Führen ohne Hierarchie - Laterale Führung (eBook)

Wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen

Christian Stöwe, Lara Keromosemito (Autoren)

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2012 | 2. Auflage
IX, 181 Seiten
Springer Gabler (Verlag)
978-3-8349-3976-0 (ISBN)

Infos

Projektleiter und fachliche Vorgesetzte haben für die Führung ihrer Mitarbeiter nicht die Mittel und die Zeit, die sie eigentlich brauchen. Um ihre Ziele mit ihrem Team zu erreichen, müssen sie effiziente Vorgehensweisen nutzen, die ihnen schnell weiterhelfen. Die beiden Autoren vermitteln dem Leser praxiserprobte Werkzeuge, um Mitarbeiter schnell einzuschätzen, Teammitglieder zu motivieren, Verhaltensweisen zu verändern, Kritik konstruktiv zu äußern und Konflikte zu bewältigen, um ein Team zielorientiert zu führen. Mit vielen Beispielen und Checklisten für die tägliche Praxis.

Jetzt in der 2., überarbeiteten Auflage mit zusätzlichen Tipps zu Videokonferenzen und einem neuen Kapitel,  wann und wie man Themen in der nächsten Hierarchieebene platziert, ohne als Versager oder Petzer dazustehen.

Christian Stöwe ist Diplom-Psychologe und Managing Partner der Profil M Beratung für Human Resources Management in Wermelskirchen. Lara Keromosemito, freiberufliche Diplom-Psychologin, wendet ihr Know-how in Einzelcoachings, Konfliktmoderationen und Teambuildingmaßnahmen praxisnah an.

