Moderne Personalentwicklung (eBook)

Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern

Norbert Thom, Robert J. Zaugg (Herausgeber)

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2007 | 2.Aufl. 2007
VIII, 421 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-9318-2 (ISBN)

Infos

Anerkannte Wissenschaftler und Praktiker untersuchen moderne Formen und Perspektiven der Personalentwicklung. Fragen zu Performance Managements, Feedbacksystemen, Coaching, Mentoring, E-Learning und Blended Learning, alternativen Laufbahnmodellen und vielen weiteren Aspekten der modernen Personalentwicklung werden fundiert und praxisorientiert beantwortet. Für die zweite Auflage wurde das Buch aktualisiert.


Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Mit Personalentwicklung beschäftigt er sich seit drei Jahrzehnten. Weitere Schwerpunkte: Organisation und Public Management.

Prof. Dr. Robert J. Zaugg ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation der WHL Wissenschaftlichen Hochschule Lahr. Forschungsschwerpunkte: Personal- und Organisationsmanagement, Leadership und Fallstudienmethodik.

Inhalt

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Teil 1: Konzipieren 11
Trends in der Personalentwicklung 13
1 Einleitung 14
2 Verständnis von Personalentwicklung 14
3 Ausgewählte Trends in der Personalentwicklung 18
3.1 Förderung von High Potentials 18
3.2 Änderungen im Karriereverständnis 20
3.3 Instrumente im Personalentwicklungsprozess 22
3.4 Personalentwicklung im öffentlichen Sektor 23
4 Ausblick 24
Literaturverzeichnis 26
Nachhaltige Personalentwicklung 29
1 Ausgangslage und empirische Befunde 30
2 Nachhaltige Personalentwicklung im Überblick 32
2.1 Konzeption 32
2.2 Information 33
2.3 Schulung 34
2.4 Förderung 35
2.5 Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung 36
2.6 Coaching und Mentoring 37
3 Anforderungen an ein nachhaltiges HRM 38
4 Beurteilung anhand der Nachhaltigkeitskriterien 40
4.1 Partizipation 40
4.2 Wertschöpfungsorientierung 41
4.3 Strategieorientierung 41
4.4 Kompetenz- und Wissensorientierung 42
4.5 Anspruchsgruppenorientierung 43
4.6 Flexibilität 44
5 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalentwicklung 44
Literaturverzeichnis 46
Die neue Rolle der Personalentwicklung 50
1 Einführung 52
2 Empirische Befunde 52
2.1 Repräsentativbefragung 2002 53
2.2 Blitzumfrage 2003 55
3 Die neue Rolle der Personalentwicklung 62
3.1 Rolle und Rollenverständnis der Personalentwicklung 63
3.2 Neue Aufgaben, neues Selbstverständnis 64
3.3 Die zukünftige Rolle der Personalentwicklung 65
4 Handlungsempfehlungen für die Personalentwicklungs-Praxis 66
Literaturverzeichnis 68
Teil 2: Beurteilen 70
360-Grad-Feedback 72
1 Von der Top-Down-Beurteilung zur Feedbackkultur 74
2 Das 360-Grad-Feedback im Detail 75
2.1 Standortbestimmung als zentrales Ziel 75
2.2 Abgrenzung zu anderen Feedback- Instrumenten 76
2.3 Anonymität und Freiwilligkeit in der Datenerhebung – offene Diskussion der Ergebnisse im Team 76
2.4 Ausrichtung des Feedbacks auf das übergeordnete Führungskonzept 78
2.5 Wichtige Befragungs- und Auswertungsanforderungen 79
2.6 Vergleich von Selbst- und Fremdbild als Basis für persönliche Veränderungen 80
2.7 Entwicklungsziele und Unterstützung der Vorgesetzten als Voraussetzung für Veränderungen 81
2.8 Empfänger des Feedbacks (Feedback- Nehmer) 81
2.9 Anforderungen an die beurteilenden Personen (Feedback-Geber) 83
3 Feedback-Prozess 85
3.1 Konzeptentwicklung 85
3.2 Vorbereitung 86
3.3 Durchführung 86
3.4 Nachbereitung 87
4 Würdigung des 360-Grad-Feedbacks: Chancen und Gefahren 87
5 Fazit 89
Literaturverzeichnis 91
Management-Development-Systeme 93
1 Management-Development-System 94
2 Assessmentverfahren 95
2.1 Tests und Fragebogen 96
3 Mitarbeitergespräch 98
4 Multimodales Interview 99
5 Management Development – Kombination von Rekrutierungs- und Entwicklungsverfahren 100
6 Feedbackgespräch 104
7 Erfahrungen 104
Anhang 105
Literaturverzeichnis 108
Performance Management 110
1 Vorwort 112
2 Global Human Capital Survey 112
3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Einbezug aller Stakeholder 114
3.1 Abstimmung der Stakeholderinteressen und -erwartungen 115
3.2 Angleichung der Personal- und der Geschäftsstrategie 116
