Mitarbeitergespräche
Haufe-Lexware (Verlag)
978-3-648-00333-6 (ISBN)
- Titel erscheint in neuer Auflage
- Artikel merken
Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen.
Dipl.-Kauffrau Svenia Grotzfeld ist Personalreferentin in einem mittelständischen Unternehmen mit Verantwortung für die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung.
Dipl.-Betriebswirtin Christine Haub arbeit selbstständig als Anbieterin von operativer, externer Personalarbeit sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung.
VORWORT1 MITARBEITERGESPRÄCHE ALS TEIL DER PERSONALFÜHRUNG2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRÄCHE FÜHREN2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch2.3 Grundlagen der Kommunikation2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führenGesprächsleitfaden für alle FälleGesprächsprotokoll für alle Fälle3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRÄCHSSITUATIONEN3.1 Zielvereinbarungsgespräch3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung3.3 Beurteilungsgespräch3.4 Fördergespräch3.5 Jahresmitarbeitergespräch3.6 Einführungsgespräch3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch3.10 Kündigungsgespräch3.11 Abgangsgespräch3.12 Unterweisungsgespräch3.13 Delegationsgespräch3.14 Vorstellungsgespräch3.15 Mitarbeiterbesprechung3.16 Lehrgespräch4 ZIELE VEREINBAREN4.1 Führen mit Zielvereinbarungen4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele4.3 Arten von Zielen4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements4.8 Zielvereinbarungsprozess4.9 Formularbeispiele5 MITARBEITER BEURTEILEN5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung?5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung5.5 Beurteilungsbogen5.6 Beurteilungsfehler5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung6 RECHTLICHE ASPEKT6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNISSTICHWORTVERZEICHNISALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGEÜbersicht: Organisatorische GesprächsvorbereitungÜbersicht: Inhaltliche GesprächsvorbereitungÜbersicht: Vorbereitung auf den GesprächspartnerFormular: GesprächsvorbereitungVorbereitung auf das Jahresgespräch: FragenkatalogCheckliste: Feedback geben und erhaltenWichtige Regeln zum überzeugenden ArgumentierenLeitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle FälleGesprächsprotokollInhalt und Gliederung eines FördergesprächsJahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und ProtokollCheckliste: EinführungsgesprächCheckliste: Lob und AnerkennungRegeln für das KritikgesprächLeitfaden zum KritikgesprächLeitfaden: FehlzeitengesprächCheckliste: Disziplinar und AbmahnungsgesprächLeitfaden für ein KündigungsgesprächLeitfaden für ein AbgangsgesprächAbgangsgespräch: ProtokollLeitfaden für ein DelegationsgesprächLeitfaden für ein VorstellungsgesprächInhalt und Ablauf einer UnterweisungLeitfaden für ein LehrgesprächVorbereitung einer MitarbeiterbesprechungCheckliste: Durchführung einer MitarbeiterbesprechungCheckliste: Kriterien für eine ZielvereinbarungCheckliste: Vorbereitung auf das ZielvereinbarungsgesprächLeitfaden: ZielvereinbarungsgesprächFormular: ZielvereinbarungenFormular: Zielerreichung/AufgabenerfüllungVorbereitung auf das BeurteilungsgesprächBeurteilungsbogenHandanweisung zur MitarbeiterbeurteilungLeitfaden für ein BeurteilungsgesprächCheckliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung
Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage.Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt.Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen.Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt.Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann.LESEPROBE:Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen. (Mark Twain)Wenn Du nicht weißt, wohin Du willst, ist jeder Weg, den Du einschlägst, der richtige. (Aus dem Koran)4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGENDie Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führtschneller zum Ergebnis als ein Handeln "auf gut Glück". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen denjeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren vonZielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut diesoft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung derKommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind.Durch eine Zielvereinbarung stimmt der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter ab, welche operativen Ziele dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll.Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung.Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zusprechen und sie gegenseitig zu verstehen.BEISPIEL:Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition vonNeukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein.Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierterder Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken.Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen.TIPP:Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine "bürokratische Übung" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten.Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. In der Hektik des Tagesgeschäftes helfen Ziele, Prioritäten zu setzen. Nutzlose Aktivitäten werden vermieden.Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, wasvon ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diesegesteigert.Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Zielean dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergesprächzum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft.ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRÄGEEchte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurchentsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen.Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. "Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung".Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zuformulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFÜHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG.Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftragund sind Instrumente zur Zielerreichung.Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeitselbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetztenzugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist.BEISPIEL:Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant "Zum Anker" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen.Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetztedie Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftragermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wirdsehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt.BEISPIEL:Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur "Future" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten unddiese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren.Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltetimmer das Delegationsprinzip.BEISPIEL:- Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortungübernimmt.- Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden.
| Reihe/Serie | Haufe Praxisratgeber |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Gewicht | 525 g |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management |
| Schlagworte | Beurteilung • Gespräch • Mitarbeiter • Mitarbeitergespräch • Personal |
| ISBN-10 | 3-648-00333-X / 364800333X |
| ISBN-13 | 978-3-648-00333-6 / 9783648003336 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
| Haben Sie eine Frage zum Produkt? |
aus dem Bereich
