Prozessexzellenz mit Business Software (eBook)
290 Seiten
Carl Hanser Fachbuchverlag
978-3-446-41040-4 (ISBN)
Prozesse müssen schnell, effektiv und effizient umgesetzt werden - dabei müssen Fehler vermieden und Ressourcen gespart werden! Business Software bietet die Lösung. Sie hilft, exzellente Prozesslösungen auch in dezentralen Organisationen oder verteilten Wertschöpfungsketten einzurichten und kontrollierbar zu führen. Den Schwerpunkt des Buchs bilden Fallstudien zu Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe integrierter Business Software verbessert haben.
Die Erfahrungen aus den Projekten werden aus vier unterschiedlichen Sichten betrachtet: Geschäftssicht, Prozesssicht, Anwendungssicht und technische Sicht. Diese vier Betrachtungsweisen untersuchen die Wertschöpfung (Produkte und Dienstleistungen), die Optimierung der Prozesse, deren Unterstützung durch Softwarelösungen und die technische Umsetzung.
Mit Business Software können Unternehmen ihr Geschäftsmodell exzellent umsetzen. Das geschieht in den Geschäftsprozessen, die im Zusammenspiel mit Business Software innovativer, effektiver und effizienter gestaltet werden können.
Dieses Buch zeigt 14 konkrete Lösungen mit ihrem theoretischen Hintergrund. Lösungen aus folgenden Bereichen
- Unternehmensübergreifende Prozesse im Handel
- Kundenbindung mit integrierten Prozessen
- Optimierte Auftragsabwicklung und niedrige Kosten
- Logistikketten für Lebensmittel Highlights
- Optimieren Sie Ihre Prozesse
- auch über Systemgrenzen hinweg
- Konkrete Tipps zur Umsetzung
- Praxisfälle aus der Geschäfts-, Prozess- und Anwendungssicht sowie technischen Sicht
Die Herausgeber
Ralf Wölfle ist Leiter des Competence Center E-Business Basel am Institut für angewandte Betriebsökonomie der Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz.
Prof. Dr. Petra Schubert ist Leiterin des Instituts für angewandte Betriebsökonomie.
Vorwort 4
Inhalt 6
1 Prozessexzellenz mit Business Software 10
1.1 Gestaltungselemente auf dem Weg zur Exzellenz 11
1.2 Komplexität als Hintergrund des Strukturbedarfs 12
1.3 Verständnis und Grenzen des Strukturelements „ Geschäftsprozess“ 14
1.4 Strukturierung von Arbeitsabläufen im komplexen Umfeld 17
1.5 Prozessexzellenz 18
1.6 Der Stellenwert von Business Software 19
1.7 Rückkoppelungen der Informationstechnologie auf Geschäftsmodelle 21
1.8 Fazit 23
2 eXperience-Methodik zur Dokumentation von Fallstudien 24
2.1 Die Methode eXperience 24
2.2 Vier Fokusthemen 24
2.3 Übersicht Fallstudien und behandelte Themen 25
2.4 Die E-Business-Begriffssystematik 27
2.5 Einheitliches Fallstudienraster 29
2.6 Sichtweisen auf die Fallstudien 30
2.6.1 Geschäftssicht (Business Szenario) 30
2.6.2 Prozesssicht 31
2.6.3 Anwendungssicht (Verteilung und Integration der Systeme) 33
2.6.4 Technische Sicht 34
3 B2B-Integration: Motivation, Herausforderungen und Nutzen 36
3.1 Einleitung 36
3.2 Motivation für B2B-Integration 36
3.3 Herausforderungen in der B2B-Integration 37
3.3.1 Herausforderung „People“ 38
3.3.2 Herausforderung „Process“ 38
3.3.3 Herausforderung „Technology“ 39
3.4 Der Weg zur B2B-Integration 40
3.5 Nutzen einer B2B-Integration 41
4 Wyser AG: Geschäftsübergreifende Prozessintegration 44
4.1 Das Unternehmen 45
4.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 45
4.1.2 Unternehmensvision 46
4.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 46
4.2 Der Auslöser des Projekts 46
4.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 46
4.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 47
4.3 B2B-Integration zwischen Immobilienverwaltung und Wyser 48
4.3.1 Geschäftssicht und Ziele 48
4.3.2 Prozesssicht 49
4.3.3 Anwendungssicht 50
4.3.4 Technische Sicht 52
4.4 Projektabwicklung und Betrieb 53
4.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 53
4.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung 54