3.3 Abstimmung der Personalpolitik auf die Personalstrategie 116
3.4 Definition der Unternehmensziele und Identifizierung der Kenngrössen 116
3.5 Implementierung durch klaren Führungsstil 117
3.6 Zwischenerfolge messen und Mehrwert transparent kommunizieren 117
4 Performance Management und Human Capital 118
4.1 Feedbacksysteme 120
4.2 Anbindung an die Entlöhnung 121
4.3 HR-Prozesse 121
4.4 Lösungsansätze 122
5 Unternehmerische Chancen und Risiken anhand von HR-Kennzahlen erkennen und nutzbringend einsetzen 125
5.1 HR-Kennzahlen 125
5.2 HR-Cockpit 126
6 Fazit 127
Praxis im Performance Management 129
1 Manser Robotics AG 130
2 Performance Management 131
3 Performance Management auf Unternehmensebene 132
4 Performance Management auf der Bereichs- und Prozessebene 133
5 Performance Management auf der Mitarbeitendenebene 135
6 Fazit 137
Literaturverzeichnis 139
Teil 3: Fördern 141
Coaching als Instrument der Personalentwicklung 143
1 Warum Coaching? 144
2 Der Coaching-Dschungel 146
2.1 Die sechs W-Fragen des Coachings 146
2.2 Was ist das Ziel eines Coachings? 148
2.3 Welches sind die Coaching-Methoden? 149
2.4 Woher kommt der Coach, welche Anforderungen muss er erfüllen? 151
2.5 Wie viele Personen werden gleichzeitig gecoacht? 152
2.6 Welche Personen werden gecoacht? 153
2.7 Welches sind die Coaching-Anlässe? 154
2.8 Weitere Fragen 155
3 Umsetzung von Coaching im Unternehmen 157
3.1 Coaching im Managementsystem eines Unternehmens 157
3.2 Strategische Voraussetzungen 159
3.3 Strukturelle Voraussetzungen 159
3.4 Unternehmenskulturelle Voraussetzungen 161
4 Erfolg und Zukunft des Coachings 163
Literaturverzeichnis 165
Mentoring bei der Schweizerischen Post 167
1 Einleitung 168
2 Grundlagen 168
2.1 Begriffe und Rollen 168
2.2 Herkunft und Varianten des Mentoring 170
2.3 Nutzen des Mentoring 170
3 Praxisbeispiel Schweizerische Post 172
3.1 Einordnung und Stellenwert 173
3.2 Ziele des Mentoringprogramms 173
3.3 Das Programm 174
3.4 Erfolgsfaktoren 176
3.5 Erkenntnisse 178
4 Fazit 179
Literaturverzeichnis 181
Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln 183
1 Merkmale von Schlüsselkompetenzen 184
2 Erfassung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen 186
3 Instrument zur Erfassung von Schlüsselkompetenzen 187
3.1 Wissenschaftlicher Hintergrund 188
3.2 Einsatz des Instrumentes 189
3.3 Hilfestellung zur Anerkennung und Anrechnung ausserberuflicher Erfahrung 191
3.4 Erfahrungen in der Praxis 192
3.5 Nutzen standardisierter Verfahren 193
4 Förderung von Schlüsselkompetenzen 195
Literaturverzeichnis 196
Blended Learning 198
1 Einleitung 200
2 Lernprozesse in Raum und Zeit 201
3 Formen des E-Learning 202
3.1 E-Learning ohne menschliche Interaktion 203
3.2 E-Learning mit menschlicher Interaktion 205
4 Blended-Learning-Szenarien 206
4.1 Parallelisierung 207
4.2 Sequenzialisierung 208
5 Fazit 211
Literaturverzeichnis 212
E-Learning strategisch verankern 215
1 Zum Stand von E-Learning in Unternehmen 216
1.1 Handlungsbedarf im Bereich Aus- und Weiterbildung 216
1.2 Ad-hoc E-Learning-Projekte 217
1.3 Mangelnde Kopplung mit Geschäftszielen 218
2 Ansätze zur strategischen Verankerung 219
2.1 Nachhaltigkeitsperspektive 219
2.2 Qualitätsperspektive 220
2.3 Innovationsperspektive 221
2.4 Business-Engineering-Perspektive 221
3 Aspekte der strategischen Verankerung 225
3.1 Die Rolle des Bildungsmanagers 225
3.2 Überlegungen zur Strategieebene und zum Strategieprozess 225
3.3 Learning Strategy Map im Strategieprozess für E-Learning 230
4 Fazit 233
Literaturverzeichnis 234
Teil 4: Entwickeln 237
Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung 239
1 Einleitung 240
2 Personalentwicklung als Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung 241
2.1 Themen und Prozesse der Unternehmensentwicklung 241
2.2 Lernen und Personalentwicklung als integrale Bestandteile der Unternehmensentwicklung 243
3 Lernziele im Rahmen der Unternehmensentwicklung 244
4 Gestaltung der notwendigen Lernprozesse 247
5 Fazit 252
Literaturverzeichnis 253
Betriebliche Karriereplanung 255
1 Einleitung 256
1.1 Ausgangslage 256
1.2 Betriebliche Karriereplanung 257
2 Ausgewählte Karrieremodelle 258
2.1 Die Führungskarriere 258
