Kompendium für ITIL V3 Projekte
Books on Demand (Verlag)
978-3-8391-3339-2 (ISBN)
- Titel ist leider vergriffen;
keine Neuauflage - Artikel merken
Martin Kittel absolvierte Ausbildungen zum Energieanlagenelektroniker und staatlich geprüften Techniker (Fachrichtung Datenelektronik). Für das Unternehmen Digital Equipment war er zehn Jahre bis 1998 in verschiedenen Funktionen des IT Service Managements tätig und arbeitete anschließend sieben Jahre als zertifizierter Projektmanager bei Siemens Business Services im Bereich IT Service Management mit Fokus auf dem Design und der Implementierung von ITSM-Prozessen. Ein weiterer Schwerpunkt von Martin Kittel liegt im Bereich Beratung und Coaching im Hinblick auf Projektmanagementmethoden. Seit Anfang 2006 arbeitet Martin Kittel für MKS Germany und ist dort für den Aufbau und die Führung einer ITIL-Consulting Unit zuständig. Dirk Schött ist gelernter Industriekaufmann und Diplomingenieur der Systemanalyse (FH Bremerhaven). Er arbeitete drei Jahre als Leiter Support im Systemhaus CDK und ist seit1998 als Berater und Projektleiter bei Siemens Business Services in Frankfurt am Main tätig. Sein Schwerpunkt liegt auf dem IT Service Management. Er verantwortete viele Projekte zum Thema ITSM-Einführung und -Optimierung, u. a. in den Branchen Finance und Logistik/Transport. Dirk Schött ist ITIL-Foundation-Trainer, ausgebildeter IT Service Manager (ITIL) und zertifizierter Projektmanager. Torsten J. Koerting war als ausgebildeter Bankkaufmann zehn Jahre für die Deutsche Bank u. a. in Singapur, Indien und den USA tätig, bevor er 1998 in Deutschland als Co-Founder und CEO ein Unternehmen führte, das anwenderspezifische Lösungen zur Identifizierung, Erfassung, Strukturierung und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen entwickelte. Seit2002 arbeitet Torsten J. Koerting als freiberuflicher Projektmanager mit Schwerpunkt IT-Dienstleistungen und leitete diverse Projekte zur Einführung und Optimierung von ITSM-Prozessen. Er ist Executive BBA (Bachelor of Business Administration, GSBA Zürich) und zertifizierter Project Management Professional (PMI).
1;Überblick Inhaltsverzeichnis;42;Detailliertes Inhaltsverzeichnis;53;Vorwort I;84;Vorwort II;95;1. Warum ein IT Service Management?;105.1;Spannende Frage: ITIL und Kosten;105.2;Probleme ...;125.3;... und ihre Lösung: Strukturierung und Standardisierung;135.4;Fazit;146;2. ITIL-Grundlagen;156.1;Was ist ITIL?;156.2;Der Service Lifecycle und die neuen Bücher der ITIL V3;176.3;Schnelleinstieg: Was hat sich von V2 zu V3 geändert?;186.4;Überblick über die Phasen: Service Strategy;226.5;Überblick über die Phasen: Service Design;246.6;Überblick über die Phasen: Service Transition;266.7;Überblick über die Phasen: Service Operation;286.8;Überblick über die Phasen: Continual Service Improvement;307;3. Einführung der ITIL-Prozesse: eine Herausforderung;347.1;Zu hohe Erwartung an ITIL;367.2;Rollen unklar beschrieben;367.3;Ungenügende Berücksichtigung der Kundensicht;367.4;Beharrungsvermögen der Organisation;377.5;Veränderungen machen Angst;377.6;Konflikt von Aufbau- und Ablauforganisation;387.7;Auswahl der richtigen Implementierungsmethodik;397.8;Fazit;398;4. Implementierungsmethode;408.1;Die Ausgangsbasis, ...;408.2;... die Vorgehensweisen ...;408.3;... und ihre Ausprägungen;428.4;Einflussfaktoren für die Vorgehensweise;438.5;Fallbeispiele zur Wahl der Vorgehensweise;458.6;Fazit;489;5. Projektmanagement;499.1;Projekte, Prozesse und Prozessprojekte;499.2;Projektauftrag;499.3;Projektorganisation;509.4;Clustern von Prozessen;519.5;Projektrollen;529.6;Wichtige Disziplinen des Projektmanagements;559.7;Übergreifende Methoden;589.8;Fazit;6510;6. Das Projekt-Polygon für Prozessprojekte;6710.1;Das Modell;6710.2;Die fünf Dimensionen;6910.3;Mapping auf Projektmanagementansatz;8310.4;Erfahrung;8410.5;Orientie-rung;8810.6;Zeit;9010.7;Das Projekt-Polygon anhand von Beispielen;9210.8;Fazit;9711;7. Organisation im Wandel;9811.1;Organisationsformen;9811.2;Herausforderungen bei der Prozesseinführung;9911.3;Empfohlener