4.4.3 Laufender Unterhalt 54
4.5 Erfahrungen 54
4.5.1 Nutzerakzeptanz 54
4.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 55
4.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 55
4.6 Erfolgsfaktoren 56
4.6.1 Spezialitäten der Lösung und Reflexion der „ Prozessexzellenz“ 56
4.6.2 Lessons Learned 57
5 MTF Micomp: Integration mittels Sell-Side-Lösung 58
5.1 Das Unternehmen 59
5.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 59
5.1.2 Unternehmensvision 59
5.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 60
5.2 Der Auslöser des Projekts 60
5.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 60
5.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 61
5.3 Integration der Beschaffungskette mittels Sell-Side- Lösung 61
5.3.1 Geschäftssicht 62
5.3.2 Prozesssicht 63
5.3.3 Anwendungssicht 65
5.3.4 Technische Sicht 67
5.4 Projektabwicklung und Betrieb 68
5.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 68
5.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung 69
5.4.3 Laufender Unterhalt 69
5.5 Erfahrungen 70
5.5.1 Nutzerakzeptanz 70
5.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 70
5.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 70
5.6 Erfolgsfaktoren 71
5.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 71
5.6.2 Lessons Learned 71
6 e + h Services AG: E-Business-Integration mit zentralem ERP- System 72
6.1 Das Unternehmen 73
6.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 73
6.1.2 Unternehmensvision 74
6.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 74
6.2 Der Auslöser des Projekts 74
6.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 74
6.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 75
6.3 Abwicklung von Kundenaufträgen mit Microsoft Dynamics AX 75
6.3.1 Geschäftssicht und Ziele 76
6.3.2 Prozesssicht 77
6.3.3 Anwendungssicht 79
6.3.4 Technische Sicht 80
6.4 Projektabwicklung und Betrieb 81
6.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 81
6.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung 82
6.4.3 Laufender Unterhalt 82
6.5 Erfahrungen 83
6.5.1 Nutzerakzeptanz 83
6.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 83
6.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 84
6.6 Erfolgsfaktoren 84
6.6.1 Spezialitäten der Lösung 84
6.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 85
6.6.3 Lessons Learned 85
7 Schlussbetrachtung: B2B-Integration 86
8 Kundenbindung durch Prozessexzellenz 88
8.1 Kundenbindung durch persönliche Bindung 89
8.2 Kundenbindung durch verknüpfte operative Prozesse 90
8.3 Kundenbindung durch Sicherung von Ressourcen 91
8.4 Stellenwert von Business Software für die Kundenbindung 92
9 Serto AG: Kanban-Lösung als Wettbewerbsvorteil 94
9.1 Das Unternehmen 95
9.1.1 Hintergrund 95
9.1.2 Branche, Produkt und Zielgruppe 95
9.1.3 Unternehmensvision 95
9.2 Der Auslöser des Projekts 96
9.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 96
9.3 Kundenanbindung mit Kanban 97
9.3.1 Geschäftssicht und Ziele 97
9.3.2 Prozesssicht 98
9.3.3 Anwendungssicht 100
9.4 Projektabwicklung und Betrieb 101
9.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 101
9.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung 101
9.4.3 Laufender Unterhalt 102
9.5 Erfahrungen 102
9.5.1 Nutzerakzeptanz 102
9.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 102
9.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 103
9.6 Erfolgsfaktoren 103
9.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 103
9.6.2 Lessons Learned 104
10 Aebi & Co. AG: Webbasiertes CRM
10.1 Das Unternehmen 107
10.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 107
10.1.2 Stellenwert von Informatik und E-Business 107
10.2 Der Auslöser des Projekts 108
10.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 108
10.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 109