2.2 Die Fachkarriere 259
2.3 Die Projektkarriere 260
2.4 Weitere Ansätze zu Karrieremodellen 261
3 Die betriebliche Karriereplanung im Kontext des Personalmanagements 261
3.1 Der Förderkreislauf 262
3.2 Empirische Ergebnisse 262
4 Gestaltungsempfehlungen 266
Literaturverzeichnis 269
Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung 272
1 Grundlagen der lebenszyklusorientierten Personalentwicklung 274
1.1 Begriff 274
1.2 Bedeutung und Zielsetzungen 275
2 Der individuelle Lebenszyklus als Ausgangspunkt 276
2.1 Konzept der Lebenszyklen 276
2.2 Die Teilzyklen im Überblick 276
2.3 Der biosoziale Lebenszyklus 279
2.4 Der betriebliche Lebenszyklus 281
3 Lebenszyklusorientierte Handlungsfelder und PE-Massnahmen 283
3.1 Überblick über betriebliche Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren 283
3.2 Überblick über lebenszyklusorientierte PE-Massnahmen 285
4 Fazit 287
Literaturverzeichnis 288
Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search 290
1 Die erfolgreiche Karriere im Spiegel der Gesellschaft 292
2 Paradigmenwechsel im Laufbahnmanagement 293
3 Der Laufbahn-Kompass 295
3.1 Selbstwahrnehmung 295
3.2 Kompetenzen 296
3.3 Persönliche Einstellung 303
3.4 Resultate 304
4 Die Treiber der Laufbahn 305
5 Fazit 306
Literaturverzeichnis 307
Fachlaufbahnen 309
1 Fach- und Führungslaufbahn 310
2 Fachlaufbahnen bei IBM Research 310
2.1 Research Staff Members (RSM) 310
2.2 Ingenieure 317
2.3 Der Weg zum Distinguished Engineer oder zum IBM Fellow 319
3 Wichtige Voraussetzungen für eine attraktive Fachlaufbahn 321
Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen 324
1 Veränderung der Personalprozesse 326
1.1 Chance Internet 326
1.2 Effiziente Prozesse 326
2 Prozessentwicklung des Zielvereinbarungsprozesses 327
2.1 Prozessmodell 327
2.2 Prozessorientiertes Performance Management 327
3 Potenzial des Business Process Reengineering im Personalwesen 331
3.1 Kennzahlen als Effizienzgrössen 331
3.2 Kürzere Durchlaufzeiten 332
3.3 Höhere Mitarbeiterzufriedenheit 332
4 Fazit 333
Literaturverzeichnis 334
Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen 336
1 Einleitung 338
2 Trainee-Programm 338
2.1 Arten von Trainee-Programmen 339
2.2 Kritische Würdigung von Trainee-Programmen 341
3 Der IOP-Award 2003 342
3.1 Erforschung des Gegenstandes 342
3.2 Von der Forschung zum IOP-Award 344
3.3 Die Gewinnerin des IOP-Awards 346
4 Ausblick 347
Literaturverzeichnis 348
Teil 5: Personalentwicklung im öffentlichen Sektor 350
Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung 352
1 Personalentwicklung als wirtschaftliche Notwendigkeit 354
2 Zum Stellenwert von New Public Management 355
3 Modernisierung und Kulturwandel im öffentlichen Bereich 357
4 Führung in Transformationsprozessen 358
5 Führungsprozesse als kulturelle Lernprozesse 359
Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung 363
1 Einleitung 364
2 Politisches Umfeld 364
2.1 Kanton Luzern 364
2.2 Regierungsprogramm 365
2.3 Personalpolitik 366
3 Grundverständnis der Managemententwicklung 366
3.1 Axiom der Managemententwicklung 366
3.2 Regelkreis der Managemententwicklung 367
4 Individuelle Managemententwicklung 368
4.1 Ziele individueller Managemententwicklung 368
4.2 Wichtige Voraussetzungen 368
4.3 Führungsausbildungselemente der Verwaltungsweiterbildung Zentralschweiz 369
5 Unternehmenskulturentwicklung 373
5.1 Ziele der Kulturentwicklung 373
5.2 Wichtige Voraussetzungen 374
5.3 Elemente der Kulturentwicklung im Kanton Luzern 374
6 Fazit 376
Management Development in der öffentlichen Verwaltung 378
1 Einleitung 380
2 Management Development im öffentlichen Sektor 380
2.1 Fähigkeiten und Kompetenzen im Wandel 381
2.2 Management Development als integriertes System 383
3 Entwicklungs- und Weiterbildungsbedarf von Verwaltungskadern 389
3.1 Merkmale der Kaderbefragung 389
3.2 Untersuchungsergebnisse 390
4 Kaderausbildung in der Eidgenössischen Zollverwaltung 394
4.1 Einführung des Leistungsauftrags 395
4.2 Neue Herausforderungen an die erforderlichen Kompetenzen 395
4.3 Veränderter Ansatz in der Kaderausbildung 396
5 Fazit 398
Literaturverzeichnis 400
Teil 6: Thesen 403
Thesen zur Personalentwicklung 405
Autorenverzeichnis 410
Abkürzungsverzeichnis 420
Stichwortverzeichnis 424

