Führung auf Distanz (eBook)

Mit virtuellen Teams zum Erfolg

Dorothea Herrmann, Knut Hüneke, Andrea Rohrberg (Autoren)

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2007
248 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-9090-7 (ISBN)

Infos

Wie schafft man es, trotz räumlicher Trennung vertrauensvoll und zielorientiert zusammenzuarbeiten? Das erfahrene Autorenteam schärft den Blick für die Besonderheiten der virtuellen Arbeitsbedingungen und vermittelt Führungskräften praktisches, erfahrungsgestütztes Handwerkszeug für die Teamleitung auf Distanz.


Dorothea Herrmann und Andrea Rohrberg sind Gesellschafterinnen des Beratungsunternehmens synexa consult in Essen und Berlin (www.synexa-consult.com). Knut Hüneke, München, ist ehemaliger Mitgründer und Gesellschafter und heute noch assoziiertes Mitglied von synexa consult. Zusammenarbeit auf Distanz ist somit nicht nur Beratungsthema, sondern eigener Erfahrungshintergrund und Alltag des Autorenteams.

Inhalt

Geleitwort 5
Danke 7
Inhalt 9
Abbildungen 13
Checklisten und Arbeitshilfen 15
1. Einführung 17
Die Zielsetzung des Buches 18
Der Aufbau des Buches 19
Auf einen Blick 21
2. Kooperation auf Distanz: Zentrale Herausforderungen und notwendige Schlüsselqualifikationen 23
2.1 Zentrale Herausforderung virtueller Teamarbeit: medienvermittelte Kommunikation 26
2.2 Auf sich gestellt sein – Schlüsselqualifikation Selbstorganisation 29
2.3 Medienvermittelt arbeiten – Schlüsselqualifikation Medienkompetenz 32
2.3.1 Medien (technisch) nutzen können 33
2.3.2 Medien zielführend auswählen und einsetzen können 34
2.3.3 Sich medienangemessen verhalten können 35
2.3.4 Sensibilisiert sein für die Eigenlogik der Medien 36
2.4 Auf Distanz führen – Führungskompetenzen anpassen 36
2.4.1 Vertrauen aufbauen 37
2.4.2 Soziale Vernetzung im Team fördern 38
2.4.3 Ziel- und ergebnisorientiert führen 39
Auf einen Blick 41
3. Medien als Brücke für die Kommunikation im virtuellen Team 43
3.1 Was virtuelle Kommunikation leisten muss 46
3.1.1 Vielfältige Botschaften transportieren 47
3.1.2 Prozesssteuerung durch Rückkoppelungsprozesse ermöglichen 49
3.2 Medien – ein Überblick 50
3.2.1 Einteilung der Medien nach dem Zeitaspekt: Asynchrone und synchrone Kommunikation 50
3.2.2 Einteilung der Medien nach der Aufgabenstellung 52
3.2.3 Weitere unterstützende Funktionen 54
3.2.4 Integrierte Anwendungen 55
3.3 Medieneffekte 62
3.4 Medienwirkungen kompensieren 67
3.5 Medien auswählen 71
3.5.1 Beschaffung 71
3.5.2 Das teamspezifische Medienportfolio zusammenstellen 73
3.5.3 Situationsangemessene Medienwahl 75
3.6 Ausblick: Was gelernt werden muss 78
Auf einen Blick 79
4. Verbindungen knüpfen – ein virtuelles Team aufbauen 81
4.1 Teamzusammensetzung und Teamstruktur 83
4.2 Teamentwicklung fördern 85
4.2.1 Die Teamphasen nach Bruce W. Tuckman 86
4.2.2 Die Herausforderung, die Entwicklung eines virtuellen Teams zu fördern 88
4.3 Das Kick-Off-Meeting 95
4.3.1 Aufgabe des Kick-Off im virtuellen Team 95
4.3.2 Das Vorfeld eines Kick-Off 96
4.3.3 Die Gestaltung eines Kick-Off in Präsenz 97
4.3.4 Das mediengestützte Kick-Off 99
4.4 Vertrauensaufbau erleichtern 102
4.4.1 Vertrauen als tragende Basis 104
4.4.2 Vertrauensaufbau: wichtige Säule des Führungskonzeptes 109
Auf einen Blick 111
5. Virtuelle Teams im Kontext der Organisation 113
5.1 Die Teamleitung als Bindeglied zwischen Organisation und Team 116
5.1.1 Aktiv Teammarketing betreiben 117
5.1.2 Beziehungspflege betreiben 120
