La invención del futuro (eBook)
200 Seiten
Editorial Bubok Publishing (Verlag)
978-84-685-1716-2 (ISBN)
CAPÍTULO 2
LA FORMACIÓN DEL LÍDER
En su autobiografía Nelson Mandela escribió: “Solo los políticos de sofá son inmunes a cometer errores.
Las equivocaciones son intrínsecas a la actividad política. Aquellos que comienzan, que están en medio de una lucha política y tienen que afrontar problemas prácticos y urgentes, muchas veces tienen poco tiempo para reflexionar. Además, carecen de precedentes que los guíen y están destinados a equivocarse muchas veces.
Pero con el tiempo y siempre que sean flexibles y estén dispuestos a examinar su desempeño de manera auto-crítica, adquirirán la sabiduría y previsión necesarias para evitar errores comunes e identificar su camino en medio del bullicio de los acontecimientos.”
Al igual que los políticos y los revolucionarios, los líderes de empresa tienen que afrontar problemas prácticos, tienen poco tiempo para reflexionar y reaccionar, y necesitan de tiempo y flexibilidad para adquirir experiencia. Esta experiencia está hecha de una serie de hábitos y transformaciones de liderazgo que se logran con la auto-crítica. Así nacen los líderes que necesitan las empresas.
Las empresas están en constante evolución y los líderes deben estar también en una transformación constante para afrontar los cambios y anticiparlos o, mejor aún, como dijo Peter Drucker, provocarlos e inventar el futuro.
En este capítulo tratamos aspectos fundamentales de la formación del líder.
Iniciamos con la importancia de la capacitación en las empresas. Presentamos después los conceptos tradicionales de heredar o desarrollar el talento, aplicándolos al caso de los herederos de empresas. Los herederos son un buen ejemplo de cómo se puede formar a un líder. Después tenemos el principio del trabajo de especialización del líder. Aquí aplicamos los principios de la práctica intensa de una habilidad la cual se domina totalmente después de 10,000 horas de ejercitarse en ella. La formación del líder, aunque nunca termina, pasa por varias etapas.
Además del proceso de entrenamiento sistemático, el líder debe decidir pasar de etapa, cambiar de nivel y estar dispuesto a los sacrificios que todo ello implica. Siguiendo la teoría de la curva de la vida, explicamos cómo el líder se reinventa varias veces a lo largo de su vida en un proceso constante de formación y transformación.
Incluimos un artículo en el que hablamos de las tres figuras que apoyan al líder, tanto en un desarrollo de las 10,000 horas, como en los procesos de transformación indispensables para su crecimiento. En los apéndices al final del libro incluimos una lista de libros, películas, series de televisión, sites y blogs que pueden contribuir al proceso de formación del líder.
LA CAPACITACIÓN: SABER HACER
Abundan las estadísticas que reflejan las dificultades para llevar a la práctica planes, estrategias y proyectos de cambio. Según algunos estudios, solo del 10% al 15% de los planes se ejecutan a satisfacción y no más del 25% o 30% tienen un grado de éxito que reportar. Obviamente, abundan también las explicaciones de por qué no se lograron los objetivos. Por mi experiencia en la consultoría y los negocios, una de las causas más frecuentes, es simplemente la falta de capacitación del personal para realizar lo que el directivo necesita.
Nada sustituye la formación, el esfuerzo intenso, la inversión en maquinaria, la dedicación ni el trabajo en equipo. Sucede a veces que se da un nuevo producto al vendedor para que lo promueva, pero no se le dan los conocimientos mínimos sobre su funcionamiento, qué ventajas tiene y cuáles son sus garantías. Queremos simplemente que “le eche ganas”.
Ante los grandes cambios organizacionales que transforman las funciones del personal, modifican organigramas asignando nuevas responsabilidades y objetivos, muy pocas veces se da a los nuevos ocupantes de los puestos el tiempo y la preparación necesarios para desempeñarlos correctamente.
El grito de guerra que acompaña el lanzamiento de nuevos proyectos e iniciativas es: “hay que ponerse a trabajar” y frecuentemente se da poco o nada de tiempo para aprender, aunque sea lo básico, del nuevo producto, del nuevo mercado o del nuevo puesto.
Las organizaciones en general no dan importancia o dan por hecho que sus miembros nacieron entrenados o pueden adquirir el conocimiento por el mero contacto con otros compañeros.
