Systemische Beratung und Supervision im Praxisfeld Organisation (eBook)

Beispiele im Dialog

Bernd Schmid (Autor)

eBook Download: EPUB

2021 | 1. Auflage
428 Seiten
tredition (Verlag)
978-3-347-32205-9 (ISBN)

Infos

Die hier dargestellten Praxisbeispiele wurden aus 40 Jahren Beratung und Supervision im Praxisfeld Organisation ausgewählt. Sie stehen für typische Fragestellungen und Konflikte, denen sich Berater und Supervisorinnen im Organisationsfeld gegenübersehen. Jenseits von modischen Entwicklungen bleiben solche Grundkompetenzen in Beratung und Supervision entscheidend.

Dr. phil. Bernd Schmid (Jhg. 1946) ist Gru?nder und Leitfigur der isb GmbH Wiesloch (seit 1984) und der Schmid Stiftung (seit 2011). Er war international tätig als Referent, Lern- und Professionskulturentwickler sowie als Unternehmer und Gru?nder von Initiativen und Verbänden. Seine Expertise in der Organisationsentwicklung und im Coaching stellt er heute als Mentor und Konzeptentwickler an der Schnittstelle von Profit- und Nonprofit-Unternehmertum bereit. Schmid ist unter anderem Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft und Ehrenvorsitzender im Präsidium des Deutschen Bundesverbandes Coaching. Er ist Preisträger des Eric Berne Memorial Awards 2007 der Internationalen TA-Gesellschaft ITAA, des Wissenschaftspreises 1988 der Europäischen TA-Gesellschaft EATA sowie des Life Achievement Awards 2014 der Weiterbildungsbranche. 2017 ehrte ihn die Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse DGTA für sein Lebenswerk.

Textauszug

2. Bereichsentwicklung in einem Technologie-Projekt

2.1    Der Beratungsfall

Der folgende Praxisfall handelt von einem Workshop, in dem externe systemische Beratung helfen soll, Verstrickungen in nicht bewältigbarer Komplexität zu lösen. Der zu beratende Unternehmensbereich befindet sich in einem Prozess der Produktanpassung und Produktplatzierung am Markt und ist unter starkem Konkurrenzdruck. Das Produkt aus dem steuerungstechnischen Bereich muss für eine neue weltweite Benutzergruppe entwickelt und vermarktet werden. Damit soll zudem einer drohenden Demontage dieses Unternehmenszweiges entgegengewirkt werden. Der Workshop und der Bericht in der Beraterweiterbildung fanden 1989 statt, der Metalog mit Stefan Liebig etwa zwei Jahre später.

2.2    Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein?

Die Beratung liefert ein Beispiel für die Auswirkungen vermiedener Entscheidungen und Autorisierungen durch die Führungsebene. Eine scheinbare Mitverantwortungskultur verschiebt Verantwortung auf die untergeordneten Ebenen und verhindert die Auseinandersetzung mit Macht. Als Indikator für dahinterliegende Verunsicherungen dienen der Wechsel vom Ist- in den Soll-Zustand bei den Aussagen der Beteiligten, der sinnvolle Zweifel und Skepsis nicht nutzbar macht. Im beraterischen Prozess wird deutlich, wie die Beteiligten nach und nach das Dilemma erkennen, das durch unterschiedliche Prioritäten entsteht. Die Beratung ist auch ein Beispiel dafür, wo die Grenzen von Beratung bestimmter Mitarbeiterebenen liegen können.

2.3    Die Bühne

Wir befinden uns am Institut für systemische Beratung. Bernd Schmid leitet eine Weiterbildung für Organisationsberater und berichtet in diesem Rahmen von dem Verlauf eines Workshops zur Entwicklung eines Unternehmensbereichs und dessen Folgegeschehen. Die Falldarstellung dient als Anregung für die Diskussion von Fragen zur Profession.