5.1.3 Anschlussfähigkeit zwischen dem Team und der Organisation herstellen 121
5.1.4 Guten Kontakt zur IT-Abteilung aufbauen 123
5.1.5 Anbindung des Teams an die Unternehmensziele sichern 124
5.2 Rahmenbedingungen für virtuelle Teamarbeit sichern 125
Auf einen Blick 129
6. Den Arbeitsalltag meistern 131
6.1 Routinen und Verfahrensabläufe etablieren 133
6.1.1 Vereinbarungen zur Erreichbarkeit und Verlässlichkeit 134
6.1.2 Vereinbarungen zur Dokumenterstellung und Dateiablage 135
6.1.3 Vereinbarungen zum Umgang mit Teamgrenzen und der Umgebung des Teams 136
6.1.4 Vereinbarungen zum Umgang miteinander 137
6.1.5 Kontinuierliche Veränderung und Verbesserung der Absprachen und Routinen 139
6.2 Neue Teammitglieder integrieren 140
6.3 Meetings auf Distanz 141
6.3.1 Voraussetzungen für erfolgreiche mediengestützte Meetings 144
6.3.2 Vorbereitung und Moderation mediengestützter Meetings 145
6.3.3 Empfehlung: Teamspezifischer Meeting-Mix 147
6.4 Controlling: den Arbeitsfortschritt im Blick behalten 148
6.4.1 Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle finden 150
6.4.2 Grundlagen für das Controlling klären 152
6.4.3 Informationsbedarfe definieren 153
6.4.4 Ein Berichtswesen aufstellen 155
Auf einen Blick 158
7. Konstruktives Konfliktmanagement in virtuellen Teams 159
7.1 Einige Grundlagen: Konflikte, Konfliktlösung, Konflikteskalation 161
7.2 Besonderheiten der Konfliktentstehung und Konflikteskalation in verteilten Teams 164
7.2.1 Medieninduzierte Konflikte 165
7.2.2 Eingeschränktes Konfliktlösungsrepertoire 171
7.3 Konfliktlösung auf Distanz 174
7.3.1 Konflikten vorbeugen 175
7.3.2 Konflikte früh abfangen 176
7.3.3 Konflikte offen ansprechen 177
7.3.4 Interessen in den Mittelpunkt stellen, nicht Positionen 179
7.3.5 Bewusste Medienwahl zur Konfliktklärung 180
7.3.6 Öffentlichkeit für Konflikte begrenzen 180
Auf einen Blick 181
8. Im virtuellen Team von kulturellen Unterschieden profitieren 183
8.1 Definition von Kultur 185
8.2 Dimensionen von Kultur in virtuellen Teams 186
8.2.1 Hohe versus geringe Machtdistanz 188
8.2.2 Individualismus versus Kollektivismus 192
8.2.3 Hohe versus niedrige Unsicherheitsvermeidung 197
8.2.4 Hohe versus geringe Kontextabhängigkeit 198
8.2.5 Kulturell bedingte Zeitvorstellungen 200
8.3 Aufgabe der Teamleitung: Das passende mediale Umfeld für interkulturelle Teams gestalten 202
8.4 Hilfe zur Analyse interkultureller Kommunikation und Ableitung von Handlungsstrategien 204
8.5 Der Umgang mit Sprache und unterschiedlichen Problemlösungsansätzen 207
8.5.1 Kulturspezifische Gestaltung von Problemlösungsprozessen 207
8.5.2 Umgang mit Sprachunterschieden 209
8.6 Umgang mit der eigenen kulturellen Prägung 210
Auf einen Blick 212
9. Personalentwicklung für virtuelle Teams 213
9.1 Personalentwicklung als Aufgabe der Teamleitung 216
9.2 Inhalte der Personalentwicklung in virtuellen Teams 217
9.3 Wege der Personalentwicklung für virtuelle Teams 219
9.3.1 Qualifizierung „off the job“ 220
9.3.2 Personalentwicklung „on the job” und „near the job”: Arbeitsplatznahes kooperatives Lernen im virtuellen Team 223
9.3.3 Externe Unterstützung bei der Personalentwicklung „ on the job“ und „ near the job“ 228
9.4 Führungsinstrumente im virtuellen Kontext 229
9.4.1 Mitarbeitergespräch 230
9.4.2 Zielvereinbarungen 231
9.4.3 Personalbeurteilung 232
9.5 Förderung und Karriere 233
Auf einen Blick 235
10. Virtuelle Teams führen – die Quintessenz 237
Glossar 239
Quellen und Linktipps 245
Linktipps 246
Die Autor/innen 247