Textauszug

2.1 Themen und Prozesse der Unternehmensentwicklung (S. 232-233)
Das Ziel der Unternehmensentwicklung besteht darin, Veränderungsprozesse so einzuleiten und zu steuern, dass die Organisation den Erwartungen der Märkte und Anspruchsgruppen erfolgreich begegnen und damit ihre Existenz legitimieren kann. Die Herausforderungen an diesen kontinuierlichen Abstimmungsprozess sind abhängig von externen und internen Variablen.

Als externe Determinanten gelten die Kräfte des Marktumfeldes (Marktentwicklung, Wettbewerbssituation, technologischer Fortschritt, Kundenbedürfnisse, gesetzliche Rahmenbedingungen) sowie die Interessen der Stakeholder (Shareholder, Kunden, Mitarbeitende, Gewerkschaften, Kapitalgeber, NGOs, Öffentlichkeit/Medien, Staat, politische Parteien, Verbände). So können beispielsweise internationale Konkurrenten den Heimmarkt mit gleichwertigen, aber billigeren Produkten bedienen, gesetzliche Aufla gen die Reduktion von Emissionen erzwingen, neue Technologien die eigenen Produkte substituieren, Gewerkschaften neue Arbeitsbedingungen einfordern, Kapitalgeber höhe re Renditen verlangen und NGOs auf sozialverträgliche Produktionsbedingungen im Ausland pochen.

