen. Um deutlich zu machen, welch fatale Folgen falsche Auswahlmethoden haben können, wird die damalige Methode von Toggotec erläutert. Die in den folgenden Absätzen dargestellte Methode hat auch in vielen anderen Unternehmen ihre Verbreitung gefunden. Leider!

Die klassische Projektkostenrechnung stellt sich wie folgt dar: Projektumsatz minus Projektkosten ergibt das Projektergebnis (vgl. Tab. 4). Die Projektkosten addieren sich dabei aus dem Geld, das direkt an Dritte bezahlt wird (z. B. für Material), und den Arbeitskosten der Mitarbeiter. Da Mitarbeiter wie auch Betriebsmittel unterschiedlich stark in den Projekten zum Einsatz kommen, werden diese auf die Projekte umgerechnet:

Die Kosten des gesamten Systems, inklusive aller Ressourcen, betragen 950.000 Euro. Jeder Mitarbeiter arbeitet 220 Tage. Es gibt in diesem Unternehmen insgesamt fünf Mitarbeiter, die in den Projekten eingesetzt werden, also wird an 1.100 Tagen gearbeitet. Der Kostensatz pro Tag und Mitarbeiter beträgt also 950.000 Euro geteilt durch 1.100 Tage = 863,64 Euro pro Tag. Die Arbeitskosten der sieben Projekte betragen demnach:

Projekt	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7

Tage MA A

30

40

30

30

30

40

45

Tage MA B

50

45

55

55

60

45

55

Tage MA C

30

30

30

50

30

40

35

Tage MA D

20

45

30

50

20

30

48

Tage MA...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 7.10.2014
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Arbeitsweise • Chain • Critical • Durchlaufzeiten • eBook • E-Book • Effizienz • eliyahu • e-pdf • epdf • E-Pub • EPUB • Goldratts • Methode • operative • Priorisierung • Projektarbeit • Projektlaufzeiten • Projektmanagement • Projektoptimierung • Projektprozesse • Projektprozessoptimierung • Projektpuffer • Prozessoptimierung • Puffermanagement • Selbstmanagement • Zeitmangement
• ISBN-10: 3-648-05556-9 / 3648055569
• ISBN-13: 978-3-648-05556-4 / 9783648055564