Inhalt

Vorwort zur zweiten Auflage 5
Führung ohne Vorgesetztenfunktion 5
Inhaltsverzeichnis 7
1 Herausforderung 10
Teammitglieder in ihrer individuellen Persönlichkeitverstehen und gezielt einbinden 10
1.1 Worin besteht die Herausforderung? 10
1.2 Unterschiedliche Teampersönlichkeiten verstehen und gezielt einbinden 12
Ein Beispiel 12
Der Macher 15
Der Expressive 16
Der Beständige oder Integrative 18
Der Analytiker 19
1.3 Woran erkenne ich die Persönlichkeit meiner Teammitglieder? 20
1.4 Wie Sie unterschiedliche Team-Typen optimal einsetzen 21
Dazu gehört z. B. beim Macher, dass Sie 22
Was sollten Sie im Umgang mit dem Expressiven beachten? 22
Wie begegnen Sie am Besten dem Beständigen/Integrativen? 23
Um den Analytiker zu bewegen, sich maximal für Ihr Themazu engagieren, sollten Sie 24
1.5 Verändern sich die unterschiedlichen Typen mit der Zeit? 25
1.6 Warum Sie persönlich mit manchen Typen gut zurechtkommen und mit anderen weniger 25
1.7 Welche Teamzusammensetzung ist die beste, und wie schaffen Sie ein erfolgreiches Zusammenspiel? 27
1.8 Welche Einsatzmöglichkeiten und Chancen ergeben sich noch aus den unterschiedlichen Teamtypen? 30
Persönlichkeitsfragebogen 32
2 Herausforderung 36
Mitarbeiter motivieren und gewinnen ohne disziplinarische Anreize oder Druckmittel 36
2.1 Worin besteht die Herausforderung in der Motivation? 36
2.2 Erarbeiten realistischer Motivationsziele 37
Himmelhoch jauchzend – zu Tode betrübt 37
Begeisterung – ein realistisches Ziel? 38
Motivationskiller Nummer 1 – der eigene Anspruch der Führungskraft! 38
Unterschiedliche Grundeinstellungen zur Arbeit 39
Der (äußerst) gering motivierte Mitarbeiter 39
Der mäßig motivierte Mitarbeiter 40
Der (zu) hoch motivierte Mitarbeiter 41
2.3 Mitarbeiter gezielt gewinnen und motivieren 43
Stufe 1: Motivation durch motivierende Aufgaben 44
Stufe 2: Der Deal – Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler 49
Stufe 3: Die Qualität des gemeinsamen Wegs 52
„Ich tu‘s für Dich, weil ich Dich so toll finde“ 52
„Ich tu‘s für Dich, weil Du so stark bist!“ 52
„Ich tu‘s für Dich, weil Du Dich so gut um mich kümmerst!“ 53
„Ich tu‘s für Dich, weil Du so dynamisch bist!“ 53
Stufe 4: Einsicht und Pflicht – Appell an das Pflichtbewusstsein des Mitarbeiters 54
Nicht überverkaufen 56
Create a burning platform 57
Stufe 5: Herrschaft – der letzte, aber manchmal notwendige Schritt 59
1. Sicherstellen, dass Sie vorher alle anderen Wege ausgeschöpft haben 60
2. Dokumentation vorheriger fehlgeschlagener Versuche 60
3. Ankündigung der Eskalation 60
4. Konsequent sein in der Ausführung 60
Ankündigung einer Eskalation – Strategien und Reaktionen der verschiedenen Mitarbeitertypen 60
Fakten, Fakten, Fakten 62
Wertschätzung und Verständnis für die Situation des anderen 63
Hilfe von oben! 63
Ein kleiner Wermutstropfen 64
2.4 Wie Sie das Modell zur Mitarbeiter-Motivation noch anwenden können 66
3 Herausforderung 67
Kritisches Feedback geben,ohne jemanden als Teammitglied zu verlieren 67
3.1 Worin besteht die Herausforderung beim Feedback? 67
Zeitnahes Feedback – Was Du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen 69
Diskretion – Gesichtsverlust vermeiden 69
Abwägen von Kosten und Nutzen 70
Die eigene Einschätzung hinterfragen 71
Ehrlichkeit ja, aber auf die richtige Dosierung kommt es an 71
Zu Beginn das Selbstbild des Feedbacknehmers abrufen –Nicht mit der Tür ins Haus fallen 72
Fall 1: Lob für eine Leistung, die man selbst als gut erlebt –Positives Selbstbild und Fremdbild 73
Fall 2: Hohe Selbstkritik – Negatives Selbstbild und positives Fremdbild 73
Fall 3: Kritik an einem Verhalten, mit dem der Mitarbeiter selbst nichtzufrieden ist – Negatives Selbstbild und Fremdbild 74
Fall 4: Überschätzung oder blinder Fleck – Positives Selbstbild und negatives Fremdbild 74
3.2 Erfolgsfaktoren eines Feedbacks 68
Zeitnahes Feedback – Was Du heute kannst besorgen,das verschiebe nicht auf morgen 69
Diskretion – Gesichtsverlust vermeiden 69
Zu Beginn das Selbstbild des Feedbacknehmers abrufen –Nicht mit der Tür ins Haus fallen 72
Fall 1: Lob für eine Leistung, die man selbst als gut erlebt –Positives Selbstbild und Fremdbild 73
3.3 Feedback-Regeln 76
Konkretes Verhalten schildern 76
Wirkung und Konsequenzen des Verhaltens 77
Tipps und Alternativen bzw. Wünsche und Erwartungen 77
3.4 Tipps zum Umgang mit Reaktionen auf Ihr Feedback 78
Die Reaktion der Mitarbeitertypen auf Ihr Feedback und wie Sie damit umgehen 78
Der Macher 79
Der Expressive 79
Der Beständige und Integrative 80
Der Analytiker 81
Fragen – und dann zuhören! 82
Worthülsen knacken – durch Einhalten der Feedback-Regeln 83
Umgang mit unfairen Gegenangriffen: Tote Fische schwimmen lassen 85
Von der Mücke zum Elefanten 87
Wertschätzung – auch wenn es schwer fällt 87
3.5 Die fünf Stufen des Problembewusstseins 88
1. Leugnen 88
2. Verniedlichen 88
3. Schuldzuweisungen an andere bzw. die Umstände 88
4. „Eigene Hilflosigkeit“ 89
5. Einsicht 89
Verhalten zu Stufe eins (Leugnen) 89
Verhalten zu Stufe zwei (Verniedlichen) 89
Verhalten zu Stufe drei (Schuldzuweisungen an andere bzw. die Umstände) 90
Verhalten zu Stufe vier („eigene Hilflosigkeit“) 90
Verhalten zu Stufe fünf (Einsicht) 90
3.6 Loben, da Leistung nicht selbstverständlich ist 91