10.3 CRM im internationalen Vertrieb der Aebi-Maschinen 109
10.3.1 Geschäftssicht und Ziele 109
10.3.2 Prozesssicht 111
10.3.3 Anwendungssicht 113
10.3.4 Technische Sicht 114
10.4 Projektabwicklung und Betrieb 115
10.5 Erfahrungen 116
10.5.1 Nutzerakzeptanz 116
10.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 116
10.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 116
10.6 Erfolgsfaktoren 118
10.6.1 Spezialitäten der Lösung 118
10.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 118
10.6.3 Lessons Learned 119
11 Lyreco: Convenience durch 1:1-Anbindung von Business Software 120
11.1 Das Unternehmen 121
11.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 121
11.1.2 Unternehmensvision 121
11.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 122
11.2 Der Auslöser des Projekts 122
11.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 122
11.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 123
11.3 Direktanbindung unterschiedlicher Business Software 123
11.3.1 Geschäftssicht und Ziele 123
11.3.2 Prozesssicht 124
11.3.3 Anwendungssicht 127
11.3.4 Technische Sicht 128
11.4 Projektabwicklung und Betrieb 129
11.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 129
11.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung 129
11.4.3 Laufender Unterhalt 130
11.5 Erfahrungen 130
11.5.1 Nutzerakzeptanz 130
11.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 130
11.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 131
11.6 Erfolgsfaktoren 131
11.6.1 Spezialitäten der Lösung 131
11.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 132
11.6.3 Lessons Learned 133
12 Schlussbetrachtung: Kundenbindung 134
13 Prozessoptimierung in der Auftragsabwicklung 136
13.1 Einleitung 136
13.2 Kundenwunsch und Leistungserstellung im Netzwerk 136
13.3 Der Auftragsabwicklungsprozess 138
13.4 Schnittstellen als Herausforderungen für die Auftragsabwicklung 140
13.5 Lösungsansätze 141
13.6 Fazit 143
14 Neoperl-Gruppe: Internationale Auftrags- und Logistikprozesse 144
14.1 Das Unternehmen 145
14.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 145
14.1.2 Unique Selling Proposition 146
14.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 146
14.2 Der Auslöser des Projekts 147
14.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 147
14.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 147
14.3 Abwicklung globaler Vertriebs- und Logistikprozesse 148
14.3.1 Geschäftssicht und Ziele 148
14.3.2 Prozesssicht 150
14.3.3 Anwendungssicht 153
14.3.4 Technische Sicht 155
14.4 Projektabwicklung und Betrieb 155
14.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 156
14.4.2 Evaluation und Roll-out der Softwarelösung 156
14.4.3 Laufender Unterhalt 157
14.5 Erfahrungen 157
14.5.1 Nutzerakzeptanz 157
14.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 157
14.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 158
14.6 Erfolgsfaktoren 158
14.6.1 Spezialitäten der Lösung 158
14.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 159
14.6.3 Lessons Learned 159
15 Otto Fischer AG: Papierloser Warenfluss durch mobile Geräte 160
15.1 Das Unternehmen 161
15.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 161
15.1.2 Unternehmensvision 161
15.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 162
15.2 Der Auslöser des Projekts 162
15.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 162
15.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 163
15.3 Papierloser Warenfluss 164
15.3.1 Geschäftssicht und Ziele 164
15.3.2 Prozesssicht 165
15.3.3 Anwendungssicht 168
15.3.4 Technische Sicht 169
15.4 Projektabwicklung und Betrieb 170
15.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 170
15.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung 171
15.4.3 Laufender Unterhalt 171
15.5 Erfahrungen 172
15.5.1 Nutzerakzeptanz 172
15.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 172