Betriebsintern werden die zu lösenden Fragestellungen wesentlich von der Lebenszyk lusphase bestimmt, in der sich das Unternehmen befindet (vgl. dazu Pümpin/Prange 1991). Während Start ups beispielsweise primär mit Finanzierungs und Marketingprob lemen zu kämpfen haben, beschäftigen sich Wachstumsunternehmen u. a. mit dem Auf bau neuer Strukturen. Unternehmen in der Reifephase hingegen müssen eher Prozesse optimieren, Kosten senken und Machtkonflikte lösen.

Der Handlungsbedarf, der sich aufgrund von externen und internen Veränderungen ergibt, hängt davon ab, inwiefern das Unternehmenssystem die Voraussetzungen erfüllt, um die Herausforderungen gewinnorientiert zu beantworten. Beispielsweise bringen internationale Firmen, die Erfahrungen in ausländischen Märkten haben, bessere Bedin gungen mit in diesen Märkten zu wachsen als nationale Unternehmen, die erstmals über die eigene Landesgrenze hinaus expandieren möchten. Betriebe, die bezüglich der Emissionen bisher nur das gesetzliche Minimum eingehalten haben, werden grössere An strengungen vornehmen müssen, um strengere Umweltgesetze einzuhalten als Firmen, die sich technisch immer auf dem neusten Stand halten.

Vom Handlungsbedarf können alle unternehmerischen Aspekte betroffen werden. Bei spielsweise kann es aufgrund eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks notwendig werden, Produkte zu differenzieren, neue Märkte zu erschliessen, Allianzen einzugehen und Kosten zu reduzieren. Wächst eine Firma sehr schnell, so sind die internen Strukturen anzupassen und entsprechende Massnahmen der Organisations und Teamentwicklung einzuleiten. In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist die Vielzahl von unternehmeri schen Aspekten in verschiedenen Modellen strukturiert worden. Dementsprechend können auch die Themen geordnet werden, mit denen sich die Unternehmensentwick lung quer durch die ganze Organisation befassen muss. Tabelle 2.1 stellt in partieller Anlehnung an diese Modelle eine Auswahl solcher Themen dar.

Werden Organisationen als komplexe sozio technoökonomische Systeme begriffen (vgl.Rieckmann/Weissengruber 1990), so ist es zweckmässig, die Probleme der Unterneh mensentwicklung mit Hilfe eines interdisziplinären Ansatzes zu lösen. Dabei gilt es, bei allen Themen die betriebswirtschaftlichen Grundregeln, die soziale Dynamik sowie die technologischen Voraussetzungen gleichzeitig zu respektieren. Neu definierte Struktu ren und Prozesse greifen nicht, wenn sie von den Mitarbeitenden nicht akzeptiert und die EDV Systeme nicht auf sie abgestimmt sind. Auch „harte" Projekte wie Strategieent wicklung, Restrukturierungen und Reengineering müssen den „soften" Grundsätzen folgen, wenn sie nicht an der Härte der Sozialfaktoren scheitern sollen. Die Unternehmensentwicklung ist somit das Ergebnis eines Prozesses, der sich aus den zahlreichen kleineren und grösseren, mehr oder weniger voneinander abhängigen und interdisziplinären (Teil )Projekten quer durch die ganze Organisation ergibt.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 22.12.2007
• Zusatzinfo: VIII, 421 S. 84 Abb.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Schlagworte: Betriebswirtschaft • Mitarbeiter • Mitarbeiterpotenzial • Öffentlicher Sektor • Personal • Personalentwicklung • Sachbuch
• ISBN-10: 3-8349-9318-2 / 3834993182
• ISBN-13: 978-3-8349-9318-2 / 9783834993182