Leadership - Best Practices und Trends (eBook)

Heike Bruch, Stefan Krummaker, Bernd Vogel (Herausgeber)

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2007 | 2006
X, 323 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-9120-1 (ISBN)

Infos

Die Beiträge von herausragenden Vertretern aus Praxis und Wissenschaft zeigen, welche Leadership-Praktiken erfolgreich sind und welche eher zu Misserfolg führen, welche Trends sich bei Leadership abzeichnen und was Best-Practices beim professionellen Umgang mit den weichen Faktoren im Unternehmen auszeichnet.

Prof. Dr. Heike Bruch ist Professorin und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Sie ist außerdem Gründerin und Leiterin des Organizational Energy Programs (OEP) und leitet das International Study Program (ISP).
Dipl.-Ök. Stefan Krummaker ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Hannover, Institut für Unternehmensführung und Organisation. Er ist zudem als Dozent für unterschiedliche Bildungsträger tätig.
Dr. Bernd Vogel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Führung und Personalmanagement sowie Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen. Er ist in der Praxis als Dozent in der Führungskräfteentwicklung tätig.

Inhalt

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Einführung 10
Leadership – Best Practices und Trends 12
1 Leadership: Ausgangslage und Ziele des Buches sowie Begriffsverständnis und Ebenen 12
2 Leadership: Begriffsverständnis und Ebenen 13
3 Ebenenbezogene Einordnung der Autorenbeiträge 14
Literatur 18
Leader – Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolg reicher Führungskräfte 20
Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte 22
1 Zielgerichtetes Handeln versus „Busyness“ von Managern 22
1.1 Busyness – die größte Gefahr für Leadership 22
1.2 Energie und Fokus des Führungskräftehandelns 24
2 Motivation versus Willenskraft 27
2.1 Merkmale von Volition 27
2.2 Entstehung und Nutzung von Willenskraft 28
3 Abschließende Bemerkungen 30
Literatur 31
Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen 34
1 Warum Profifußball und Wirtschaft voneinander lernen können 34
2 Selbstführung 36
2.1 Selbstführung – erster Teil: Das bewegliche Ziel im Blickfeld 36
2.2 Selbstführung – zweiter Teil: Was kann ich überdurchschnittlich gut? 36
2.3 Selbstführung – dritter Teil: Können Ziele ausgehen? 37
2.4 Selbstführung – vierter Teil: Disziplin und Entspannung – Gegensätze ziehen sich an! 38
2.5 Selbstführung – fünfter Teil: Wenn nichts da ist, was mich ablenkt, kann mich auch nichts stören 40
2.6 Selbstführung – sechster Teil: Zurück auf Null? Zurück auf Start! 40
2.7 Selbstführung – siebter Teil: Ganz oben angelangt – und nun? 41
2.8 Selbstführung – wichtigster Teil: Man muss erst mal auf die Idee kommen 42
3 Teamführung 43
3.1 Teamführung – erster Teil: Führen durch Persönlichkeit 43
3.2 Teamführung – zweiter Teil: Der Trainer als Steuermann 44
3.3 Teamführung – dritter Teil: Der Mannschaftskapitän als Stimmungsmanager 44
4 Statt eines Fazits: Ein Ausblick 46
Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair 48
1 Das Grounding – das Unfassbare als Ausgangspunkt 48
2 Unternehmen sind keine Maschinen 49
3 Auch Unternehmen brauchen Fitnessprogramme 50
4 Integrität und Authentizität der Führung sind gefragt 52