Lob spontan aussprechen – Authentizität ist Trumpf 92
Nicht für Selbstverständliches loben 93
Loben der verschiedenen Typen Der Macher – so loben Sie ihn 94
Dafür erntet der Macher gerne Lob und Anerkennung 94
Der Expressive – so loben Sie ihn 94
Dafür erntet der Expressive gerne Lob und Anerkennung 95
Der Beständige und Integrative – so loben sie ihn 95
Dafür erntet der Beständige und Integrative gerne Lob und Anerkennung 95
Der Analytiker – so loben sie ihn 95
Dafür erntet der Analytiker gerne Lob und Anerkennung 96
4 Herausforderung 97
Arbeitsverhalten kurzfristig verändern 97
4.1 Worin besteht die Herausforderung bei der Veränderung von Mitarbeitern? 97
Menschen verändern bei begrenzten Möglichkeiten 98
4.2 Der erste Schritt – treffsichere Diagnose 99
Feedback und Erklären, um Wissen zu Vermitteln 101
Übung macht den Meister – Wie Sie das Können in den Griff bekommen 102
Motivation – Einfluss auf das Wollen 103
4.3 Die „Veränderungsformel“ – ein ganzheitlicher Ansatz bei der Verhaltensänderung 104
Wie kann man nun diese Veränderungsformel dafür nutzen,um eine Verhaltensänderung herbei zu führen? 107
4.4 Wofür Sie die Veränderungsformel noch einsetzen können 111
5 Herausforderung 113
Zwischen allen Fronten Konflikte erfolgreich bewältigen 113
5.1 Die Herausforderung im Konfliktmanagement als nichtdisziplinarische Führungskraft 113
5.2 Wie Ihre eigene Persönlichkeit Ihren Umgang mit Konflikten beeinflusst 115
Der Macher im Konflikt 115
Der Expressive in Konfliktsituationen 116
Der Beständige/lntegrative im Konflikt 116
So verhält sich der Analytiker in Konfliktsituationen 117
5.3 Wann ist eine Meinungsverschiedenheit ein Konflikt? 118
Persönlichkeiten, mit denen man besonders schnell und häufig in Konflikte gerät 121
5.4 Vorsorge ist besser als Nachsorge – Wie Sie Konflikten vorbeugen 122
Konflikten vorbeugen durch Spielregeln 123
Konflikten vorbeugen, indem Sie für Toleranz und Verständnis sorgen 124
5.5 Konfliktsignale sicher und frühzeitig erkennen 126
5.6 Ursachen von Konflikten verstehen 130
5.7 Aussprachen führen, Missverständnisse und gegenseitige Erwartungen klären 131
A. An der Stimmung und der Persönlichkeit des Empfängers 134
B. An der Beziehungsgeschichte der beiden 135
C. Der Ton macht die Musik 135
5.8 Wie Sie Interessenskonflikte verhandeln 136
Interessen statt Positionen verhandeln! 137
Sache und Personen trennen! 138
Bedingungen verhandeln! 139
Verhandlung gegen die schlechteste Alternative! 139
Konflikte sind überall im Leben 140
6 Herausforderung 141
Virtuelle Teams erfolgreich führen 141
6.1 Die besonderen Herausforderungen virtueller Teams 141
1. Teammitglieder in ihrer individuellen Persönlichkeit verstehen und gezielt einbinden 142
2. Mitarbeiter motivieren 142
3. Arbeitsverhalten kurzfristig verändern 142
4. Kritisches Feedback geben 143
5. Konflikte erfolgreich bewältigen 143
6.2 Teammitglieder gezielt auswählen 145
1. die fachliche Kompetenz 145
2. für Projekte: Vorerfahrungen in Projektarbeit 145
3. hohe Eigenmotivation und Verantwortungsbereitschaft 145
4. Beherrschung und Interesse an den zu verwendenden Medien 145
5. tolerante und offene Persönlichkeit 146
6. internationale Erfahrung und Spaß an internationaler Arbeit 146
6.3 Virtuelle Teams klar aufbauen und erfolgreich starten 147
1. Gegenseitiges Kennenlernen 147
2. Ziele des Teams/Projektes 148
3. Routinekommunikation und Entscheidungsprozesse 148
4. Allgemeine Gestaltung der Zusammenarbeit 149
6.4 Die alltägliche Führungsarbeit im virtuellen Team 150
6.5 Die „virtuelle“ Kommunikation – Telefon- und Webkonferenzen 151
1. Planung und Vorbereitung einer Telefonkonferenz: 153
2. Bei der Durchführung einer Telefonkonferenz ist besonders zu berücksichtigen, dass 153
Video- und Webkonferenzen 154
1. Bei der Planung und Vorbereitung 154
2. Bei der Durchführung ist besonders zu berücksichtigen 155
6.6 Der Umgang mit Konflikten in virtuellen Teams 157
7 Herausforderung 159
Richtig eskalieren –So holen Sie sich Unterstützung bei den Vorgesetzten 159
7.1 Worin besteht die Herausforderung bei der Eskalation? 159
7.2 Entweder konstruktive Beziehung oder gute Ergebnisse – Für manch Führenden ein Dilemma 160
Gute Beziehung zu den Kollegen – im besonderen Maßeein „muss“ für die nichtdisziplinarische Führungskraft 161
Verantwortung für Ergebnisse heißt auch Druck ausüben 161
Der Unterschied zwischen Eskalation und Anschwärzen 162
Klarheit, Offenheit, Transparenz –Basis einer konstruktiven Zusammenarbeit auch in Zukunft 163
Besser ein Dreiergespräch oder zwei Gespräche unter jeweils vier Augen? 164
Vorgesetzter als Sponsor und Unterstützer 164
Gesicht wahren und Gesicht wahren lassen 165
Verhalten von Mitarbeitertypen in Dreiergesprächen 165
7.3 Stolperstrick psychologisches Spiel 166
Das Dramadreieck – von Rettern, Verfolgern und Opfern 168
Wie motiviert man den Chef? 171
Der Retter wird Opfer – gar nicht leicht für einen ehrgeizigen, verantwortungsvollen Mitarbeiter 174
Literaturverzeichnis 176
Stichwortverzeichnis 177
Die Autoren 181

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 9.12.2012
• Zusatzinfo: IX, 175 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• ISBN-10: 3-8349-3976-5 / 3834939765
• ISBN-13: 978-3-8349-3976-0 / 9783834939760