15.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 172
15.6 Erfolgsfaktoren 173
15.6.1 Spezialitäten der Lösung 173
15.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 173
15.6.3 Lessons Learned 173
16 felix martin Hi-Fi und Videostudios: SAP im Kleinunternehmen 174
16.1 Das Unternehmen 175
16.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 175
16.1.2 Unternehmensvision 175
16.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 175
16.2 Der Auslöser des Projekts 176
16.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 176
16.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 176
16.3 SAP-Lösung im Kleinbetrieb 177
16.3.1 Geschäftssicht und Ziele 177
16.3.2 Prozesssicht 180
16.3.3 Anwendungssicht 180
16.3.4 Technische Sicht 182
16.4 Projektabwicklung und Betrieb 183
16.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 183
16.4.2 Laufender Unterhalt 184
16.5 Erfahrungen 185
16.5.1 Nutzerakzeptanz 185
16.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 185
16.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 186
16.6 Erfolgsfaktoren 187
16.6.1 Spezialitäten der Lösung 187
16.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 187
16.6.3 Fazit 187
17 MIFA AG: Eindeutige Identifizierung von Materialien 188
17.1 Das Unternehmen 189
17.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 189
17.1.2 Unternehmensvision 189
17.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 189
17.2 Der Auslöser des Projekts 190
17.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 190
17.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 190
17.3 Identifizierung von Materialien in der Lagerhaltung 191
17.3.1 Geschäftssicht und Ziele 191
17.3.2 Prozesssicht 192
17.3.3 Anwendungssicht 196
17.3.4 Technische Sicht 197
17.4 Projektabwicklung und Betrieb 197
17.4.1 Projektmanagement und Changemanagement 197
17.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung 197
17.4.3 Laufender Unterhalt 198
17.5 Erfahrungen 198
17.5.1 Nutzerakzeptanz 198
17.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 198
17.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 198
17.6 Erfolgsfaktoren 199
17.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 199
17.6.2 Lessons Learned 199
18 Trisa AG: Logistik mit Kanban und mobiler Datenerfassung 200
18.1 Das Unternehmen 201
18.1.1 Hintergrund 201
18.1.2 Unternehmensvision 201
18.1.3 Stellenwert der Informatik 202
18.2 Der Auslöser des Projekts 202
18.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 202
18.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 202
18.3 Optimierung der Logistik mit Kanban und mobiler Datenerfassung 203
18.3.1 Geschäftssicht und Ziele 203
18.3.2 Prozesssicht 205
18.3.3 Anwendungssicht 207
18.3.4 Technische Sicht 208
18.4 Projektabwicklung und Betrieb 209
18.4.1 Projektmanagement und Entstehung der Lösung 209
18.4.2 Laufender Unterhalt 211
18.5 Erfahrungen 211
18.5.1 Nutzerakzeptanz 211
18.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 211
18.5.3 Rentabilität und Investitionen 212
18.6 Erfolgsfaktoren 212
18.6.1 Spezialität der Lösung 212
18.6.2 Reflexion der Prozessexzellenz 213
18.6.3 Lessons Learned 213
19 Schlussbetrachtung: Auftragsabwicklung 214
20 Logistikketten für Lebensmittel 216
20.1 Kein gemütliches Marktumfeld 216
20.2 Chargenrückverfolgung 217
20.3 Noch mehr Kundenorientierung 218
20.4 Logistikketten für Lebensmittel 219
20.5 Stellenwert der Informatik 221
20.6 Kontraktlogistik 222
21 Hero AG: Inter Company Supply Chain Hub 224
21.1 Das Unternehmen 225
21.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 225
21.1.2 Unternehmensvision 225
21.2 Der Auslöser des Projekts 226
21.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 226
21.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 226
21.3 Inter Company Supply Chain Hub 227
21.3.1 Geschäftssicht und Ziele 227