2.4    Zur Vorgeschichte des Workshops

BS: Der erste Kontakt entsteht dadurch, dass der zuständige Personalreferent beim Leiter für Unternehmensentwicklung (U) anfragt, ob dieser ein Seminar zur Verbesserung der Kooperation und Kommunikation machen könne. Bei der Abwicklung eines Projektes, in dem drei Bereiche eingebunden sind, gäbe es Kooperationsund Kommunikationsschwierigkeiten. Der Personalreferent beobachtet Überstunden, Stress und Ausfälle wegen Krankheit bei vielen am Projekt Beteiligten. Auch der Projektleiter sei ohne deutliche Änderungen vom Zusammenbruch bedroht und habe um Unterstützung gebeten.

Der Leiter der Unternehmensentwicklung sagt im Prinzip zu und führt daraufhin mit den Leitern der drei Bereiche Gespräche:

Mit dem für dieses Produkt zuständigen Entwicklungsleiter (E), mit dem als Projektleiter genannten (P) und mit dem Leiter des Produktbereiches (C).

U	Leiter der Unternehmensentwicklung

P	Projektleiter

E	Entwicklungsleiter des Produkts

C	Leiter des betroffenen Produktbereichs

A B D

Leiter anderer Produktbereiche

Die einheitliche Definition der Beteiligten ist: „Wir haben tatsächlich Kommunikations- und Kooperationsprobleme! Machen Sie uns doch ein Workshop-Angebot“. Dieses Angebot mit Terminvorschlag wird erstellt und an den Projektleiter übergeben. Durch nicht geleistete Abstimmung zwischen den drei Verantwortlichen wird der Termin aber nicht realisiert. Es stellt sich heraus, dass E nichts vom Angebot erfahren hatte. Danach wird von Seiten der Bereiche keiner weiter aktiv.

Zu einer Neuauflage kommt es auf Initiative des Projektleiters P, da sich dieser durch die ungelösten Probleme persönlich immer mehr überfordert sieht. U fragt daraufhin bei E und C zurück, ob der Workshop jetzt zu machen sei und ob es dafür jetzt genug Engagement gäbe.

Daraufhin kommt auch von den beiden anderen grünes Licht zu dem Workshop.

Zu diesem Punkt werde ich als Berater eingeschaltet. In einem ersten Treffen teilt mir U seine Hypothesen mit und wir beide sind relativ schnell bei der Frage, ob der Projektleiter P mit genügend Befugnissen ausgestattet ist. Es scheint fraglich, ob P die nötige Macht hat, um Entscheidungen im Produktionsbereich durchsetzen. Eine Frage dabei ist beispielsweise, ob P durchsetzen könnte, dass der Produktion des neuen Produkts eine höhere Priorität als anderen Produkten eingeräumt wird.

U und ich stellen folgende Überlegungen an: Wenn es sich als Hauptproblem herausstellt, dass der Projektleiter nicht mit genügend Vollmachten ausgestattet ist, und sie auch nicht effektiv einfordern kann, hat es keinen Sinn nur mit dem Projektleiter und denjenigen zu sprechen, mit denen er kooperieren möchte.

Dann sind es Machtprobleme, die nur zu klären sind, wenn die übergeordnete Hierarchieebene miteinbezogen würde. Deshalb erscheint es nötig, jemanden aus dem verantwortlichen Führungsgremium in den Workshop einzubeziehen. Informationen über deren Sichtweise der Situation sind zu erfragen, damit wir oder die Teilnehmer des Workshops sich darauf beziehen können. Organisationsprobleme könnten dann direkt im Workshop geklärt werden.

Aus dem übergeordneten Vierergremium (A,B,C,D) wird nach Rücksprache zugesichert, dass C als Vertreter an einem halben Tag am Workshop teilnehmen werde. Dies empfinden U und ich als ausreichend, um zumindest die Frage der Befugnisse zu klären.