5 Nur Beschäftigungsfähigkeit kann zu neuen Perspektiven verhelfen 53
6 Vertrauen funktioniert nur gegenseitig 55
7 Das Motivationsfundament der Swissair 56
Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen 58
1 Einleitung: Leadership als Kunst 58
2 Der Einfluss großer Führungspersönlichkeiten auf die Entwicklung der Unternehmen 59
3 Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter und deren strategieorientierte Führung 61
4 Das Unternehmen der Zukunft – die „Leadership Company“ 63
5 Zusammenfassung und Ausblick 64
Literatur 64
Führung im globalen Unternehmen 66
1 Einleitung 66
2 Menschen stehen im Mittelpunkt: Talentmanagement als zentrale Führungsaufgabe 66
3 Mit herausfordernden Zielen führen – Freiheit in der Umsetzung gewähren 67
4 Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als Maßstab für unternehmerischen Erfolg 68
5 Unternehmenskultur entwickeln – Globalität braucht Identität und Freiraum 69
6 Gute Führung schafft einen „Winning Team“-Geist 70
7 Kommunikation mit offenem Visier: klar, verlässlich und ehrlich 71
8 Gute Führung setzt Glaubwürdigkeit und Rückgrat voraus 71
Literatur 72
Changekompetenz von Führungskräften 74
1 Changemanagement als Kernfunktion von Führungskräften 74
2 Changekompetenz als spezielles Handlungsrepertoire von Führungskräften 75
3 Inhalte einer Changekompetenz von Führungskräften: Ergebnisse einer qualitativen Studie 76
3.1 Aufbau und Methodik der Studie 76
3.2 Changebereitschaft als Antriebskraft eines erfolgreichen Handelns von Führungskräften 76
3.3 Changefähigkeiten als Grundlage einer erfolgreichen Führung von Changeprozessen 78
3.4 Effekte von Changekompetenz sowie Zusammenfassung der Kompetenzinhalte 80
4 Fazit: Changekompetenz als wichtiges Element einer Führungskompetenz 81
Literatur 82
Leadership von Mitarbeitern und Teams 84
Vertrauen: wichtiger als Strategie! 86
1 Führung und Vertrauen 86
2 Was ist Vertrauen? 88
3 Vertrauen schaffen durch Kontrollverzicht 89
4 Das Gesetz der Reziprozität 91
5 Wie Sie Vertrauen zerstören 92
6 Vertrauensbruch – Was nun? 93
7 Selbstvertrauen: Die Voraussetzung der Voraussetzung 93
Literatur 95
Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen 96
1 Einleitung: Führung von Mitarbeitern auf Distanz als Herausforderung 96
2 Auslöser von Distance Leadership 97
3 Kulturunterschiede und Beziehungsqualität als weitere Dimensionen einer Führung bei räumlicher Distanz 98
4 Analyse einer Führungssituation bei räumlicher Distanz anhand der Distance Leadership-Matrix 100
5 Schlussbetrachtung: Bewältigung einer Führungsbeziehung auf Distanz 102
Literatur 103
Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung? 104
1 Ausgangslage: Pragmatismus als ambivalenter Führungsstil 105
2 Strategie als „Kunst des Möglichen“: Führungspraktiken des Pragmatikers 105
2.1 Konkrete Problemlösungen 106
2.2 Flexible Strukturen und Beziehungen 107
2.3 Kleine, zeitgerechte Entwicklungsschritte 109
3 Voraussetzungen eines pragmatischen Führungsstils 111
Literatur 114
Führungsstile für erfolgreichen Wandel 116
1 Wandel und die Fragen der Führung 116
2 Führungsstile und ihr Bezug zur Wandlungsbereitschaft 117
2.1 Wandlungsbereitschaft als Kernproblem erfolgreichen Wandels 117
2.2 Transaktionale und transformationale Führung 118
2.2.1 Führung zur Bewältigung der „Hidden Agenda“ 118
