Führung schafft Werte (eBook)

Wirkungsvolle Führung durch Kommunikation statt Diktat

Marcus Dahlke (Autor)

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2021 | 1. Auflage
128 Seiten
tredition (Verlag)
978-3-347-33914-9 (ISBN)

Infos

Marcus Dahlke, geboren 1968 in Iserlohn, hat Pädagogik, Sport-Management und Psychologie studiert. Durch die Erfahrung aus zwei Jahrzehnten als Trainer, hunderten Coachings, Workshops und Seminaren mit über 50.000 TeilnehmerInnen, weiß er, worauf es bei wirkungsvoller Führung und Persönlichkeitsentwicklung ankommt. Mit einem interdisziplinär ausgerichteten Blick und leicht verständlich aufbereiteten Inhalten zeigt er individuelle Lösungen auf, die zu echter Handlungskompetenz verhelfen. Führung ist keine simple Technik, die brillante Fachkräfte mitbringen oder nebenbei erlernen, sondern eine Haltungsfrage. Über Führungshaltung und Kommunikation werden (Unternehmens-) Werte generiert. Arbeitswelt und Märkte entwickeln und verändern sich immer rasanter - jetzt ist es Zeit, sich mit wirkungsvoller Führung auseinanderzusetzen, um handlungs- und leistungsfähig zu bleiben. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie das gehen kann.

Textauszug

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KERNKOMPETENZEN
EINER WIRKUNGSVOLLEN
FÜHRUNGSKRAFT

 

2.1 — KERNKOMPETENZ: BERECHENBARKEIT

Offenbar besteht vielerorts der Wunsch danach, dass Führungskräfte in ihrer Haltung und ihrem Verhalten voraussehbar sind. Die Berechenbarkeit einer Führungskraft scheint einen Orientierungsrahmen für Menschen abzubilden, die es mit dieser Führungskraft zu tun haben. Berechenbarkeit ist sicher nicht nur eine Eigenschaft, die Menschen in Führungspositionen gut zu Gesicht steht. Auch im sozialen und privaten Umfeld ist der Umgang miteinander angenehmer weniger stressbeladen, wenn Menschen sich einschätzbar verhalten. Das Gegenteil von Berechenbarkeit ist nicht nur Unberechenbarkeit, sondern auch Launenhaftigkeit, Zwiespältigkeit und Unstetigkeit. Gerade der Aspekt Launenhaftigkeit wird Führungskräften oft zugeschrieben. Ein/e MitarbeiterIn, der/die sich zuerst danach erkundigt, wie sein/ihre VorgesetzteR heute drauf ist, verdeutlicht sehr eindrücklich, dass hier Entwicklungsbedarf besteht. Auch in diesem Punkt möchte ich richtig verstanden werden: emotional zu sein und auch einmal einen schlechten Tag zu haben, ist sicher nicht verwerflich. Die Funktion einer Führungskraft ist es aber nicht, Emotionen auszuleben oder gar das eigene Team unter diesen leiden zu lassen. Um berechenbarer zu werden ist es unabdingbar, die Erwartungshaltung an das Miteinander verbindlich zu kommunizieren. Folgende Felder sollten dabei thematisiert werden:

• Wie soll eine Meetingkultur aussehen?

• Wie gehen wir mit Konflikten um?

• Welche Kommunikationsstandards setzen wir?

• Welche Feedbackkultur möchten wir?

• Wie sind die Erwartungen hinsichtlich Qualität und Quantität der Arbeit?

• Welche Umstände sind nicht verhandelbar (z. B. Pünktlichkeit etc.) und welche sind es ggf. (z. B. Homeoffice)?

Hier sind sicherlich nicht alle Aspekte aufgelistet. Da Führung ein dauerhafter Prozess ist, lohnt es sich jedoch, diese Liste stetig zu ergänzen und weiterzuführen. Erwartungshaltungen zu kommunizieren ist auch eine Gelegenheit, sich dem eigenen Team zugriffsfähig zu nähern. Sie schaffen damit eine greifbare Präsenz und bieten eine Orientierung. Wie fundamental wichtig dies ist, werden wir später noch sehen.