21.3.2 Prozesssicht 228
21.3.3 Anwendungssicht 230
21.3.4 Technische Sicht 231
21.4 Projektabwicklung und Betrieb 233
21.4.1 Projektmanagement und Change Management 233
21.4.2 Entstehung und Roll-out der Software 235
21.4.3 Laufender Unterhalt 235
21.5 Erfahrungen 236
21.5.1 Nutzerakzeptanz 236
21.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 236
21.5.3 Investitionen und Kennzahlen 236
21.6 Erfolgsfaktoren 237
21.6.1 Spezialitäten der Lösung 237
21.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 237
21.6.3 Lessons Learned 237
22 Lagerhäuser Aarau: Kontraktlogistik mit Chargenrückverfolgung 238
22.1 Das Unternehmen 239
22.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 239
22.1.2 Unternehmensvision 240
22.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 240
22.2 Der Auslöser des Projekts 241
22.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 241
22.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 241
22.3 Integrierte Kontraktlogistik für Lebensmittelhersteller 241
22.3.1 Geschäftssicht und Ziele 241
22.3.2 Prozesssicht 243
22.3.3 Anwendungssicht 244
22.3.4 Technische Sicht 247
22.4 Projektabwicklung und Betrieb 247
22.5 Erfahrungen 248
22.5.1 Nutzerakzeptanz 248
Zielerreichung und bewirkte Veränderungen für Kunden der Lagerhäuser Aarau 249
22.6 Erfolgsfaktoren 250
22.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 250
22.6.2 Lessons Learned 251
23 MGM Group Corporation: ERP aus der Steckdose 252
23.1 Das Unternehmen 253
23.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe 253
23.1.2 Unternehmensvision 253
23.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business 254
23.2 Der Auslöser des Projekts 255
23.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt 255
23.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner 255
23.3 Unterstützung der Geschäftsprozesse mittels ASP 256
23.3.1 Geschäftssicht und Ziele 256
23.3.2 Prozesssicht 257
23.3.3 Anwendungssicht 259
23.3.4 Technische Sicht 260
23.4 Projektabwicklung und Betrieb 261
23.4.1 Projektmanagement und Entwicklung der Lösung 261
23.4.2 Laufender Unterhalt 262
23.5 Erfahrungen 262
23.5.1 Nutzerakzeptanz 262
23.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen 263
23.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen 263
23.6 Erfolgsfaktoren 264
23.6.1 Spezialitäten der Lösung 264
23.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“ 264
23.6.3 Lessons Learned 264
24 Schlussbetrachtung: Logistikketten für Lebensmittel 266
25 Prozessexzellenz mit Business Software: Fazit aus den Fallstudien 268
25.1 Exzellenzbegründende Prozesse der Fallstudien 268
25.2 Unterscheidungsmerkmale im Vergleich 270
25.3 Kosten-/Nutzenbetrachtung 275
25.4 Das ERP-System als Commodity? Antworten aus den Fallstudien 277
25.5 Schlussbemerkungen und Ausblick 278
Literaturverzeichnis 280
Kurzprofile der Herausgeber und Autoren 284
13 Prozessoptimierung in der Auftragsabwicklung ( S. 131)
Herbert Ruile
13.1 Einleitung
Zweifellos gehört die Auftragserfüllung zu den kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Aufgabe der Auftragserfüllung ist es, Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und für den Kunden verfügbar zu machen. Der Verbraucher erhält Produkte und Leistungen über eine Kette von Leistungserzeugern, die so organisiert sein muss, dass die geforderten Produkte zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Preis und in der richtigen Qualität zur Verfügung stehen.
Das einzelne Unternehmen kann nur einen begrenzten Anteil der gesamten Wertschöpfung erstellen, und ist für eine erfolgreiche Auftragserfüllung immer auf eine exzellente Zusammenarbeit in einem Netzwerk angewiesen. Die starke Vernetzung der Organisationen verursacht hohen Koordinationsaufwand um systemdynamische Effekte in der Auftragsabwicklung zu vermeiden [vgl. Forrester 1957, Lee et al. 1997].
