Management von internationalen HR Shared Service Centern (eBook)

Implementierungsempfehlungen und Best Practice

Timm Eichenberg, Roland Bursy (Herausgeber)

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2016 | 1. Aufl. 2017
307 Seiten
Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Verlag)
978-3-658-14891-1 (ISBN)

Infos

Welche Praktiken beim Aufbau und Betrieb von HR Shared Service Centern (SSC) erfolgreich sind, wie Trends sich entwickeln und was professionelle Best Practice auszeichnet, zeigt dieses Buch eindrucksvoll auf. So gilt es zu Beginn die richtigen Entscheidungen für ein internationales HR SSC zu treffen, den Umgang des Produktkataloges zu definieren, Schnittstellen zu anderen HR-Funktionen zu erarbeiten und die Verantwortungen von der abgebenden Konzerneinheit auf das HR SSC zu übertragen. Damit dieser anspruchsvolle Veränderungsprozess gelingt, ist es wichtig, dass alle Beteiligten, auch die Mitarbeiter und die dienstleistungsempfangende Belegschaft, von der Qualität des SSC überzeugt sind. Fundierte Beiträge aus Praxis und Wissenschaft, empirische Untersuchungen und Fallstudien beleuchten wirkungsvoll alle Facetten dieses Themas.

Autor

Prof. Dr. Timm Eichenberg ist Dekan des Fachbereichs Wirtschaft an der Hochschule Weserbergland in Hameln. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Personal- und Projektmanagement. Roland Bursy, MBA, ist als Bereichsleiter der Entgeltabrechnung für einen DAX 30 Konzern tätig. Davor leitete er bereits das Recruiting und Personalmarketing sowie die interne Führungskräfteberatung. Außerdem ist er freiberuflich tätig als Dozent für das Thema HR Service Delivery.

Inhalt

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 6
Teil I Konzeptionsphase 9
1 Management von internationalen HR Shared Service Centern – Standortbestimmung und Bezugsrahmen 10
1.1Spannungsfelder im Management internationaler HR Shared Service Center 10
1.2Ziele und Bezugsrahmen des Buches 11
1.3Übersicht über die Beiträge und Inhalte des Herausgeberbandes 12
2 Steigerung des HR-Wertbeitrags durch Einführung von Shared Service Centern 16
2.1Wertbeitrag als Forderung an die HR-Funktion 16
2.2HR Shared Service Center als Möglichkeit zur Steigerung des HR-Wertbeitrags 21
2.2.1Definitorische Abgrenzung Shared Service Center und Business Process Outsourcing 21
2.2.2Ziele und potenzielle Risiken der Einführung von HR Shared Service Centern 23
2.2.3Gestaltungsdimension der Leistungserbringung und Rollenverständnis des HR SSC 26
2.3Schlussbetrachtung: HR Shared Service Center und ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg 27
Literatur 28
3 Entscheidungen zu Delivery-Modellen, Standort und Geschäftsmodellen beim Aufbau eines internationalen HR Shared Service Centers 30
3.1Einleitung 30
3.2Hintergründe, Bedeutung und aktuelle Entwicklungen internationaler HR Shared Service Center 31
3.2.1Zielsetzungen bei der Gründung von internationalen HR Shared Service Centern 31
3.2.2Entwicklungsphasen von internationalen HR Shared Service Centern 33
3.2.2.1 Überblick über typische Lebensphasen 33
3.2.2.2 Phase 1: Aufbau und Konsolidierung im Jahr 1–2 33
3.2.2.3 Phase 2: Optimierung der Produktion im Jahr 3–4 34
3.2.2.4 Phase 3: Weiterentwicklung und Globalisierung ab Jahr 5 36
3.3Globale versus regionale Delivery-Modelle im HR Shared Service Center 37
