Teamarbeit in psychosozialen Handlungsfeldern (eBook)

Kooperation effektiv gestalten

Hans-Jürgen Balz (Autor)

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2025
134 Seiten
Kohlhammer Verlag
978-3-17-042175-2 (ISBN)

Infos

Teamarbeit ist gelebte Gemeinschaft, schafft Austausch, Unterstützung und Synergien. Zwischen Individuum, Gruppe und Organisation bildet Teamarbeit die Basis der professionellen Kooperation und fördert die Abstimmung über fachliche Standards in der psychosozialen Arbeit. Doch auch hier können Krisen und Konflikte Teams und die verantwortlichen Leitungskräfte vor neue Herausforderungen stellen. Das Buch erläutert, welche strukturellen Voraussetzungen für eine gelingende Kooperation nötig sind. Es analysiert spezifische Herausforderungen und Spannungsfelder, die bei der Arbeit im Team berücksichtigt und bewältigt werden müssen. Darüber hinaus werden konkrete Fragen der Ausgestaltung der Teamkooperation diskutiert und Methoden vorgestellt, um das professionelle Miteinander erfolgreich weiterzuentwickeln.

Prof. Dr. Hans-Jürgen Balz hat an der Evangelischen Hochschule Rheinland-Westfalen-Lippe in Bochum Psychologie gelehrt. Er ist als Supervisor, Coach und in der beruflichen Weiterbildung tätig.

Textauszug

2 Modelle und Effekte von Teamarbeit

T Überblick

In diesem Kapitel lernen Sie Modelle zur Systematisierung von Teamprozessen kennen. Dazu werden Teamprozesse auf mehreren Ebenen betrachtet: auf der Ebene der Gruppendynamik, in der Zeitdimension, auf der Handlungsebene und im Kontext der Teamrollen. Vertiefend geht es um Einflussfaktoren auf das Teamlernen und die Reflexivität im Team, beides Faktoren, die die Innovationskraft und die Fähigkeit zur Weiterentwicklung der Teamarbeit fördern (van Dick & West 2013). Im Weiteren werden die Systematik von Teamrollen beschrieben und Einflussfaktoren auf die Teamproduktivität (Prozessgewinne und -verluste) benannt.

Teams brauchen gruppendynamisch betrachtet stabilisierende und dynamische Faktoren (Edding & Schattenhofer 2020, 16 ff.).

Stabilisierende Faktoren geben den Teammitgliedern Orientierung und Sicherheit dabei, sich den Arbeitsprozessen zuzuwenden. Diese liegen in den organisationalen Strukturen, den kommunikativen- und Entscheidungsstrukturen, den Rollen, den Verhaltensnormen und Arbeitsroutinen begründet.

Darüber hinaus sind in der Teamarbeit dynamische, veränderungsorientierte Faktoren nötig, die die Gruppenentwicklung, die Flexibilität für die Berücksichtigung von neuen Anforderungen und das Lernen befördern. Hierzu sind neben Neuerungen (z. B. neue Mitarbeitende, neue Aufgaben, Input durch Fort- und Weiterbildung) veränderte Kund*innenwünsche und rechtliche Rahmenbedingungen zu zählen. Letztlich gehören dazu aber auch Spannungen, die beispielsweise zwischen verschiedenen sich widersprechenden Zielen bestehen. Gleiches gilt für Konflikte, die sich aus den Unterschieden der im Team beteiligten Persönlichkeiten ergeben. Deren konstruktive Lösung kann zu einem vertieften gegenseitigen Verständnis und einer Klärung der gemeinsamen Aufgaben beitragen (Brinkmann & Schattenhofer 2022, 125 ff.; ▸ Kap. 3.5).

2.1 Modelle zur Systematisierung von Teamprozessen

Entwicklung lässt sich als Veränderung über Zeit beschreiben. Allgemeine Teammodelle gehen von einem Input-Prozess-Output-Modell aus (z. B. van Dick & West 2013, 34 ff.).

