Kritische Projekte retten (eBook)

Leitfaden für die Diagnose, Sanierung und Prävention

Werner List, Werner Voight (Autoren)

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2010 | 1. Auflage
321 Seiten
Carl Hanser Fachbuchverlag
978-3-446-42627-6 (ISBN)

Infos

Immer wieder scheitern Projekte, dabei lassen sich Krisen - sind die Ursachen einmal erkannt - meist gut bewältigen. Dieses Buch beschreibt, wie sich Projekte, die in der Krise stecken, wieder sanieren lassen. Basis ist eine umfangreiche Analyse des Projekts und des Umfeld des Projekts. Sind die Gründe der Krise definiert, kann darauf aufbauend ein Lösungskonzept entwickelt werden, denn wie in der Medizin ist auch bei einer Projektkrise die richtige Diagnose Voraussetzung für eine erfolgreiche Therapie.
Unter dem Aspekt der besonderen Dynamik in Projektkrisen werden die unterschiedlichen Erwartungshaltungen der Beteiligten beleuchtet, die changierende Rolle des Problemlösers transparent gemacht und differenzierte Vorgehensmodelle zur Problemlösung dargestellt, die zur konstruktive Lösung der Krise beitragen, aber auch helfen, einen nachhaltigen Organisationsentwicklungsprozess zu initiieren.

Autor

Werner List ist Unternehmensberater und vermittelt als Trainer Projektmanagement-Methoden sowie Methoden zur systematischen Problemlösung und Entscheidungsfindung.Dr. Roger Voight arbeitet in der Software-Entwicklung, unterstützt Unternehmen in der Umsetzung von Projektmanagement und ist zertifizierter Project Management Professional.