3.3.1Vier Service-Delivery-Typen als Basis 37
3.3.2Typ A: „Lokal für Lokal“ 38
3.3.3Typ B: „Region für Region“ 38
3.3.4Typ C: „Hub & Spoke“
3.3.5Typ D: „Globale Fabrik“ 39
3.4Standortentscheidung für internationale HR Shared Service Center 40
3.5Geschäftsmodelle internationaler SSC 46
3.6Zusammenfassung und Fazit 49
Literatur 50
4 Aufsetzen des Kernprojektteams sowie eines Steuerungsgremiums zum Aufbau des internationalen HR SSC 51
4.1Einleitung 51
4.2Phasen des Projektes „Aufbau eines internationalen HR SSC“ 52
4.3Die Projektstruktur zum Aufbau eines internationalen HR SSC 55
4.3.1Gesamtbild und Zusammenspiel der Projektorganisation 55
4.3.2Rolle und Zusammensetzung des Kernprojektteams 56
4.3.3Das erweiterte Projektteam 56
4.3.4Notwendige Steuerungsfunktionen und Gremien 58
4.4Besondere Herausforderungen beim Aufsetzen der Projektstruktur bei internationalen HR SSC Projekten 60
4.4.1Internationale und virtuelle Teams 60
4.4.2Widerstände gegen die Veränderungen 61
4.4.3Lokale Besonderheiten 62
4.4.4Anforderungen an die Projektbesetzung 63
4.5Ausblick 64
Teil II Aufbauphase 66
5 „HR Function Effectiveness“ als Grundlage eines agilen Personalmanagements: Erfolgsfaktoren, Messkriterien und Optimierungsmöglichkeiten 67
5.1Notwendigkeit zur Analyse der „HR Function Effectiveness“ 67
5.2HR-Strategie und HR-Delivery-Modell als Grundlage 69
5.3HR Shared Service Center 70
5.3.1Zielsetzungen von HR Shared Service Centern 70
5.3.2Erfolgsfaktoren zur Einführung eines internationalen HR Shared Service Centers 71
5.3.3Herausforderungen bei der Implementierung 71
5.4HR Business Partner 72
5.5HR-Kompetenz-Center (Center of Expertise) 72
5.6Performancemessung der HR-Funktion 73
5.6.1Kennzahlen zur Performancemessung 73
5.6.2Analyse der Prozesse und Kosten 76
5.6.3Analyse der HR-Rollen und Kompetenzen 77
5.6.4Analyse der HR-Aktivitäten 77
5.7Fazit 79
Literatur 79
6 Change Management des Übergangs von der bisherigen HR-Organisation zum HR Shared Service Center 81
6.1Einführung 81
6.2Aufbau eines neuen HR Shared Service Centers als Veränderungsprojekt 82
6.2.1Was es zu überwinden gilt 82
6.2.2Akteure im Veränderungsprozess 83
6.3Maßnahmen des Change Managements 84
6.3.1Zielsetzung von Change Management im HR-Shared-Service-Center-Projekt 84
6.3.2Strategie: Die Kommunikationsstrategie 85
6.3.3Organisation: Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit am richtigen Ort 86
6.3.4Transformation: Qualifizierung auf allen Ebenen 88
6.3.5Betrieb: Kontinuität und Transparenz schaffen Vertrauen 92
6.4Besondere Anforderungen im internationalen Kontext 93
6.5Und warum gibt es dennoch so wenig Change Management in Veränderungsprojekten? 94
Literatur 95
7 Einbezug von Mitbestimmung und Datenschutzbeauftragten in die Aufbauphase eines internationalen HR Shared Services Center 98
7.1Einleitung 98
7.2Kritische Mitbestimmungsthemen beim Aufbau von HR Shared Service Centern 99
7.2.1Veränderte Arbeitsbedingungen in SSCs gegenüber klassischen Personalabteilungen 99
7.2.2Veränderte HR-seitige Betreuung der Mitarbeiter 101
7.2.3Bedingungen für die Überführung von Mitarbeitern der dezentralen Personalabteilungen in ein zentrales SSC 101
7.2.4Umgang mit Stellenreduzierungen 102
7.2.5Zentrale SSCs bei dezentraler betrieblicher Mitbestimmung 103
7.2.6Nationale Besonderheiten der betrieblichen Mitbestimmung in Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden 104