Textauszug

5. Virtuelle Teams im Kontext der Organisation (S. 113-114)

Praxisinterview mit Dr. Gerhard Schiffner, Schering AG, Organisationsentwicklung

Herr Dr. Schiffner, Sie sind Organisationsentwickler in einem global tätigen Unternehmen mit Standorten in über 100 Ländern. Was sind Ihrer Ansicht nach die größten Herausforderungen, die standortverteilte Teamarbeit an die Organisationsentwicklung in einem globalen Unternehmen stellt?

Die ganz praktischen Rahmenbedingungen: Zum einen die unterschiedlichen Zeitzonen, da hat man unter Umständen nur eine Stunde, die von der Tageszeit her für alle einigermaßen vertretbar ist, um ein Meeting auf Distanz abzuhalten. Zum anderen ist es der Zeitdruck, unter dem alle diese Teams bzw. Projekte stehen. Die Initialisierung von Projekten kommt häufig zu kurz. Das betrifft das Kennenlernen als Basis der Zusammenarbeit über Distanz, aber auch den Aufbau der geeigneten Infrastruktur.

Wie verstehen Sie Ihre eigene Rolle dabei?

Wir geben deutliche Hinweise, worauf die Teams jeweils bei ihrer standortübergreifenden Arbeit achten müssen. Sind wir in Projekten eingebunden, achten wir darauf, dass die benötigten Kompetenzen aufgebaut und organisatorische Standards bei der Durchführung gesetzt werden: Vereinbarungen über Responsezeiten, Vertretungsregelungen, Ablauf und Regeln für Telefonkonferenzen, Regeln zum Mailverkehr. Dazu legen wir konkrete Werkzeuge auf den Tisch und etablieren sie im Team. Es ist für viele Teammitglieder hilfreich, wenn sie da nicht viel diskutieren müssen.

Dann sorgen wir im weiteren Verlauf dafür, dass das jeweils höhere Management über verschiedene Kanäle virtuell eingebunden wird. Mal durch einen Videoauftritt, mal mit einer Mail an das Team, so dass das Team nicht das Gefühl bekommt, organisatorisch im Nirwana zu verschwinden.

Wie unterstützen Sie die Zusammenarbeit technisch?

Wir initiieren standardmäßig die Einrichtung einer toolbasierten Plattform für Dokumentenablage und –austausch mit allen notwendigen Berechtigungen. Idealerweise sollten alle geschult werden, das passiert aber nicht immer. Dann kommt es im Laufe eines Projektes häufiger zu Missverständnissen und man muss das im Prozess noch aufholen. Ist die OE in Projekten beteiligt, sind wir Ansprechpartner bei der Unterstützung standortverteilter Projekt- Teams, manchmal übernimmt dies auch der Projektmanager.

Gibt es auch den Fall, dass ohne Ihr Zutun virtuelle Kooperation praktiziert wird?