Die optimale Gestaltung dieser Kette verspricht demnach eine nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die im Kapitel zur Auftragsabwicklung vorgestellten Fallstudien offenbaren kritische Schnittstellen in ihrer Lieferkette und zeigen, wie die Leistungsfähigkeit innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses mit Hilfe von Informationstechnologie gesteigert werden kann.
13.2 Kundenwunsch und Leistungserstellung im Netzwerk
Der Begriff Auftrag wird in den Fallstudien oft und vielfältig benutzt. Es wird damit seine multivalente Bedeutung bewusst: zum einen werden darunter die externen Steuersignale verstanden (z.B. Verbrauchernachfrage, Bestellung, Kunden- auftrag) und zum anderen werden damit die internen Steuersignale bezeichnet (Beschaffungsauftrag, Fertigungsauftrag, Rüstauftrag, Kommissionierauftrag, usw.).
Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht die optimale Erfüllung des Kundenwunsches in den Mittelpunkt seiner Anstrengungen stellt. Je besser die Unternehmer verstehen, dass das Einzelunternehmen nur noch im Netzwerk wettbewerbsfähig sein kann, desto mehr wird der unmittelbare Kundenwunsch mit dem Kaufverhalten des Endverbrauchers ersetzt.
Der unmittelbare Kundenwunsch, meist über Bestellungen ausgedrückt, wird hinterfragt und das tatsächliche Verbraucherverhalten als Leitindikator für die Steuerung der Lieferkette eingesetzt. Die Unternehmen in den Fallstudien nehmen unterschiedliche Plätze in der Lieferkette ein (als Zulieferer, Hersteller, Grosshändler oder Detailhändler). Nur einer von ihnen (felix martin Hi-Fi) hat tatsächlich Tuchfühlung mit dem Endverbraucher.
Alle anderen erhalten ihre Kundenaufträge bereits gefiltert und interpretiert über Grosshandel, Niederlassungen oder Montagestellen: Trotz geeigneter Planungsmöglichkeiten werden in der Baubranche die Materialabrufe immer noch sehr kurzfristig getätigt (Otto Fischer). Die vom Verbraucher gewünschte bzw. akzeptierte Lieferzeit entspricht bei weitem nicht den notwendigen Durchlaufzeiten in der Wertschöpfungskette.
Die unterschiedlichen Positionen und Aufgaben innerhalb der Lieferkette sind auch abhängig von der Wertschöpfungstiefe und der Spezialisierung. In Abhängigkeit der vom Verbraucher akzeptierten Lieferfristen verschiebt sich der Entkoppelungspunkt zwischen verbrauchsorientierten Aufträgen und Bevorratungsaufträgen und führt so zu den unterschiedlichen Auftragsformen (Abb. 13.1).
Innerhalb einer Lieferkette werden die Bedarfe zwar mittels Aufträgen/Bestellungen weitergegeben, haben jedoch selten mit dem tatsächlichen Verbraucher zu tun. Denn durch die in den Unternehmen eingesetzten Planungs- und Steuerungsverfahren und -systeme werden (auch in den aufgezeigten Fällen) die Kundenbedarfe mit dem Nachfüllbedarf des Lagers ersetzt. Bestellpunktverfahren mit optimierten Losgrössen sind dabei häufig angewendete Wiederbeschaffungsmethoden. Dadurch entstehen an den logistischen Entkoppelungspunkten des Kundenbedarfs Prozessschnittstellen, die im Fokus der hier vorgestellten Optimierungen stehen.
13.3 Der Auftragsabwicklungsprozess
Zur Beschreibung des Auftragsabwicklungsprozesses werden vermehrt Referenzmodelle verwendet (z.B. ENAPS, ARIS oder SCOR), die ein bewährtes und systematisches Vorgehen gewähren.
| Erscheint lt. Verlag | 1.1.2006 |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation |
| ISBN-10 | 3-446-41040-6 / 3446410406 |
| ISBN-13 | 978-3-446-41040-4 / 9783446410404 |
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