Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument (eBook)

Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche

Helmut Hofbauer, Brigitte Winkler (Autoren)

eBook Download: PDF

2010 | 4. Auflage
506 Seiten
Carl Hanser Fachbuchverlag
978-3-446-42417-3 (ISBN)

Infos

Professionelle Mitarbeitergespräche sind für jedes Unternehmen unverzichtbar. Sie schaffen Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und bilden die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit. Dieses Praxishandbuch hilft Verantwortlichen, ihre Gespräche mit Mitarbeitern gezielt vorzubereiten, sicher zu führen und fachgerecht zu bewerten. Alles über institutionelle und anlassbezogene Mitarbeitergespräche (z. B. Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche, Anerkennungs- und Kritikgespräche, Delegations- und Problemlösungsgespräche, Gespräche zu Fehlzeiten, und Alkoholmissbrauch), Tipps zur Führung von schwierigen und emotional aufgeladenen Gesprächen, Empfehlungen für die Einführung von Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und variablen Vergütungssystemen, Erfahrungsberichte renommierter Unternehmen (wie z. B. Bertelsmann) zur gelebten Praxis ihrer Mitarbeitergespräche. Ein Buch für alle Personalentwickler und -agenturen, Führungskräfte. Alles über Zielvereinbarungs-, Beurteilungs-, Kritik- und Entwicklungsgespräche, Original-Leitfäden und Erfahrungsberichte renommierter Unternehmen und Institutionen. Zum Download: Gesprächsformulare, die sich individuellen Ansprüchen anpassen lassen

Autor

Dr. Brigitte Winkler, A47-Consulting, berät internationale Organisationen im Bereich Managementdiagnostik, Personal- und Unternehmensentwicklung (www.a47-consulting.de).Helmut Hofbauer ist seit 20 Jahren selbstständiger Berater mit Schwerpunkt Führungskräfteberatung und -training, Coaching sowie Begleitung von Veränderungsprozessen (www.hofbauerundpartner.de).

Inhalt

Vorwort 6
Inhalt 10
1. Was ist ein Mitarbeitergespräch? 14
1.1 Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es? 15
1.2 Nutzen für das Unternehmen 19
1.3 Entwicklung des Mitarbeitergesprächs zum zentralenFührungsinstrument 21
1.4 Fünf Ebenen des Mitarbeitergesprächs 22
2. Anlassbezogene Mitarbeitergespräche 28
2.1 Arten anlassbezogener Mitarbeitergespräche 29
2.2 Vorgehen bei anlassbezogenen Mitarbeitergesprächen 31
2.3 Verhaltensbedingte Anlässe 34
2.4 Gespräche zur persönlichen Lebenssituationdes Mitarbeiters 54
2.5 Organisations- bzw. strukturbedingte Anlässe 66
2.6 Arbeits- bzw. aufgabenbezogene Anlässe 76
3 Institutionalisierte Mitarbeitergespräche 86
3.1 Ziele institutionalisierter Mitarbeitergesprächssysteme 87
3.2 Akzeptanz des Mitarbeitergesprächs 90
3.3 Bestandteile institutionalisierter Mitarbeitergespräche 94
3.4 Prototypischer Ablauf eines institutionalisiertenMitarbeitergesprächs 111
4 Ziele formulieren und vereinbaren 120
4.1 Bedeutung von Zielen 121
4.2 Arten von Zielen 130
4.3 Gestaltung des Aufgaben- und Zielportfolios 137
4.4 Entwicklung strategischer Ziele mit derBalanced Scorecard 139
4.5 Zielakzeptanz und Mitarbeitermotivation 143
4.6 Typische Fallen bei Zielvereinbarungsprozessen 147
5 Wahrnehmung 156
5.1 Wie wird Wirklichkeit wahrgenommen? 157
5.2 Wahrnehmungsverzerrungen 162
5.3 Verbesserung der Wahrnehmung und Erkennender eigenen Muster 167
6 Feedback 172
6.1 Feedback: Eine Chance für Entwicklungen 173
6.3 Mögliche Verhaltensweisen nach Feedback undangemesseneReaktion 183
6.4 Feedback – Grenzen und Besonderheiten 185
6.2 Feedback geben und nehmen 175
7 Leistungsbeurteilung 190
7.1 Was versteht man unter Leistung? 191
7.2 Leistungsmessung 192
7.3 Beurteilungsverfahren 199
7.4 Entwicklung von Beurteilungsskalen 203
7.5 Beurteilungslogiken 210
7.6 Genauigkeit der Leistungsbeurteilungen 214
7.7 Fairness im Beurteilungsprozess 218
8 Kommunikation und Gesprächsführung 228
8.1 Was ist Kommunikation? 229
8.2 Ebenen der Kommunikation 233
8.3 Verbale und nonverbale Kommunikation 237
8.4 Vom Umgang mit Gefühlen 242
8.5 Konstruktives Gesprächsverhalten 245
8.6 Förderliche Kommunikation im Mitarbeitergespräch 247
8.7 Tipps für Mitarbeitergespräche 247
9 Methoden und Techniken für eineerfolgreicheGesprächsführung 250
9.1 Bedeutung von Techniken, Methoden und systematischenVorgehensweisen im Mitarbeitergespräch 251
9.2 Methoden der Gesprächslenkung 252
9.3 Methoden der Informationsgewinnung undGesprächsaktivierung 256
9.4 Aktives Zuhören 269
9.5 Ich-Botschaften 273
9.6 Metakommunikation 274
9.7 Einwände behandeln 276
9.8 Techniken und Tipps zur Förderung der Kommunikation 278
9.9 Gesprächsstrukturen zur Problemlösungund Gesprächssteuerung 280
10 Schwierige Gesprächssituationen 286
10.1 Warum fällt es Führungskräften so schwer, ein»kritisches« Mitarbeitergespräch zu führen? 287
10.2 Mögliche Gründe für Schwierigkeiten im Gespräch 288
10.3 Emotional belastete Gespräche 292
10.4 Umgang mit Wut, Angst und Trauer 295
10.5 Angemessene Reaktionen auf unfaire Strategiendes Gesprächspartners 301
10.6 H eikle, schambesetzte Themen besprechen 304
10.7 Konflikte in Gesprächen 305
10.8 Selbstführung in emotional bewegten Gesprächen 313
10.9 Gesprächsbeispiele 316
11 Implementierung vonMitarbeitergesprächen 338
11.1 Praxiserprobte Schritte der Implementierung 339
11.2 Einbindung des Betriebsrats und rechtliche Fragen 345
11.3 Leitfaden zum Mitarbeitergespräch 354
11.4 Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfteund Mitarbeiter 356
11.5 Kalkulation der Kosten und des Nutzensvon Mitarbeitergesprächssystemen 360
11.6 Ausgestaltungsmöglichkeiten von Mitarbeitergesprächssystemen 363
12 Leistungs- und erfolgsorientierteVergütung 374
12.1 Vergütung als Anreizsystem 375
12.2 Bestandteile eines Vergütungssystems 383
12.3 Ausgestaltungsmöglichkeiten dieserVergütungsvarianten 385
12.4 Ermittlung leistungsorientierter Boni 394
12.5 H erausforderungen bei leistungsorientiertenVergütungssystemen 403
12.6 Empfehlungen für die Gestaltung von leistungsorientiertenVergütungssystemen 409
13 Fallbeispiele 414
13.1 Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit(GTZ) GmbH, Eschborn 417
13.2 Bertelsmann AG, Gütersloh 436
13.3 MEAG MUNICH ERGO AssetManagement GmbH,München(MEAG) 457
13.4 Zollner Elektronik AG, Zandt bei Cham 476
Literatur 486
Register 501

