Konzernmanagement (eBook)

Strategien für Mehrwert

Jetta Frost, Michèle Morner (Autoren)

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2010 | 2010
333 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-8502-6 (ISBN)

Infos

Auf dem Weg zu innovativer Konzernsteuerung untersuchen Jetta Frost und Michèle Morner, welche Organisationsstrukturen zur Schaffung von Mehrwert führen. Sie analysieren dabei verschiedene Strategien im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung und entwickeln das Konzept konzernspezifischer Kollektivgüter (Corporate Commons). Konkrete Gestaltungsempfehlungen sowie zahlreiche Fallbeispiele erleichtern die Umsetzung in der Praxis.

Prof. Dr. Jetta Frost ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation und Unternehmensführung an der Universität Hamburg.
Prof. Dr. Michèle Morner ist Inhaberin des Reinhard-Mohn-Stiftungslehrstuhls für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und Gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke.

Inhalt

Geleitwort 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Kapitel 1 Strategien für Mehrwert im Konzern: Einleitung 12
1.1 Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist: Ziele des Buchs 14
Konzernzentralen als Wertvernichter 16
1.2 Ausgangspunkt: Konzerne und das Prinzip der Ressourcenbündelung 19
1.3 Leitfaden zur Lektüre 22
Anmerkungen 29
Kapitel 2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung 30
2.1 Die Organisationsperspektive 32
2.1.1 Konzernmanagement im Pendelschlag zwischen Zentralisation und DezentraIisation 32
2.1.2 Die Organisation von Konzernen: Konzern- undHoldingtypen 52
Beteiligungsholding 57
Finanzholding 58
Strategische Holding 58
Die Managementholding 59
2.2 Was ist Mehrwert? 61
1. Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge 65
2. Mehrwert in Form von Größen- und Verbundeffekten 65
3. Mehrwert in Form von Transfereffekten 65
4. Mehrwert in Form von Synergien 65
2.3 Die Ressourcenperspektive 67
Anmerkungen 74
Kapitel 3 Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung 76
3.1 Dimensionen der Mehrwertschaffung 78
3.1.1 Managementfunktion der Leitung 82
Managementfunktion Finanzielle Kontrolle 86
Managementfunktion Strategische Planung 86
Managementfunktion Strategische Kontrolle 88
3.1 .2 Aufgabenspektrum der Konzernmutter 89
3.1 .3 Managementverwandtschaft der organisatorischen Teileinheiten 93
3.1.4 Ressourcenverwandtschaft der Teileinheiten 94
3.2 Strategien der Mehrwertschaffung 101
3.2.1 Die Konzernstrategie des Intrapreneurship 104
Managementfunktion der finanziellen Kontrolle bei der Strategiedes Intrapreneurship 106
Obligatorische Aufgaben bei der Strategie des Intrapreneurship 107
Keine Ressourcenverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneursbtp 107
Geringe Managementverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneurship 107
Mehrwert bei der Strategie des Intrapreneurship 108
3.2.2 Die Konzernstrategie der Spezialisierung 111
Managementfunktion der strategischen Kontrolle bei der Spezialisierungsstrategie 112
Zentralisierung funktionaler Aufgabenbereiche bei der Spezialisierungsstrategie 112
Ressourcenverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie 112
Managementverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie 112
Mehrwert bei der Speztallslerungssstrategle 113
3.2 .3 Die Konzernstrategie des Synergiemanagements 116
Managementfunktion der strategischen Planung bei der Strategie des Synergiemanagements 117
Zusätzliche Managementaufgaben bei der Synergiestrategie 118
Die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten bei der Strategie des Synergiemanagements 118
Hohe Managementverwandtschaft bei der Synergiestrategie 118
Mehrwert bei der Synergiestrategie 119
3.3 Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive 124
3.3 .1 Die Unvereinbarkeit von Intrapreneurship und Synergiemanagement 124
3.3.2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive 125
Anmerkungen 132
Kapitel 4 Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons 135
4.1 Kollektives Handeln und kollektive Ressourcen 139
4.1.1 Grundprinzipien kollektiven Handelns 139
4.1.2 Eigenschaften kollektiver Ressourcen 145
4.2 Kollektivressourcen in Konzern-unternehmen: Corporate Commons 148
4.2.1 Quadrant 1: Private Ressourcen 151
Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge 157
4.2 .2 Quadrant 2: Poolressourcen 157
Mehrwert in Form von Größen- und Verhundvorteil en 162
Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Poolres-sourcen: das Dilemma der Übernutzung 163
4.2.3 Quadrant 3: Clubressourcen 165
Mehrwert in Form von Transfereffekten 170
Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Clubres-sourcen: das Dilemma der Ressourcenteilung 171
4.2.4 Quadrant 4: Konzernspezifische öffentliche Ressourcen 174
Mehrwert in Form von Kooperationsrenten 178
Herausforderungen bei der Erzeugung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen: das Dilemma der Ressourcenproduktion 178
4.3 Interdependenzen und Mehrwert schaffung 182
Transaktionale Interdependenzen 183
Gepoolte Interdependenzen 183
Reziproke Interdependenzen 184
Intensive Interdependenzen 184
4.4 Wie Konzerne Corporate Commons identifizieren 187
Anmerkungen 190
Kapitel 5 Organisatorische Steuerung in Konzernen 193
5.1 Organisatorische Gestaltungsvariablen als Beurteilungskriterien für die Steuerung 196
5.1.1 Gestaltungsvariable "Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Output) " 197
5.1.2 Gestaltungsvariable "Motivationale Disposition der Organisationsmitglieder" 198
5.1.3 Gestaltungsvariable "Kognitive Disposition der Organisationsmitglieder" 200
5.2 Das organisatorische Steuerungsrepertoire 203
5.2.1 Inputsteuerung 206
5.2.2 Verfahrenssteuerung 210
5.2.3 Outputsteuerung 213
5.2.4 Selbststeuerung 215
5.3 Steuerung von Poolressourcen 221
5.3.1 Grad der Standardisierung von Poolressourcen 221
5.3.2 Steuerung von Poolressourcen in der einfachen Steuerungssituation 223
Cost Center 229
Expense Center 229
Revenue Center 230
Profit Center 230
Investment Center 230
5.3.3 Steuerung von Poolressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation 242
5.4 Steuerung interner Clubressourcen 250
5.4.1 Verhalten der Clubmitglieder 251
5.4.2 Kodifizierbarkeit wissensbasierter Clubressourcen 253
5.4.3 Steuerung von Clubressourcen in der einfachen Steuerungssituation 258
5.4.4 Steuerung von Clubressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation 262
5.5 Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen 274
Anmerkungen 291
Kapitel 6 Schlussbetrachtung: Mehrwertstrategien und Corporate Commons 296
6.1 Kombination von Mehrwertstrategien 299
6.2 Umsetzung der Mehrwertstrategien durch Steuerungsmechanismen 303
6.3 Die Dynamisierung von Corporate Commons 307
Anmerkungen 309
Literaturverzeichnis 310
Stichwortverzeichnis 328