7.2.6.1 Grundlegendes zu nationalen Besonderheiten 104
7.2.6.2 Deutschland 104
7.2.6.3 Großbritannien 105
7.2.6.4 Niederlande 106
7.3Berücksichtigung des Datenschutz beim Aufbau von HR Shared Service Centern 107
7.3.1Herausforderungen 107
7.3.2Nationale Besonderheiten des Datenschutzes in Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden 108
7.3.2.1 Grundlegendes zu nationalen Besonderheiten 108
7.3.2.2 Deutschland 108
7.3.2.3 Großbritannien 109
7.3.2.4 Niederlande 110
7.4Zusammenfassung und Fazit 111
Literatur 112
8 Aufbau eines internationalen HR Shared Service Centers entlang eines Reifegrad-basierten Transformationsmodels 114
8.1Einleitung 114
8.2Vorgehen zur erfolgreichen Transformation der Service-Organisation 115
8.2.1Erfassung des CMO 115
8.2.2Definition FMO 117
8.2.3Ableitung der Zustände CMO+, CMO++ 120
8.2.4Erstellung eines Masterplans zur Implementierung eines HR Shared Service Centers als Resultat 122
8.3Fazit 122
9 Entwicklung der HR SSC-Prozesse und Definition von Schnittstellen zu anderen HR-Funktionen 124
9.1Prozessmanagement im Personalmanagement speziell im Shared-Service-Center-Kontext 124
9.1.1Prozessmanagement im Personalmanagement 124
9.1.2Prozessmanagement in einer HR-Organisation mit Shared Service Center 125
9.2Prozessarchitektur im Personalmanagement 126
9.2.1Geschäftsprozessarchitektur aufgrund einer spezialisierten HR-Organisation 126
9.2.2Ziele von Shared Service Centern 127
9.2.3Prozessarchitektur unter Berücksichtigung von SSC-Zielen 127
9.2.3.1 Kategorien der Prozessbewertung 127
9.2.3.2 Vorgehen in der Prozessbewertung 128
9.2.3.3 Prozessarchitektur 130
9.3Entwickeln von Shared-Service-Center-Prozessen 130
9.3.1Analyse von Shared-Service-Center-Prozessen 130
9.3.2Definition von Shared-Service-Center-Prozessen 131
9.3.3Design von Shared-Service-Center-Prozessen 133
9.3.3.1 Grundlagen des Prozessdesigns 133
9.3.3.2 Beschreibung des Prozessablaufs (Prozessmodellierung) 133
9.3.3.3 Prozessdokumentation 134
9.3.3.4 Daten- und Kennzahlendefinition 135
9.4Einflussgrößen auf die Entwicklung von HR SSC-Prozessen 137
9.4.1Schnittstellen zu horizontal und vertikal angesiedelten HR-Funktionen 137
9.4.2Prozessvarianten 137
9.4.2.1 Nationale Prozessvarianten 137
9.4.2.2 Internationale Prozessvarianten 137
9.4.2.3 Umgang mit Prozessvarianten 137
9.4.3Datenschutz und Datensicherheit 138
9.4.3.1 Datensicherheit 138
9.4.3.2 Datenschutz 139
9.5Fazit 139
Literatur 140
10 Vorgehensweisen beim Transfer von Aufgaben, Wissen und Mitarbeitern im Kontext internationaler HR Shared Service Center 141
10.1Einleitung 141
10.2Impact Assessment und Transition Readiness: Vorbereitende Maßnahmen zum Transfer von Aufgaben, Wissen und Mitarbeitern 142
10.2.1Identifikation der bestehenden Belegschaft, Kompetenzen und Aufgaben 142
10.2.2Strukturierung von Wissensbeständen gemäß zukünftiger HR-Strukturen und geforderter Aufgaben 143
10.3Klärung der Dokumentationslage von Wissensbeständen sowie der Methodik der Wissensvermittlung im Transferprozess 145
10.4Workshadowing: Maßnahmen und Methoden für eine erfolgreiche Wissensteilung 148
10.5Wissensstabilisierung: Wissen nachhaltig bewahren und nutzen 151
10.6Ansätze für ein nachhaltiges Risikomanagement zur Vermeidung von Wissensverlust im internationalen Arbeitskontext 152