Das Kommunizieren von Erwartungen birgt aber auch das Potenzial des Scheiterns. Es ist hierbei nicht zielführend, einen Erwartungskatalog asynchron zur Verfügung zu stellen. Asynchrone Kommunikationssysteme sind z. B. E-Mail, Fax, WhatsApp, SMS, Brief etc. Unter Benutzung dieser Kanäle entzieht sich dem/der SenderIn die Reaktion des/der EmpfängerIn, da der/die SenderIn weder weiß, in welcher Situation der/die EmpfängerIn die Nachricht erhält noch wie er/sie auf die Botschaft reagiert. Dialog- lastige Themen sollten also synchron behandelt werden, da dann auch die Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Konfliktbewältigung steigt.

Eine Erwartungshaltung lässt sich z. B. sehr gut in ein Team-Meeting integrieren, verbunden mit einem gemeinsamen Frühstück. Damit wird einer wichtigen Botschaft ein entsprechender Rahmen gegeben und dem Team Wertschätzung entgegengebracht. Außerdem bietet sich hier eine gute Gelegenheit, das Team zu dessen Erwartungen an die Führungskraft zu befragen. Führungskräfte, die (nachdem sie ihre eigenen Erwartungen formuliert haben) ihr Team nach deren Erwartungen befragen, machen häufig interessante Erfahrungen: Zum einen ist das Team oft mit der Frage überfordert, weil es vielleicht noch nie danach befragt wurde und es dieser Frage ggf. auch (noch) nicht traut. Zum anderen gibt es Teammitglieder, die durchaus in der Lage sind, sehr deutlich zu formulieren, was ihnen in der Zusammenarbeit wichtig ist. Und dieser Dialog ist von unschätzbarem Wert. Was zunächst einfach klingt, gestaltet sich im Alltag allerdings sehr anspruchsvoll. So stellt es eine Herausforderung dar, Erwartungen zu identifizieren, sich diesen also gewahr zu werden und sie dann auch noch profilscharf und dennoch wertschätzend zu kommunizieren. Auch der der Umgang mit Enttäuschungspotenzial gestaltet sich oft schwierig: Das Formulieren gegenseitiger Erwartungen ist bei Weitem noch kein Garant dafür, dass diese dann auch befriedigt werden können. Eine Erwartung kann enttäuscht werden, aber noch schlimmer ist die unausgesprochene Erwartung. Wer in einer Beziehung ist, dem/der werden sicher mehrere Beispiele dazu einfallen.

In der Formulierung der Erwartung muss also zwingend der Aspekt berücksichtigt sein, dass eine Befriedigung der Erwartung nicht automatisch erfolgt, nur weil ich eine Erwartung formuliert habe. Und hier beginnt nun der Dialog und die echte Kommunikation mit dem Team darüber, wie sowohl mit Erwartungen als auch mit möglichen Enttäuschungen umzugehen ist: Welche Hygienefaktoren müssen sichergestellt sein, um diesen Prozess zu ermöglichen? Welche Kommunikationsprozesse müssen etabliert sein, um sich miteinander und aneinander zu entwickeln? Das sind die Grundlagen echter Berechenbarkeit. Da sich Erwartungen verändern können oder an äußere Bedingungen angepasst werden müssen, ist das dauerhafte Arbeiten an der Kompetenz Berechenbarkeit die Konsequenz, also Führungsarbeit. Diese zeichnet eine wirkungsvolle Führungskraft aus, nicht das Absegnen von Urlaubsanträgen etc. Eine Flucht aus dieser neuen Wirklichkeit ist daraufhin nicht mehr möglich.