2.2.2 Führungsanforderungen und Führungsstile im Verlauf des Wandlungsprozesses 120
2.3 Direktive und non-direktive Führung im Wandlungsprozess 122
2.3.1 Führung zur Bewältigung des Implementierungsproblems 122
2.3.2 Direktive Implementierung (Top down-Verlauf) 123
2.3.3 Non-direktive Implementierung (Bottom up-Verlauf) 126
2.3.4 Kombination der Implementierungsstrategien 127
2.3.5 Situationsspezifik der Implementierungsstrategien 128
3 Schlussfolgerungen für die Unternehmungspraxis 129
Literatur 130
Diplomatische Führung 132
1 Diplomatisches Verhalten für eine effektive Führung 132
2 Nutzenpotenziale eines diplomatischen Vorgehens im Führungskontext 133
3 Diplomatische Führung in Veränderungsprozessen 134
3.1 Change Management als Anwendungsfeld diplomatischer Führung 134
3.2 Diplomatisch ausgerichtete Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter 135
3.3 Diplomatische Einflussmechanismen auf lateraler Ebene 137
4 Zukunftsfaktor Diplomatie 138
Literatur 138
Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte 140
1 Das Konzernprogramm „D-Check“ im Überblick 140
2 Führung als Führung von kritischen Variablen 142
3 Kritische Variablen am Projektbeginn 143
3.1 Die Wahl des spezifischen Zieles und die Entscheidung für die Projektform 143
3.2 Ressourcenentscheidungen 145
4 Kritische Variablen im Projektverlauf 145
4.1 Das Team 146
4.2 Die Messung 146
4.3 Monitoring und Controlling 147
4.4 Kommunikation 149
5 Anmerkungen zur Differenz von Theorie und Praxis der Führung 150
6 Abschließende Anmerkungen zum Begriff und Phänomen der Führung 152
Literatur 152
Leadership und Change 154
1 Einleitung: Facetten von Führung 154
2 Vermittlung von Orientierung und Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe 155
3 Ein Rahmenmodell personaler Führung 156
4 Wandel im Unternehmen als Quelle der Verunsicherung 158
5 Transaktionale und transformationale Führung 160
6 Ein Dilemma: Sicherheit vorleben in Situationen der Verunsicherung 162
7 Handlungsempfehlungen für Leadership in Changeprozessen 162
Literatur 164
Führung in Teams 166
1 Führung: Paradoxien und Widersprüche 166
2 Führung als Prozess des Organisierens 167
3 Geteilte Teamführung als Prozess des Organisierens 170
4 Schlussbetrachtung 172
Literatur 172
Emotionsorientierte Führung von Teams 176
1 Emotionsorientierte Führung für Teamleistung 176
2 Emotionsspektrum in Teams: Emotionen und deren Prozesse 177
3 Leistungsbezogene Führung von Teamemotionen 180
3.1 Prämissen emotionsorientierter Führung 180
3.2 Hebel emotionsorientierter Teamführung 181
4 Kern emotionsorientierter Teamführung 186
Literatur 186
Leadership in und von Unternehmen 188
Organisationale Energie 190
1 Organisationale Energie 190
2 Energiezustände und -fallen 191
2.1 Begriff und Zustände Organisationaler Energie 191
2.2 Fallen Organisationaler Energie 194
3 Leadership-Strategien zum Management Organisationaler Energie 195
4 Leadership mit Organisationaler Energie als Motor von Unternehmen 199
Literatur 199
Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung 202
1 Die Führungsphilosophie der ABB 202
2 Blick zurück in die Geschichte der Führungsphilosophie von ABB 204
3 Erste sichtbare Zeichen des neuen Führungsverständnisses 205
4 Das Leadership Challenge Program 206
5 Das Leadership Development Assessment 212