10.6.1Voraussetzungen und Maßnahmen zur Reduktion von Hürden im Wissenstransfer 152
10.6.2Aufdecken von Risikofeldern und -faktoren im Kontext internationaler HR Shared Service Center 153
10.6.3Eine Auswahl risikobezogener Maßnahmen und Maßnahmenkombinationen beim Transfer von Aufgaben, Wissen und Mitarbeitern 154
10.7Nachhaltiger Erhalt von Wissen durch Wissenscontrolling 156
10.8Fazit 157
Literatur 157
11 Interne Kostenverrechnung der Leistungsströme zwischen Kunde und HR Shared Service Center 159
11.1Definition und Zielsetzung eines Shared Service Centers 159
11.2Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen Kunde und HR Shared Service Center 160
11.3Kostensteuerung eines HR Shared Service Centers 162
11.4Hebel zur Beeinflussung der Kosten eines HR Shared Service Centers aus Kundensicht 163
11.4.1Menge, Preis und Bedarf als wesentliche Hebel 163
11.4.2„Volume“: Mengenreduzierung durch „weniger einkaufen“ 163
11.4.3„Price“: Preisreduzierung durch „günstiger einkaufen“ 165
11.4.4„Demand“: Bedarfssteuerung durch „bewusster einkaufen“ 167
11.5Fazit 168
12 Inhaltliche Ausgestaltung des Leistungsangebots im E.ON HR Business Service Center am Beispiel Global Learning Services 170
12.1Einleitung: Rahmenbedingungen des E.ON Konzerns und HR Business Service Center 170
12.2Global Learning Services im E.ON HR Business Service Center 171
12.2.1HR TOM für Global Learning Services 171
12.2.2IT-Systeme im Global-Learning-Services-Umfeld 173
12.2.3Service-Modell 174
12.3Migration und Aufbau der Global Learning Services 176
12.3.1Darstellung des verfolgten Ansatzes 176
12.3.2Ablauf: Fünf-Phasiges Migrationsmodell 176
12.3.3Duldung vorübergehender Ausnahmen 178
12.4Stabilisierung & Optimierung der Global Learning Services
12.4.1Prozessharmonisierung 179
12.4.2Ergänzung des Leistungsangebotes 180
12.4.3Arbeitsinstrumente 181
12.4.4BSC im Zusammenspiel mit Managed-Training-Services-Anbietern 181
12.5Ausblick: Entwicklungspotenziale für Global Learning Services bei E.ON 183
Literatur 184
13 Inhaltliche Ausgestaltung des Leistungsangebots eines HR Shared Service Centers am Beispiel der elektronischen Personalakte 186
13.1Einleitung 186
13.2Grundlegendes zur Personalakte 187
13.3Die elektronische Personalakte 189
13.3.1Aufbau und Umfang der elektronischen Personalakte 189
13.3.2Weitergabemöglichkeiten der elektronischen Personalakte 191
13.3.3Regelungen zum Einsichtsrecht und zur Auskunftserteilung 192
13.3.4Zugriffsberechtigungskonzept 193
13.3.5Einführung einer elektronischen Personalakte 193
13.3.6Umgang mit Altakten 194
13.4Elektronische Personalakten im Bereich der Shared Service Center 195
13.5Fazit 196
Literatur 202
14 Inhaltliche Ausgestaltung des Leistungsangebots für den Bereich Talent Management am Beispiel der E.ON Business Services GmbH 203
14.1Einleitung 203
14.2Ausgestaltung des Leistungsangebots für Talent Management in internationalen HR Shared Service Centern am Beispiel von E.ON 204
14.2.1Entscheidungen vor der Prozessübernahme in die Shared-Service-Organisation 204
14.2.2 Leistungsanalyse: Zerlegen von Serviceleistungen und deren integrative Zusammenführung 207
14.2.3Ausgestaltung des Leistungsangebotes und Erstellung eines Service-Katalogs 210
14.2.4Service-Migration und Verantwortungsübernahme durch das internationale HR Shared Service Center 212
14.2.5Entscheidung für ein Service Delivery Model 215