Ja, dieses Phänomen kennen wir auch. Für problematisch halte ich einen „schleichender Verbreitungsprozess". Das kann dann konkret so aussehen, dass ein Projektleiter sich nach seinen eigenen Vorstellungen die nötigen Kompetenzen aneignet, die er für notwendig und sinnvoll erachtet. So werden aber keine gemeinsamen Standards geschaffen und es besteht die Gefahr, dass Dinge übersehen werden, die für die Zusammenarbeit über Distanz wichtig sind.

Wo sehen Sie Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit über Distanz?

Projektmanagement bekommt einen viel höheren Stellenwert. Es zeigt sich auch, dass in einem virtuellen Team explizit geführt werden muss. Als Führungskraft muss ich mich z. B. bei meinen Teammitgliedern aktiv melden. Das erfordert eine höhere Kompetenz der Führungskräfte. Ein Erfolgsfaktor ist außerdem die Einbindung der Teamleiter der standortverteilten Teams in das lokale Management. Man muss klar abstimmen, welche Ressourcen sie jeweils vor Ort bekommen. Wir haben im Auftrag der Firmenleitung zunehmend globale Funktionen eingeführt: Dies sind Linienfunktionen, die im Unternehmen für bestimmte Geschäftsaktivitäten global verantwortlich sind und deren „Unterbau" geographisch verteilt ist. Diese Funktion kann global Ressourcen anfordern und zuweisen . Dadurch wird das Gerangel mit den lokalen Standorten und deren Interessen verringert. Das ist auch hilfreich für die Verankerung der virtuellen Teams im Management.

Welche Rolle spielt Führung bei der Einführung dieser Arbeitsform?

Für die Führungskräfte ergeben sich mehrere Ansatzpunkte: Erstens, dass sie sich selber bewusst machen, dass wir aufgrund der räumlich verteilten Kapazitäten zwangsläufig virtuelle Teamarbeit betreiben. Zweitens, dass sie als Führungskraft ihren Mitarbeitern die Konsequenzen und Notwendigkeiten vermitteln müssen, die daraus entstehen. Diese Arbeitsform braucht klare Steuerung und Anerkennung der zusätzlichen Herausforderungen und Belastungen. Alle müssen sich bewusst sein, dass hier ein Teil der notwendigen Qualifizierungen liegen muss. Das müssen die Führungskräfte vorantreiben.

Welche Elemente einer Organisationskultur unterstützen Ihrer Meinung nach die Arbeit in virtuellen Teams?

Zusammengefasst sind das aus meiner Sicht die folgenden: Zum einen die gezielte Förderung von Projektmanagement, also auch der Personen, die darin befähigt sind. Und dass man in diesem Zusammenhang auch eine Kultur aufbaut, die realistische Rahmenbedingungen für die Anwendung von Projektmanagement-Prinzipien schafft: dass man zu einer Planung steht und dass die Planung auch verfolgt wird.

Andererseits ist ein kultureller Wandel anzustoßen für ein allgemeines Verständnis, dass ein globales Geschäft globale Prozesse braucht. Das heißt konkret für uns, dass wir unabhängig von einzelnen Projekten, unabhängig von einzelnen Standorten globale Prozesse mit einheitlichen Rollen und Standards der Zusammenarbeit entwickeln. Das wiederum unterstützt die virtuelle Teamarbeit. Um diese globalen Prozesse aufzubauen, braucht man selbst wieder virtuelle Teamarbeit: Ein echter Kreislauf!

Danke für das Gespräch!

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 3.11.2007
• Zusatzinfo: 248 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Arbeitsalltag • Arbeitsbedingungen • Erfolg • Führung • Führungskräfte • Kommunikation • Konfliktmanagement • Management • Personalentwicklung • Schlüsselkompetenz • Team • Teamentwicklung • Virtuelle Teams
• ISBN-10: 3-8349-9090-6 / 3834990906
• ISBN-13: 978-3-8349-9090-7 / 9783834990907