Textauszug

 2.3 Verhaltensbedingte Anlässe (S. 21-22)

Aussprechen von Anerkennung/Anerkennungsgespräch 

Anlass 

Dieses Gespräch folgt in der Regel einem spezifischen Ereignis. Eine Anerkennung für ein positives Kundenfeedback z. B. bestärkt den Mitarbeiter in seiner Leistung und motiviert ihn zusätzlich. Untersuchungen belegen, dass mangelnde Anerkennung und zu wenig Lob der Vorgesetzten demotivieren und selbst die Leistung ursprünglich hoch motivierter Mitarbeiter abfallen lassen. (Ich-kann-hier-tun,was-ich-will,keiner-nimmt-es-wahr.Am-besten,ich-macheweniger,dann-merkt-das-auch-niemand.") Zu wenig Lob bestärkt das Gefühl, dass Einsatz und Leistung sich nicht lohnen. Zeigen Sie deshalb Ihrem Mitarbeiter, welche Stärken Sie an ihm schätzen. Es ist zu erwarten, dass sich dies positiv auf seine Arbeitsmotivation und sein Vertrauen in seine Fähigkeiten auswirkt. 

Bestand etwa eine Leistung darin, dass ein Projekt unter einem enormen Zeitdruck erfolgreich beendet wurde und viele Personen dafür ihre Freizeit geopfert haben, so muss dieser Umstand im Lob hervorgehoben werden. Es reicht nicht, nur die zeitgerechte Beendigung des Projekts zu loben. Waren verschiedene Personen an der Vollendung eines Projekts oder einer Aufgabe beteiligt, muss der Beitrag aller am Erfolg gewürdigt werden. Demotivierend würde sich auswirken, wenn das Lob lediglich die Leistung des Projektleiters hervorhebt. Die Folge wäre, dass sich das Team bei zukünftigen Projekten weniger stark engagiert, "weil unsere Leistung sowieso nicht anerkannt wird und ein anderer sich die Lorbeeren holt". 

Ziele 

Mit dem Aussprechen von Anerkennung beabsichtigt die Führungskraft zumeist nicht nur, eine bestimmte Leistung oder besonderen Einsatz zu würdigen. Es geht auch darum, 

• erfolgreiches Verhalten zu stabilisieren, zu bestätigen und auszubauen, 
• die Leistungsbereitschaft und Motivation zu erhöhen, 
• Feedback zu geben, um beim Mitarbeiter Bewusstheit über das positive, gewünschte Verhalten herzustellen, 
• das Selbstvertrauen des Mitarbeiters zu stärken. 

Das Aussprechen von Anerkennung wirkt sich daher positiv auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus. Vorbereitung Um die Ziele dieses Gesprächs zu erreichen, ist es in der Vorbereitung wichtig, sich mit folgenden Fragen zu beschäftigen: 

• Welches konkrete Verhalten bzw. welche Ergebniserreichung soll positiv verstärkt werden? 
• Was waren die konkreten Gründe für die anzuerkennende Leistung? Was genau hat der Mitarbeiter getan, damit dieses positive Verhalten/Ergebnis möglich war? 
• Welchen Nutzen und welche Bedeutung hatte dieses Verhalten bzw. das Ergebnis für den Aufgaben und Verantwortungsbereich und das Team/die Abteilung?

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 1.1.2010
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Führung • Management • Mitarbeitergespräch • Personalmanagement • Zielvereinbarung
• ISBN-10: 3-446-42417-2 / 3446424172
• ISBN-13: 978-3-446-42417-3 / 9783446424173