14.3Zusammenfassung 217
Literatur 218
15 Internationales Recruiting von Mitarbeitern für das HR Shared Service Center 220
15.1Grundannahmen und Fragen zur Personalbeschaffung für HR Shared Service Center 220
15.2Zwei Szenarien: Vorhandene Strukturen oder „die grüne Wiese“? 222
15.3Szenario 1: Ein firmeneigenes SSC ist vorhanden und HR „dockt an“ – es gibt vor Ort einen Personaler, der sich auskennt! 222
15.3.1Erläuterung der Rahmenbedingungen des Szenarios 222
15.3.2Das Sourcing-Gespräch: Klärung von Anforderungen aus dem Projekt vs. SSC-Markt und der Möglichkeiten sowie Kosten internationalen Recruitings 223
15.3.3SSC-Marktkenntnisse: Die Basis für Prozessausgestaltung und internationales Recruiting 224
15.3.4Change Management: Die richtigen Trainings für die neuen Mitarbeiter als erste Retention-Maßnahme und Mitarbeiterbindung von Anfang an als Ausgangspunkt für erfolgreiches Recruiting 226
15.3.5Social Media und soziale Netzwerke: Reputationsaufbau im neuen SSC-Markt und ihre Bedeutung für das Recruiting neuer Mitarbeiter 228
15.4Szenario 2: Das neue HR SSC ist Vorreiter für die Gesamtorganisation oder gründet sich als erste SSC-Abteilung in einen neuen Ort 228
15.4.1Erläuterung der Rahmenbedingungen des Szenarios 228
15.4.2Firmenkultur im Center als Basis für den Erfolg bei der Personalbeschaffung 229
15.5Fazit 233
Teil III Verstetigungsphase 234
16 Sicherstellung der Stakeholder-Akzeptanz als zentrale Aufgabe des Change Managements beim Aufbau eines internationalen Shared Service Centers 235
16.1Einleitung: Stakeholder-Akzeptanz als Erfolgsfaktor eines internationalen HR Shared Service Centers 235
16.2Change Management als Projekt- und Führungsaufgabe im internationalen HR Shared Service Center 236
16.2.1Grundlagen des Change Managements beim Aufbau von HR Shared Services 236
16.2.2Ziele und Aufgaben des Change Managements in der Aufbauphase als Projektverantwortung 237
16.2.3Ziele und Aufgaben des Change Managements in der Verstetigungsphase als Führungsverantwortung der Linie 239
16.3Einstellungen wesentlicher Stakeholdergruppen eines internationalen HR-Shared-Service-Center-Aufbaus und Empfehlungen zur Handhabung 241
16.3.1Grundlagen: Arten und Handhabung typischer Widerstände in Veränderungsprozessen 241
16.3.2Darstellung stakeholderspezifischer Einstellungen und Handhabungsempfehlungen zur Akzeptanzsicherung 243
16.3.3Besondere Berücksichtigung länderspezifischer Unterschiede in der Ausgestaltung des Change Managements 248
16.4Sicherstellung der Stakeholderakzeptanz als Kernaufgabe eines wirkungsvollen Change Managements 249
Literatur 250
17 Führung und Entwicklung von Mitarbeitern im HR Shared Service Center 252
17.1Einleitung 252
17.2Strategisch-organisatorische Rahmenbedingungen des internationalen HR SSC 253
17.2.1Aufbau von HR Shared Service Centern nach dem Dave Ulrich-Modell 253
17.2.2Aufbau des HR SSC 253
17.2.3Effizienzsteigerung unter Make-or-Buy-Überlegungen 254
17.2.4Qualitätsorientierung 254
17.2.5SSC-Neugründung versus SSC als Ergebnis der HR-Transformation 255
17.2.6Zusammenfassung der Rahmenbedingungen 255
17.3Führung und Motivation im internationalen HR SSC 256
17.3.1Transaktionale Führung im HR SSC 256
17.3.2Zielvereinbarung und Mitarbeitergespräch 257
17.3.3Transformationale Führung im SSC? 258
17.3.4Leistungsorientierte Vergütung auf Basis von Zielvereinbarungen 258