Teilnehmer des zweitägigen, in einem Hotel angesetzten Workshops sind die Mitarbeiter aus den Bereichen (A,B,C,D), die am meisten mit diesem Projekt zu tun haben. Außer P sind alle anderen zusätzlich mit anderen Dingen beschäftigt. Die Rollenvereinbarung zwischen U und mir als externem Berater ist folgende: Ich mache im Workshop die Beratung. U hört zu, ist mein Gesprächspartner zum Überdenken der Ereignisse und übernimmt gegebenenfalls die Nachbetreuung im Unternehmen.

Organigramm zur Bereichsentwicklung „Technologieprojekt“

2.4    Vor Workshop-Beginn

C kommt eine halbe Stunde vor Workshop-Beginn, und ich nutze die Möglichkeit, ihm zwei Fragen zu stellen. Auf die erste Frage - „Was glauben Sie, was das Problem in der Situation ist?“ meint er: „Die Zusammenarbeit muss verbessert werden. So, wie es bis jetzt geht, kann es nicht weitergehen“. Ohne spezifisch zu werden, macht er es sehr dringlich und will sich gleich dafür entschuldigen, dass er nach einer Stunde wieder gehen müsse. Ich mache ihn jedoch darauf aufmerksam, dass er mindestens drei Stunden anwesend sein müsste, sonst hätte es keinen Sinn. Auf meine zweite Frage, wer aus seiner Sicht der Projektverantwortliche sei, nennt er P.

2.5    Der Workshop

Zu Beginn des Seminars erzählt U kurz die Vorgeschichte und stellt meine Rolle klar. Danach übernehme ich die Moderation und begrüße die Teilnehmer und C. Zu Beginn ist es den Teilnehmern nicht klar, ob das Projekt inhaltlich weiterbesprochen wird oder ob eine Organisationsklärung für den Workshop darüber vorgesehen ist, wie das Projekt weitergeführt werden sollte.

 Dies ist meiner Erfahrung nach eine typische Situation, die sich in Teams einstellt, die keine Erfahrung mit Organisationsberatung haben. Die Teilnehmer gehen in der Regel davon aus, dass sie jetzt zusammensitzen und einmal in Ruhe bereden, wie sie ihr Tagesgeschäft machen sollen.

Ich stelle klar, dass hier nicht das Tagesgeschäft vorangetrieben werden soll, sondern dass in diesem Workshop die Ablauf- und Aufbauorganisation des Projektes geklärt werden sollte. Mich würde vorab interessieren, wie überhaupt die Situation aus der Sicht der beteiligten Gruppierungen gesehen wird, weil dazu unterschiedliche Wirklichkeiten bestehen könnten. Da wir zunächst die Fäden aufnehmen müssten, wäre es nun wichtig zu erfahren, wer es wie sieht. Ich schlage also vor, entsprechend dem Organigramm C, E und P als Vertreter ihrer Bereiche in der Gruppe einzeln nacheinander zu interviewen. Diese Einstiegsform wird von den Teilnehmern akzeptiert. Alle vier sollen Antwort auf folgende Fragen geben:

• Wie sehen sie die Situation des Projektes?

• Was müsste im Zusammenhang des Workshops geschehen, dass es einen Unterschied macht, der für Sie einen relevanten Unterschied macht?

 Bei der ersten Frage interessiert die Definition der Situation. Gibt es überhaupt ein Workshoprelevantes Problem? Und es interessieren weiterhin die verschiedenen Wirklichkeiten, aus denen heraus das Projekt betrachtet wird und evtl. als problematisch oder nicht-problematisch angesehen wird. Ist das Problem von einer Art, die diesen Bereichsentwicklungs-Workshop notwendig und sinnvoll macht....

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 9.6.2021
• Verlagsort: Ahrensburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Bewerbung / Karriere
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Wirtschaft
• Themenwelt: Wirtschaft
• Schlagworte: Dialog • Entwicklungen • Organisation • Supervision • Systemische Beratung
• ISBN-10: 3-347-32205-3 / 3347322053
• ISBN-13: 978-3-347-32205-9 / 9783347322059