6 Erfolgskontrolle bei der Einführung der neuen Führungsphilosophie 213
7 Erfolgreich in die Zukunft dank eines neuen Führungsverständnisses 214
Literatur 216
Unternehmenskultur und Führung 218
1 Neue Herausforderungen für die Zukunft in und von Unternehmen 218
2 Wirtschaft und Unternehmen in den Umbrüchen einer Zeitenwende 219
3 Grundsätze einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur 220
4 Kriterien für die Unternehmenskultur und Führung der Zukunft 221
5 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor Ansätze für die Führung der Zukunft 223
6 Forderung nach einem „partnerschaftlichen Leitbild“ in der Führung 225
7 Plädoyer für einen Umdenkungsprozess in Wirtschaft und Unternehmen 227
Leadership und Identität 228
1 Die Motivation zum Identitätsprozess 228
2 ALSTOM Konzern und ALSTOM Power Service – Entwicklung 1999 bis 2005 229
3 Die Entwicklung einer neuen Identität für ALSTOM Power Service 231
3.1 Erste Phase – Neuorientierung 231
3.2 Zweite Phase – Umsetzung 231
4 Hürden und Hebel der Umsetzung 233
4.1 Ein spezifischer und nachhaltiger Prozess 233
4.2 Der Einsatz von Identity Champions 235
5 Wichtige Randbedingungen beim Aufbau einer Identität 237
6 Identitätsentwicklung und Erfolg 238
Literatur 239
Wissensmanagementbasiertes Leadership 240
1 Wissensmanagement als zentraler Erfolgsfaktor in Unternehmen 240
2 Humanressourcen: Erhöhung der Leadershipqualität 242
3 Informations- und Kommunikationsflüsse 245
4 Entwicklung und Veränderung der Unternehmenskultur 246
5 Zusammenfassung 247
Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance 248
1 Einleitung 248
2 Keep it situational 249
3 Keep it strategic 250
4 Keep it integrated 254
5 Keep it controlled 257
6 Schlussfolgerungen 259
Literatur 259
Innovationsmanagement in KMU 260
1 Einführung 260
2 Innovationsmanagement in KMU 260
3 Innovationsförderliche Ausrichtung genereller Führungsinstrumente 263
4 Innovationsmanagement in KMU am Beispiel des Kantons Bern (Schweiz) 264
4.1 Studiendesign 264
4.2 Ergebnisse der Berner Innovationsstudie 266
5 Schlussfolgerungen für ein innovationsorientiertes Leadership in KMU 271
Literatur 272
Internes Unternehmertum: Gestaltungsempfehlungen 274
1 Einführung 274
2 Thesen zum internen Unternehmertum 275
Literatur 283
Darwiportunismus als Megatrend und Führungsherausforderung in Unternehmen 284
1 Vorbemerkung: Realismus oder Populismus 284
2 Megatrend: Darwiportunismus 284
3 Führung: Neo-situativ 288
4 Erfolgsrezept: Keine Stammplatzgarantie! 291
5 Nachbemerkung: Problem Führungskräftetraining 293
Literatur 293
Leadership im Unternehmen – Trends und Perspektiven 294
1 Zum Diskussionsstand von Leadership 294
2 Leadership – ein gefährliches Wort 294
3 Falsche Übersetzungen 295
4 Falsche Vergleiche 296
5 Falsches Absolutum 297
6 Falsche Persönlichkeitsmerkmale 297
7 Falsche Logik 298
8 Falsche Theorien 299
9 Echte Führerschaft 300
10 Die Gefahr des Charismas 305
Literatur 306
Zusammenfassung und Ausblick 308
Leadership – Trends in Praxis und Forschung 310
1 Kernaspekte und Trends für die Leadership-Praxis 310
2 Trends in der Leadership-Forschung und zentrale Forschungsfragen 312
3 Zukunftsperspektive für die Leadership-Praxis und -Forschung: Mehrebenenorientierte Führungskonzepte 316
Die Autorinnen und Autoren 318