2.2 — KERNKOMPETENZ: ENTSCHEIDUNGSSTÄRKE

Recherchiert man Definitionen und Erläuterungen zum Begriff bzw. Vorgang von Führung, hilft auch hier wieder ein Blick auf die Entstehung des Wortes. Tatsächlich bedeutet Führung ganz vereinfacht, in eine Richtung zu weisen und dabei leitend zu agieren. Dazu muss ich aber zwingend Entscheidungen treffen können. Das mag in vielen Situationen einfach sein, herausfordernd wird es jedoch, wenn eine Führungskraft z.B. unpopuläre Entscheidungen treffen muss. Und wenn diese dann auch noch konträr zum Entscheidungsprofil des Teams stehen, wird es sehr anspruchsvoll. Dann steht eine Führungskraft schon einmal einsam im kalten Wind - und wer will das wirklich? Wenn die Grundlage unseres Handelns jedoch darauf ausgerichtet ist, für gut befunden zu werden (und laut Harald Welzer sind Beziehungen die Grundlage unseres Verhaltens und damit auch unserer Entscheidungen), wird dann eine Führungskraft wirklich eine gestörte Beziehung zum Team riskieren? Oder kann sie es aushalten, eine Zeit lang nicht gemocht zu werden? Wie robust ist die Führungskraft im Umgang mit Kritik an der Entscheidung? Und wie häufig werden notwendige Entscheidungen genau deshalb nicht getroffen, weil die befürchtete soziale Isolation lähmt? Die Positions-Autorität hat hier deutlich weniger persönliche Baustellen - agiert sie doch häufig eher aus einer herabsetzenden Haltung heraus. Wenn Erwartungen deutlich formuliert werden, ist auch das Thema der Entscheidung entmystifiziert, und zwar dergestalt, dass verabredet wird, wie miteinander kommuniziert werden soll, welche Konfliktkultur hilfreich ist usw. Das Verabreden auf eine Umgangskultur sorgt also dafür, dass Entscheidungen profilscharf kommuniziert und kontrovers diskutiert werden dürfen. Trotzdem ist die Erwartung an die Führungskraft sehr eindeutig: Gib die Richtung an! Und das bedingt wiederum die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen.

Was sind nun die Gründe dafür, dass viele Führungskräfte nicht verbindlich in eine Entscheidung gehen? Was sind Motive, sich notwendigen Entscheidungen zu entziehen? In seinem sehr lesenswerten Werk „Die Logik des Misslingens“ untersucht Dietrich Dörner, Professor für theoretische Psychologie, das menschliche Verhalten beim Treffen von Entscheidungen in komplexen Situationen. Versuchspersonen werden hier in einfach gestalteten Experimenten an kognitive Leistungsgrenzen gebracht, was dazu führt, dass sie sich immer weiter von vernunftgeleiteten Entscheidungen entfernen. Und dennoch ist es besser, eine schlechte als gar keine Entscheidung zu treffen. Das Thema Entscheidungen treffen ist komplex. Zugleich ist es aber auch erschreckend, wie wenig Führungskräfte diese notwendige Kompetenz gelernt und vertieft haben. In der Diskussion um Entscheidungskompetenz (und ebenso die in den Gruppen erarbeiteten Erwartungen seitens des Teams bzw. der Idealversion einer Führungskraft) tauchen immer wieder die Fähigkeiten Fairness und Gerechtigkeit auf. Was hat es mit fair zu sein auf sich, was hat das mit Entscheidungen zu tun? Was ist der Unterschied zwischen fair und gerecht? Hier liefern weder die Etymologie noch die Literatur oder die noch zahlreicheren Definitionen ein eindeutiges Bild. Vielleicht hilft folgende Betrachtung, um sich gedanklich den Herausforderungen von Entscheidungen unter dem Aspekt fair bzw. gerecht zu nähern: fair zu handeln berücksichtigt die individuellen Gegebenheiten, die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen, gerecht ist hingegen eher ein absoluter Wert, da die...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 25.10.2021
• Verlagsort: Ahrensburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Wirtschaft
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management
• Schlagworte: Entwicklung • Führung • Haltung • Reflektion • Verantwortung • Weiterbildung
• ISBN-10: 3-347-33914-2 / 3347339142
• ISBN-13: 978-3-347-33914-9 / 9783347339149