Inhalt

Inhalt 6
Vorwort 12
Einleitung 14
1 Projekte in der Krise 18
1.1 Überblick 19
1.2 Weshalb Projekte scheitern 20
1.3 Amundsen und Scott – Zwei Projekte im Vergleich 21
1.3.1 Das Rennen um den Südpol 21
1.3.2 Die Unterschiede der Projektansätze von Scott und Amundsen 21
1.3.3 Resümee 24
1.4 Projektkrisen haben ihre besondere Charakteristik 25
1.4.1 Menschliche Schwächen 25
1.4.2 Wie wir reagieren – Ein Experiment 25
1.5 Konstruktionsfehler Projekt 26
1.5.1 Schwächen im Design 26
1.5.2 Projektmanagement heute – Die Realität 28
1.6 Die Krise – Eine Folge unserer Realität 33
1.7 Ein schwieriges Projekt oder schon eine Krise? 35
1.8 Der Faktor Mensch 36
1.8.1 Komfortzone – Lernzone – Kampfzone 36
1.8.2 Verhalten in Krisensituationen 37
1.8.3 Kommunikationsverhalten in Krisensituationen 38
1.8.4 Führungstaktiken in der Krise 39
1.9 Das Challenger-Unglück 42
1.10 Brandbekämpfung im Projekt als besondere Herausforderung 44
2 Ein Modell für das Krisenmanagement 46
2.1 Überblick 47
2.2 Elementare Thesen und Prinzipien 49
2.2.1 Handeln in komplexen Situationen 49
2.2.2 Einfache Muster greifen nicht 49
2.2.3 Der ganzheitliche Ansatz ist notwendig 51
2.2.4 Lineares Denken ist nicht ausreichend 51
2.2.5 Therapie erfordert dauerhafte, robuste Lösungen 52
2.2.6 Therapie beansprucht Führung und Management 53
2.2.7 Wechselspiel von Reduktion und Erhöhung der Komplexität 54
2.2.8 Therapie ist mehr als nur exzellentes Projektmanagement 55
2.2.9 Problemlösung ist Führungsaufgabe 57
2.2.10 Umfassende Analyse und Therapie 57
2.2.11 Stringent, systematisch und universell anwendbar 58
2.2.12 Angepasstes Vorgehen – Flexibilität ist gefordert 59
2.2.13 Krisenmanagement benötigt einen Wechsel in der Art der Intervention 60
2.2.14 Troubleshooting ist ein eigenes Projekt 60
2.2.15 Nähe und Distanz 61
2.2.16 Ethik 62
2.2.17 Klare Rollen 62
2.2.18 Veränderung ist eine gemeinsame Leistung 63
2.2.19 Kaizen und Reengineering 63
2.2.20 Therapie benötigt Regelkreise 63
2.3 Die vier Dimensionen der Analyse 64
2.3.1 Ganzheitliche Betrachtung 64
2.3.2 Der Betrachtungsrahmen 64
2.4 Das Modell und seine Phasen 66
2.4.1 Anpassbarkeit des Modells 66
2.4.2 Werkzeuge und ihre Anwendung 67
2.4.3 Die Vorbereitung der Analyse 68
2.4.4 Die Analyse 68
2.4.5 Die Entwicklung der Therapie 70
2.4.6 Die Therapie 71
2.5 Die beteiligten Stakeholder und ihre Rollen 71
2.6 Selbstmedikation oder Intensivstation 73
2.6.1 Wie krank ist das Projekt? – Eine erste Einschätzung 73
2.6.2 Selbstmedikation kritisch betrachtet 75
2.6.3 Externer oder interner Sanierer – Therapie mithilfe von außen 77
2.6.4 Wer ist der geeignete Therapeut? 78
2.6.5 Welche Aufstellung – Einzelkampf oder Task-Force? 79
3 Vorbereitung der Analyse 82
3.1 Überblick 83
3.2 Schritte der Vorbereitung 84
3.2.1 Die Ampeln stehen auf Rot 84
3.2.2 Der Krisenmanager wird aktiv 84
3.2.3 Das eigentliche Mandat 87
3.2.4 Auftragsklärung – Schriftliche Fixierung des Auftrags 90
3.2.5 Kontaktaufnahme mit der Projektorganisation 90
3.2.6 Vorbereitung der Analyse (im Hintergrund) 95
4 Die Analyse 102
4.1 Überblick 103
4.2 Der Auftakt zur Analyse 104
4.3 Die Analyse ist ein Audit 105
4.4 Der Zeitrahmen für die Analyse 108
4.5 Die Problemanalyse 110
4.6 Formulierung der Problemstellung 112
4.7 Struktur und Transparenz der Informationen 117
4.7.1 Strukturierung der Information 117
4.7.2 Kompliziertheit und Komplexität 118
4.7.3 Das Kausaldiagramm 120
4.8 Methoden der Informationsgewinnung in der Analyse 122
4.8.1 Interviews 122
4.8.2 Elementare Dokumente für die Analyse 125
4.8.3 Analyse des Projektzustandes auf Basis der Dokumentation 126
4.9 Sofortmaßnahmen 128
4.10 Die Diagnose 129
4.10.1 Zusammenfassung der Befunde 129
4.10.2 Das Bewertungsproblem 129
4.10.3 Betrachtungsaspekte bei der Bewertung der Befunde 131
4.10.4 Zusammenfassung der Befunde 134
4.11 Der Projektleiter als Sparringspartner 138
4.12 Ableitung der Empfehlungen – Sprung zur Maßnahme 139
5 Entwicklung der Therapie 140
5.1 Überblick 141
5.2 Entwicklung der Maßnahmen 142
5.3 Therapeutische Alternativen 147
5.3.1 Festlegung des Therapiekonzeptes 147
5.3.2 Realitätsbezug der originären Ziele 147
5.3.3 Ausrichtung des Therapiekonzeptes 148
5.3.4 Das vorzeitige Ende – Abbruch des Projektes 149
5.4 Stabilisieren und Sanieren im ganzheitlichen Kontext 152
5.5 Die Entwicklung einer tragfähigen Lösung 156
5.6 Auswahl und Bewertung der Maßnahmen 159
5.7 Darstellung der Ergebnisse 169
5.7.1 Managementpräsentation 169
5.7.2 Die Inszenierung der Managementpräsentation 170
5.7.3 Weitere Aspekte der Gestaltung 172
5.7.4 Mögliche Inhalte der Präsentation und des Decision Package 173
5.8 Ein weiteres Mandat für den Problemlöser 175
6 Die Therapie 176
6.1 Überblick 177
6.2 Gesichtspunkte für die Gestaltung der Therapie 178
6.2.1 Grundlegende Einsichten 178
6.2.2 Handlungsfelder der Therapie: Produkt – Personen – Prozesse 179
6.2.3 Prinzipien der Therapie – Zur Erinnerung 180
6.3 Stakeholder-Management – Konstruktive Umweltbedingungen statt toxisches Terrain 181
6.3.1 Stakeholder-Management – Die zentrale therapeutische Aufgabe 181
6.3.2 Die Menschen im Projekt 181
6.3.3 Stakeholder-Management-Zyklus 184
6.3.4 Entwicklung des Kommunikationsplans 204
6.3.5 Die Umsetzung und Aktualisierung des Konzeptes für das Management der Stakeholder 207
6.4 Führung und Zusammenarbeit 207
6.4.1 Führung in Therapiesituationen 207
6.4.2 Holen Sie sich die richtigen Leute ins Team 208
6.4.3 Option: Mikromanagement 209
6.4.4 Option: Selbstorganisation 210
6.5 Organisatorische Gestaltungselemente 214
6.5.1 Notwendige Strukturen 214
6.5.2 Kultur und Rituale 216
6.5.3 Rollen und Verantwortlichkeiten 217
6.5.4 Das Management des Managements 218
6.5.5 Management der externen Stakeholder 221
6.6 Erstellung des Sanierungsplans 222
6.6.1 Die Neuplanung 222
6.6.2 Aspekte für die Planung 223
6.6.3 Definition des Projektumfangs 225
6.6.4 Klare, hart definierte Anforderungen 226
6.6.5 Konzentration auf Annahmen und Risiken 227
6.6.6 Kapazitätsgestützte und aufwandsbasierte Planung 227
6.6.7 Resistenz gegen Störungen 228
6.6.8 Vermeidung von Multitasking 228
6.6.9 Detaillierung der Arbeitspakete 229
6.6.10 Verbesserung der Aufwandsschätzung 231
6.6.11 Einbindung von Reserven 236
6.6.12 Planung des Zeitverlaufs 237
6.7 Controllingsysteme für die Sanierung 238
6.7.1 Hautnahes Controlling ist notwendig 238
6.7.2 Earned Value Management als Überwachungsinstrument in der Therapie 239
6.7.3 Umfassendes Projektcontrolling 240
6.7.4 Allgemeine Anforderungen an ein Controlling in der Sanierung 242
6.7.5 Beispiele für Kennzahlen 242
6.7.6 Aufbereitung der Daten und Darstellung des Projektzustandes 243
6.7.7 Vereinfachte Anwendung des Earned Value Managements 244
6.7.8 Abbildung von Prognosen 246
6.8 Stunde der Wahrheit – Das Setzen der Baseline 247
6.9 Begleitung der Therapie 248
6.10 Ausstieg aus der Sanierung 249
7 Nachsorge 250
7.1 Überblick 251
7.2 Das Krisenmanagement gestalten 252
7.3 Lernen – Teil der Krisennachsorge 252
7.3.1 Ergebnissicherung 252
7.3.2 Eine Organisation lernt nicht von allein 253
7.3.3 Lernen muss die Organisation, nicht nur ein Projektteam 254
7.3.4 Lessons Learned 255
7.4 Kernaufgabe der Organisation 257
7.4.1 Krisen- und Risikomanagement als unternehmensweite Herausforderung 257
7.4.2 Zielsetzung des Krisenmanagements 257
7.4.3 Verantwortung des Managements 258
7.5 Krisenbereitschaft – Desaster Preparedness 260
7.5.1 Kernkompetenz: Krisenmanagement 260
7.5.2 Elementarer Rahmen für das Krisenmanagement 261
7.6 Verhinderung von Krisen 264
8 Anhang 266
8.1 Checklisten zur Projektanalyse 266
8.2 Glossar 296
8.3 Literatur 302
8.4 Organisationen 306
8.5 Die Autoren 308
8.6 Stichwortverzeichnis 310