Zum Input gehören die Elemente, die einem System zugeführt werden (z. B. Anzahl der Mitarbeitenden, Arbeitsaufträge). Sie sind Voraussetzung dafür, dass Teamprozesse möglich werden, und geben einen Rahmen für die Ausgestaltung dieser vor.

Die dem System inhärenten Prozesse beinhalten beispielsweise die Aufgabenerledigung, die Kommunikations- und die Entscheidungsprozesse. Deren Ausgestaltung ist von den institutionellen Rahmenbedingungen, den Arbeitsmitteln (z. B. räumliche Ausstattung, Methodenwissen) und den beteiligten Personen abhängig. Hier ist es sinnvoll, zwischen harten Faktoren (z. B. Anzahl der Personen, Maschinen) und den weichen Faktoren (z. B. Kommunikation, Teamkultur, Motivation) zu unterscheiden. Insbesondere die letzteren Faktoren gilt es im Kontext von Teamentwicklung, -supervision und -coaching zusammen mit den Teammitgliedern weiterzuentwickeln.

Zu Outputfaktoren sind die Ergebnisse der Teamprozesse zu rechnen, hier insbesondere die Quantität und Qualität der Produkte oder Dienstleistungen (Balz & Spieß 2009, 130 ff.).

Es liegen zahlreiche Übersichten zu dieser Dreiteilung vor, die aus empirischen Befunden abgeleitet sind bzw. als empirische Untersuchungsdesigns fungieren. Beispielhaft wird nachfolgend die von Kauffeld und Schulte (2014) vorgenommene Zuordnung der Einzelfaktoren vorgestellt (▸ Abb. 3).

Abb. 3:Input-Prozess-Output-Modell (eigene Darstellung, orientiert an van Dick & West, 2013, 34)

Als wichtige Inputfaktoren unterscheiden die Autor*innen Organisations- und Gruppenfaktoren sowie individuelle Aspekte. Bei den Organisationsfaktoren handelt es sich um im Umfeld liegende Merkmale der Or‍ga‍ni‍sation, häufig aus dem Selbstverständnis und der Geschichte der Organisation abgeleitete Faktoren (z. B. Informationssysteme, Entscheidungsprozesse). Konkreter auf die Teamarbeit bezogen sind es Gruppenfaktoren wie beispielsweise die Aufgabenstellung und die Teamzusammensetzung. Ergänzt werden die Gruppenfaktoren durch die individuellen Faktoren; beide Bereiche stehen in einer engen Wechselwirkung.

Die Prozessfaktoren wirken sich direkt auf den Fertigungsprozess bzw. die Kund*innenarbeit aus. Neben der Aufgabenausführung und psychoemotionalen Gruppenfaktoren (z. B. Teamklima) umfassen sie auch solche Faktoren, die die Teampotenziale und Lernfähigkeit beeinflussen (z. B. Reflexivität und Teamvisionen). Diese Prozessfaktoren gilt es im Kontext der Teamdiagnostik zu messen, um davon ausgehend Visionen, Ziele und Herausforderungen für die Teamentwicklung zu bestimmen (▸ Kap. 5.1).

Die Outputfaktoren unterteilen Kauffeld und Schulte (2014, 157) in Gruppen- und individuelle Faktoren. Zentral sind dabei Leistungsgesichtspunkte (z. B. Anzahl der durchgeführten Beratungen, Qualität des Betreuungsangebots). Bedeutsam sind in der Systematisierung darüber hinaus auch sozioemotionale Faktoren (z. B. Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden).

Die Beschreibung der Faktoren verschafft einen ersten Überblick über die Einflussfaktoren, die in Teamprozessen bedeutsam sind. Kritisch ist bei dieser Modellform jedoch anzumerken, dass Wechselwirkungen und zirkuläre Einflüsse leicht übersehen werden. Auch bleiben bei der Suche nach den funktionalen Zusammenhängen und Handlungskontexten zahlreiche Fragen offen, beispielsweise: Wie steht die Ausgangsmotivation der Mitarbeiter*innen in einem Projektteam in Beziehung zu den inneren Faktoren der Führung und Kommunikation?