Textauszug

6.1 Kombination von Mehrwertstrategien (S. 302-303)

Wir haben drei Strategien der Mehrwertschaffung im Konzernmanagement ermittelt: Intrapreneurship-. Spezialisierungs- und Synergiestrategie. Sie unterscheiden sich vor allem durch den organisatorischen Einfluss der Konzernleitung.

• Die lntrepreneurshipstmtegie ist durch die höchste Autonomie der Konzerntöchter gekennzeichnet. Die Konzernmutter konzent riert sich auf die finanzielle Kontroll e ihrer Töchter und erfüllt nu robligatorische Aufgaben.

• Bei der Strategie der St`cziaiisierullg übernimmt die Konzernleitung die Rolle der strategischen Kontrolle und stellt den Töchtern zentrale Funktion sbe reiche zur Verfügung, die letztere in ihrer Aufgabenerfüllung unterstüt zt.

• Bei der Strategie des SYllergiellulIlagemellts nimmt die Konzernleitung noch größeren stra teg ischen Einfluss auf ihre Töcht er mit dem Ziel, die kooperat ive Zusammenarbeit zwischen diesen zu fördern.

Aus der Crganieationeperepcuioe galt bisher, dass die Strateg ie des Intrapreneurship und die Strategie des Synerg iemanagements nicht gleichzeitig reali siert werden können, weil jede Strategie mit einer anderen Konzernorganisationsform korrespondiert. Typischerweise verfolgen Beteiligungs- und Finan zh oldingorgani sationen die Strategie des Int rapr eneurship, währen d die Stra teg ie der Synerg ie vor allem bei der Managem enthold ing vorkommt.

Deshalb - so haben Konzernmanagem entforscher immer wieder gewarnt - sei eine gleichzeitige Verfolgung beider Strategien zum Scheitern verurteil t.` Das Management durch finanzielle Kennza hlen bei der Strateg ie des Intrapreneursh tp und die stärkere strategische und them at ische Einflu ssnahme bei der Strategie der Synergie seien in kompatibel. Begründet wird dies damit, dass di e starke inhaltli che Einbindung der Leitung in d ie Planung und Kontrolle bei der Synergiestrategie der operativen Distanz im Wege s teht, den die Leitung bei einer Intrapreneurshipstrategie für d ie rein finanzielle Kontrolle ein zu ­,nehmen hat.

Diese operative Distanz wird durch die inhaltliche Einbindung der Konzernleitung. die bei der Synerg iestrateg ie vonnöten wäre, aufgeweicht und erschwert die objektive fina nzielle Kontrolle der Töchter. Erfolgt Kon zernmanagemen taussc hließlich aus der Organisa tionsperspektlve, bedeu tet dies: Eine Konzernleitung kann nu r eine Mehrwertstrategie gleichzeitig verfolgen . Damit kann ein Konzern allerdings auch nur eine, jeweils korrespondi erende Form von Mehrwert au sschöpfen: entweder Kooperationsrenten im Rahmen der Synergiestrategie oder eine Maximierung indi vidueller Wer tbeiträge bei der Intrapreneurshipstretegie.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 26.4.2010
• Reihe/Serie: uniscope. Publikationen der SGO Stiftung
• Reihe/Serie: uniscope. Publikationen der SGO Stiftung
• Zusatzinfo: 333 S. 66 Abb.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: BWL • Führen • Konzern • Konzerne • Konzernmanagement • Konzernsteuerung • Management • Mehrwertschaffung • Organisation • Organisationsstruktur • SGO • Steuerung • Strategie • Synergien • uniscope
• ISBN-10: 3-8349-8502-3 / 3834985023
• ISBN-13: 978-3-8349-8502-6 / 9783834985026