Textauszug

Lutz von Rosenstiel
Leadership und Change (S. 145-146)

1 Einleitung: Facetten von Führung

Über Führung im Unternehmen wird in jüngster Zeit mit neuer Akzentsetzung ge sprochen (vgl. Neuberger 2002). Ohnehin ist dieser Begriff vielschichtig. Da ist einer seits von der Unternehmensführung die Rede im Sinne einer strategischen Ausrich tung auf neue Märkte, veränderter Angebote, modifizierter Umgangsformen mit Blick auf die Arbeitnehmervertreter und die staatlichen Instanzen. Aber auch die personale Führung, der bewusste Einfluss des Führenden auf die ihm unterstellten Mitarbeiter mit Hilfe der verbalen, der paraverbalen und der nonverbalen Kommunikation (vgl. Steinle 1978, von Rosenstiel/Molt/Rüttinger 2005) hat verschiedene Facetten, wie z.B. die Führung des sozialen Aggregats, der Arbeitsgruppe oder des Teams (vgl. Wegge 2004).

Hat man nun die personale Führung – sei es die von Teams oder von einzelnen Perso nen – im Auge, so wird nicht selten zwischen Leitung und Führung bzw. zwischen Management und Leadership unterschieden, wobei trotz mancher Grauzonen bei der begrifflichen Differenzierung im Management das funktional instrumentelle Handeln, das „die Dinge richtig tun" liegt, während unter Leadership die Ausstrahlung der Person, die häufig kaum erfassbare, nahezu irrationale, zumindest aber unreflektierte Wirkung des Führenden auf die Geführten zu verstehen ist.

Im Folgenden soll gezeigt werden, dass eine zentrale Aufgabe von Leadership in der Vermittlung von Sicherheit und Orientierung in Veränderungsprozessen liegt. Zum grundlegenden Verständnis von Leadership wird zuerst ein Rahmenmodell personaler Führung vorgestellt werden, in dem deutlich wird, dass Führungserfolg – wie auch immer er operationalisiert wird – in Abhängigkeit vom Führungsverhalten und der Führungssituation gesehen wird, wobei das Führungsverhalten selbst wiederum als eine Funktion überdauernder Merkmale der Person sowie der wahrgenommenen und der von der handelnden Person unabhängigen Situation verstanden wird. Dabei wird als ein Situationsmerkmal auch „Change", die beständige Veränderung des Umfeldes und der Organisation, verstanden, wobei gerade diese Veränderungsprozesse als Quelle der Verunsicherung und des Widerstandes der Menschen im Unternehmen gesehen werden.

Dabei soll deutlich gemacht werden, dass es geradezu in der „Natur des Menschen" liegt, das Bestehende zu bewahren, selbst dann, wenn Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungen besteht. Widerstände gegen die Veränderung werden dabei umso intensiver ausfallen, je mehr sich Betroffene als Objekt, als fremd bestimmt, als Opfer verstehen. Der Führende hat in diesem Zusammenhang die Auf gabe, Menschen für den als notwendig erachteten Veränderungsprozess zu gewinnen. Es gilt sie durch angemessene Formen der Beteiligung zumindest zum Teil zu Han delnden, zu Tätern zu machen, um damit in der Situation des Wandels den erlebten Kontrollverlust zu vermeiden.

Schließlich sollte man ihnen durch entsprechendes Führungshandeln Orientierung mit Blick auf die Zukunft geben und Ihnen das Gefühl der Sicherheit vermitteln, was insbesondere vor dem Hintergrund der transformatio nalen Führung gesehen wird. Dabei bleibt es ein Dilemma, vielleicht gar eine Parado xie, dass hier Sicherheit vorgelebt werden muss, obwohl die Situation vielfach tatsäch lich eine der Unsicherheit ist. Abgeleitet werden daraus konkrete Handlungsempfeh lungen an den Führenden, was er in derartigen Situationen besser unterlassen sollte und was andererseits im positiven Sinne zu tun ist.

2 Vermittlung von Orientierung und Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe

Die dynamische Psychologie zeigt, dass sich vielfach in Situationen der Bedrohung und Gefährdung so etwas wie eine Regression in frühe Phasen der Entwicklung, in denen das „Urvertrauen" durch die Fürsorglichkeit und Stärke von Eltern ihren Kin dern gegenüber herausgebildet wurde (vgl. Erikson 1971), ergibt. Man orientiert sich an Autoritätspersonen, die – ähnlich wie die Eltern in der Kindheit – gedanklich Hilfe versprechen. In eine derartige Rolle gerät nun recht häufig der Führende in Situatio nen der Verunsicherung und der Bedrohung.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 24.9.2007
• Co-Autor: Maren Behse, Timm Eichenberg
• Zusatzinfo: X, 323 S. 40 Abb.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Betriebswirtschaftslehre • Führen • Führung • Führungskräfte • Leadership • Management • Organisation • Personal
• ISBN-10: 3-8349-9120-1 / 3834991201
• ISBN-13: 978-3-8349-9120-1 / 9783834991201