Ein handlungsorientierter Modellansatz findet sich bei Busch und von der Oelsnitz (2018), indem die Autoren die Teamprozesse nach den Hauptaktivitäten differenzieren. Dabei unterscheiden sie (unter Bezug auf Marks, Mathieu & Zaccaro 2001) Handlungs-‍, Beziehungs- und Übergangsprozesse. Die Handlungs- und Beziehungsprozesse weisen eine Analogie zu der bei Gruppen bedeutsamen Unterscheidung in Aufgaben- und sozioemotionale Funktionen auf.

Zu den Handlungsprozessen rechnen Busch und von der Oelsnitz (2018, 123 ff.)

• die zielorientierte Fortschrittskontrolle (Überprüfung der Arbeitsschritte und -erfolge, Kommunikation über zielrelevante Informationen),

• die Systemkontrolle (z. B. Überwachung der Ressourcen, d. h. Ausrüstung, Personal),

• die Handlungskontrolle und Unterstützung (z. B. direkte Hilfe für Teammitglieder bei der Aufgabenausführung, Anleitung, Feedback) und

• die Koordination (Abstimmung der Aufgabenausführung).

Zu den Beziehungsprozessen gehören

• die Konfliktregulation (präventive Verhinderung von Konflikten, Bearbeitung bestehender Konflikte),

• der Motivations- und Vertrauensaufbau (z. B. Stärkung von gemeinschaftlicher Zuversicht, Stärkung des Gruppenzusammenhalts) und

• die Affektsteuerung (z. B. Unterstützung beim Umgang mit Frustration, Arbeitsbelastung).

Darüber hinaus werden von den Autoren Übergangsprozesse benannt. Damit beschreiben sie Prozesse im Kontext der Transformation, das heißt eine Neubildung eines Teams, die Neuausrichtung auf veränderte Arbeitsschwerpunkte oder die Überprüfung der bisherigen Teamaktivitäten zwecks verbesserter Planung. Dazu gehören

• die Zielfindung und -spezifizierung,

• die Arbeitsplanung und Aufgabenverteilung und

• die Strategiefindung und Ressourcenmanagement (vgl. ebd.).

Analytisch hilfreich erscheint mir diese Unterscheidung der genannten Prozessebenen, da sie ermöglicht, die Aufgabenerledigung, die Entwicklung der Beziehungen im Team und die zu bewältigenden Herausforderungen als getrennte Ebenen der Intervention zu betrachten. Dies ist für die Ursachenforschung, beispielsweise bei fehlender Effizienz, Motivationsproblemen und Konflikten im Team, zweckmäßig.

Zur Beschreibung der Entwicklung von sozioemotionalen Gruppenprozessen wird häufig auf das von Tuckman (1965) formulierte Phasenmodell Bezug genommen. So wendet Vergnaud (2004) die Phasen von Tuckman auf die Teamarbeit in der Altenpflege an, Francis und Young (2006, 161) nutzen das Modell zur Entwicklung ihrer Teamentwicklungsuhr und Hofert und Visbal (2021, 81) dient es für die Konzeption ihres Teamtrainings.

Entwicklungsphasen von Gruppenprozessen

Das von Tuckman (1965) entwickelte Modell beschreibt folgende Entwicklungsphasen:

• 1.

  Forming – Orientierungsphase

  • Kontaktaufnahme

  • Unsicherheit im Umgang miteinander

  • ausgeprägte Orientierung an der...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 25.6.2025
• Mitarbeit: Herausgeber (Serie): Rudolf Bieker, Heike Engel
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sozialwissenschaften ► Pädagogik ► Sozialpädagogik
• Schlagworte: Kollegiale Beratung • Kommunikation • Konflikt • Krise • Supervision • Teambuilding
• ISBN-10: 3-17-042175-1 / 3170421751
• ISBN-13: 978-3-17-042175-2 / 9783170421752