17.3.5Vergütungsgerechtigkeit im transformierten HR SSC 259
17.4Personalentwicklung im internationalen HR SSC 260
17.4.1Beitrag der Personalentwicklung für den Geschäftserfolg 260
17.4.2Rekrutierung und Einstiegsarbeitsplätze 261
17.4.3Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle 261
17.4.4Karrieremodell und Laufbahnentwicklung 262
17.5Zusammenfassung und Schlussfolgerungen für die Praxis 264
Literatur 265
18 Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit als wesentliche Treiber von Qualitätssteigerungsinitiativen in einem internationalen HR Shared Service Center 268
18.1Einleitung: Die Korrelation zwischen Kundenanforderungen, Kundenzufriedenheit und Servicequalität 268
18.2Entstehung und Effekte von Kundenzufriedenheit 271
18.2.1Das Erwartungs-Diskonfirmations-Paradigma als Ansatz zur Erklärung von Kundenzufriedenheit 271
18.2.2Auswirkungen von Kunden(un-)zufriedenheit für ein HR Shared Service Center 273
18.2.2.1 Kundenbindung 273
18.2.2.2 Weitere Auswirkungen der Kunden(un-)zufriedenheit 273
18.3Integration von Kundenanforderungen in Qualitätsmanagementsysteme des HR Shared Service Centers 275
18.3.1Das prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem 275
18.3.2Kundenzufriedenheit als Faktor im Total Quality Management 277
18.4Rahmenbedingungen und Prozess zur Messung der Kundenzufriedenheit in einem internationalen HR Shared Service Center 278
18.5Fazit 279
Literatur 280
Teil IV Weiterentwicklungsphase 282
19 Strategische Entscheidungen zur Fortführung oder zum Outsourcing eines internationalen HR Shared Service Centers 283
19.1Einleitung: Weiterentwickeln oder weitergeben? 283
19.2Trends in HR und ihre Auswirkungen auf internationale HR Shared Service Center 284
19.3Charakterisierung von Outsourcing als Übertragung von HR-Tätigkeiten an Dritte 286
19.4Betrachtung des Aufbaus eines HR Shared Service Centers als „Internes Outsourcing“ und erster Schritt eines Entwicklungspfades 288
19.5Eine Reifegradbetrachtung des HR Shared Service Centers: Vom Start-up bis zum Business Process Outsourcing 289
19.5.1Überblick über die wesentlichen Entwicklungsphasen eines HR SSC 289
19.5.2Strategische Analyse und Ausarbeitung einer Weiterentwicklungsstrategie 292
19.5.3Outsourcing des HR Shared Service Centers als strategische Entscheidung 295
19.6Zusammenfassung 296
Literatur 297
20 Schlüsselfaktoren für die Entwicklung einer nächsten Generation internationaler HR Shared Service Center 299
20.1Steigerung des Wertbeitrags durch die Weiterentwicklung von HR Shared Services als Zielsetzung 299
20.2Schlüsselfaktor 1: Zentralisierung von Governance-Funktionen 300
20.3Schlüsselfaktor 2: Adäquate Kombination aus unternehmenseigenen HR-Shared-Service-Organisationen und Outsourcing-Partnerschaften 300
20.4Schlüsselfaktor 3: Einsatz digitaler Technologien 301

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 11.11.2016
• Zusatzinfo: IX, 307 S. 77 Abb.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sozialwissenschaften ► Politik / Verwaltung
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Schlagworte: HR-Dienstleistungen • HR-Management • HR Shared Service Center • HR SSC • Internationale HR-Aktivitäten standardisieren • Outsourcing von Shared Services
• ISBN-10: 3-658-14891-8 / 3658148918
• ISBN-13: 978-3-658-14891-1 / 9783658148911