Por tanto, no es de extrañar que los productos agregados al catálogo básico del vendedor no tengan mucho éxito, que los proyectos de reingeniería o de rightsizing y delayering, de control total de calidad o manufactura esbelta terminen por nunca despegar.
El mismo fenómeno se presenta en el liderazgo. Si intentamos un cambio de cultura en la empresa, este implica que las prácticas de comunicación, presentación, guía del equipo y coordinación, entre otros, cambiarán para un buen número de los líderes actuales. Para asegurar el éxito, es indispensable la capacitación en las prácticas de la nueva cultura.
Resumiendo: si la empresa quiere mejorar la ejecución de planes y estrategias, siempre será de gran importancia la capacitación del personal que va a actuar en los nuevos escenarios.
LA ETAPA DE DESARROLLO: ¿CUÁNTAS VECES 10,000 HORAS?
Según se ha demostrado, el cerebro se altera después de 10,000 horas de práctica y solo cuando la mente ha sido preparada por la práctica, puede lograr el grado de destreza para sobresalir en alguna actividad. Malcolm Maidwell publica en Outliers los casos más relevantes y demuestra esta teoría.
La mayoría de los estudios de este tipo se han realizado con artistas, profesionales del deporte o científicos. En estos campos, para destacar, se debe cumplir la cuota de práctica. Si lo que se busca es un nivel superior de desempeño, en grado de maestría, entonces las 10,000 horas se convierten en 20,000 y más; un atleta jamás será un profesional en los 100 metros planos, si no empieza a acumular desde muy joven esas horas: “entiéndame, a los seis años yo ya tenía un coach profesional a cargo de mi entrenamiento”, reveló en una entrevista. Para los veinte años deportistas como él ya han acumulado más de 20,000 horas de trabajo, indispensables para ganar la medalla de oro. Diferente preparación, pero con la misma duración, se puede encontrar en los futbolistas profesionales. Es importante el talento natural, la habilidad de nacimiento, pero es más importante todavía la práctica. El líder de una empresa también necesita 10,000 horas para convertirse en un ejecutivo que llegue a ser un director efectivo y eficiente.
Podemos distinguir dos grandes perfiles para la administración de empresas. Uno es el perfil del especialista, el directivo de ventas que se especializa en la función y tendrá que hacer sus 10,000 horas en cada etapa de su carrera: vendedor o representante de ventas, gerente de ventas y director comercial. Cada uno requiere una cantidad de horas de práctica para entender el producto, conocer a los clientes, practicar las técnicas de ventas y de negocios, gestionar hacia adentro y establecer los contactos con logística y producción, diseñar y rediseñar los procesos, lanzar efectivamente nuevos productos, pasar los aumentos de precios, supervisar y motivar a la fuerza de ventas, etc. Todo esto lleva horas y horas para no solo hacerlo bien, sino ser la estrella de la industria, el hacedor de lluvia. Nada de esto está en los manuales y nada de lo anterior es estático. Debe aprender también a leer los cambios y después a anticiparlos, a leer las señales. La destreza lleva horas y horas de práctica, y cada nivel organizacional tiene su carga de política y soft skills.
Lleva años y años de práctica poder entrar a la sala de juntas del cliente y entender lo que realmente está pasando antes de que se diga una sola palabra. Se necesitan muchos años y la capacidad para reescribir mentalmente la presentación de ventas y llevar la conversación con naturalidad y, al final, cerrar el trato.
Quizá haya que pasar por los años de investigación, producción o hacer una maestría en marketing; pero lo más importante, en todo caso, es la aplicación en la práctica de los aspectos técnicos que complementan los aspectos de integridad, cultural y espiritual del líder.
La práctica tiene que ser intensa, concentrada, casi obsesiva, anotando las respuestas de la organización interna y externa; recogiendo los resultados, observando a los grandes vendedores de las empresas y leyendo los libros de vendedores famosos.
La reflexión sobre la acción
Las competencias personales también se van puliendo con la práctica, la perseverancia, la tolerancia al rechazo y a las derrotas parciales; la...
| Erscheint lt. Verlag | 1.12.2017 |
|---|---|
| Verlagsort | Madrid |
| Sprache | spanisch |
| Themenwelt | Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Wirtschaft |
| Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management | |
| Wirtschaft ► Volkswirtschaftslehre | |
| Schlagworte | Casos de éxito • Coach • desafío • estrategias • Futuro • líder • liderazgo • negocios |
| ISBN-10 | 84-685-1716-X / 846851716X |
| ISBN-13 | 978-84-685-1716-2 / 9788468517162 |
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