Textauszug

4 DIE ANALYSE (S. 89-90)

4.1 Überblick

Was bereits in der Vorbereitung der Analyse begonnen hatte, die Identifikation der Problembereiche, der Handlungsfelder, erfährt nun ihre notwendige Detaillierung. In den identifizierten Betrachtungsfeldern werden detaillierte Fragestellungen (siehe Checklisten im Anhang) entwickelt, die Hypothesen und resultierende Befunde erstellt und bewertet. Neben Sofortmaßnahmen sollen Befunde und die daraus abgeleitete Diagnose Klarheit über den tatsächlichen Zustand des Projektes erbringen.

Die kritische Erhebung der Fakten soll helfen, die Ursachen der Probleme zu ergründen. Alles folgt dem Prinzip, dass keine verantwortungsvolle Therapie ohne glasklare Befunde, ohne eine Diagnose, eingeleitet werden kann. Die Analyse ist eine nüchtern sachliche Beurteilung des tatsächlichen Projektzustandes. Ihrem Charakter entsprechend geht sie mit einer völlig vorurteilsfreien Einstellung des Analysten einher.

Ziele der Analyse

Der tatsächliche Zustand des Projektes soll ermittelt werden, dies sind z. B. der wahre Zustand der Ergebnisse, realer Arbeitsfortschritt oder der Grad der Anwendung formaler Direktiven und Regeln. Meist werden nur die Folgen von Problemen wahrgenommen. Auch Controllinginstrumente des Projektmanagements erfassen nur die Auswirkungen. Die saubere Trennung zwischen Symptomen und Ursachen ist jedoch notwendig, um gezielt Maßnahmen gegen die Ursachen entwickeln zu können. Mit der Analyse sollen also die zentralen Fragen geklärt werden:ƒ „Wo steht das Projekt wirklich?“ ƒ ƒ

„Woran leidet das Projekt tatsächlich?“ ƒ ƒ „Wie lässt sich die Mechanik der Probleme verstehen?“ Im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtungsweise sollte das Wirkungsgefüge zwischen Defekten und Ursachen, zwischen Ursachen und Symptomen und ihrer Dynamik unbedingt transparent sein. Unterstützt wird dieser Prozess der Problemidentifikation und Urteilsbildung mittels Sammeln der Fakten, Sichtung der Dokumentation, Inspektion vor Ort und durch Gespräche mit den Beteiligten.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 1.1.2010
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Projektmanagement
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Krisenmanagement • Projektmanagement • Turnaroundmanagement
• ISBN-10: 3-446-42627-2 / 3446426272
• ISBN-13: 978-3-446-42627-6 / 9783446426276