Organisationsaufbau;10011.4;Veränderungsmanagement und Kommunikation;10111.5;Fazit;10412;8. Einführungsframework;10513;9. Analyse-Phase;10713.1;Steckbrief Analyse-Phase;10713.2;Vorgehensweise in der Analyse-Phase;10813.3;Kick-off;10913.4;Assessment-Tools;10913.5;Analyse-Workshops;11113.6;Szenarioentscheid;11613.7;Fazit;11714;10. Design-Phase;11814.1;Steckbrief Design-Phase;11814.2;Vorgehensweise in der Design-Phase;11914.3;Kick-off;12014.4;Projektteam und Projektplan;12014.5;Prozess-Workshops;12114.6;Exkurs I: Kleine Prozesskunde;12114.7;Exkurs II: Die Prozessmodellierung;12214.8;Mastermodell der Prozessdokumentation;12614.9;Prozessschnittstellen;13214.10;Fazit;13315;11. Build-Phase;13415.1;Steckbrief Build-Phase;13415.2;Vorgehensweise in der Build-Phase;13515.3;Kick-off;13615.4;Implementierungskonzept;13615.5;Schulungskonzept;13815.6;Übergabe an den Regelbetrieb;14015.7;Fazit;14216;12. Swing-Phase;14316.1;Steckbrief Swing-Phase;14316.2;Kick-off;14416.3;Prozess-Governance;14516.4;Betriebsmatrix;14716.5;KPIs;14716.6;Fazit;15117;13. Optimizing- und Self-Optimizing-Phase;15217.1;Steckbrief Optimizing- und Self-Optimizing-Phase;15217.2;Optimizing: reaktive Methode;15217.3;Self-Optimizing: proaktive Methoden;15317.4;Fazit;15918;14. Weiterführende Informationen;16018.1;IT Service Management Forum (itSMF);16018.2;ISO/IEC 20000;16118.3;Sarbanes-Oxley Act (SOX);16418.4;Control Objectives for Information & related;16518.5;Technology (CobIT);16518.6;Capability Maturity Model Integration (CMMI);16619;15. Tools zur Prozessmodellierung;16819.1;ADOit;16819.2;Aeneis;17019.3;jCom1 S-BPM-Suite;17319.4;Process4.biz;17620;Anhang;17820.1;Glossar;17820.2;Links;18420.3;Literatur;18520.4;Abbildungsverzeichnis;18620.5;Tabellenverzeichnis;18820.6;Stichwortverzeichnis;189 1;Überblick Inhaltsverzeichnis;42;Detailliertes Inhaltsverzeichnis;53;Vorwort I;84;Vorwort II;95;1. Warum ein IT Service Management?;105.1;Spannende Frage: ITIL und Kosten;105.2;Probleme ...;125.3;... und ihre Lösung: Strukturierung und Standardisierung;135.4;Fazit;146;2. ITIL-Grundlagen;156.1;Was ist ITIL?;156.2;Der Service Lifecycle und die neuen Bücher der ITIL V3;176.3;Schnelleinstieg: Was hat sich von V2 zu V3 geändert?;186.4;Überblick über die Phasen: Service Strategy;226.5;Überblick über die Phasen: Service Design;246.6;Überblick über die Phasen: Service Transition;266.7;Überblick über die Phasen: Service Operation;286.8;Überblick über die Phasen: Continual Service Improvement;307;3. Einführung der ITIL-Prozesse: eine Herausforderung;347.1;Zu hohe Erwartung an ITIL;367.2;Rollen unklar beschrieben;367.3;Ungenügende Berücksichtigung der Kundensicht;367.4;Beharrungsvermögen der Organisation;377.5;Veränderungen machen Angst;377.6;Konflikt von Aufbau- und Ablauforganisation;387.7;Auswahl der richtigen Implementierungsmethodik;397.8;Fazit;398;4. Implementierungsmethode;408.1;Die Ausgangsbasis, ...;408.2;... die Vorgehensweisen ...;408.3;... und ihre Ausprägungen;428.4;Einflussfaktoren für die Vorgehensweise;438.5;Fallbeispiele zur Wahl der Vorgehensweise;458.6;Fazit;489;5. Projektmanagement;499.1;Projekte, Prozesse und Prozessprojekte;499.2;Projektauftrag;499.3;Projektorganisation;509.4;Clustern von Prozessen;519.5;Projektrollen;529.6;Wichtige Disziplinen des Projektmanagements;559.7;Übergreifende Methoden;589.8;Fazit;6510;6. Das Projekt-Polygon für Prozessprojekte;6710.1;Das Modell;6710.2;Die fünf Dimensionen;6910.3;Mapping auf Projektmanagementansatz;8310.4;Erfahrung;8410.5;Orientie-rung;8810.6;Zeit;9010.7;Das Projekt-Polygon anhand von Beispielen;9210.8;Fazit;9711;7. Organisation im Wandel;9811.1;Organisationsformen;9811.2;Herausforderungen bei der Prozesseinführung;9911.3;Empfohlener Organisationsaufbau;10011.4;Veränderungsmanagement und Kommunikation;10111.5;Fazit;10412;8. Einführungsframework;10513;9. Analyse-Phase;10713.1;Steckbrief Analyse-Phase;10713.2;Vorgehensweise in der Analyse-Phase;10813.3;Kick-off;10913.4;Assessment-Tools;10913.5;Analyse-Workshops;11113.6;Szenarioentscheid;11613.7;Fazit;11714;10. Design-Phase;11814.1;Steckbrief Design-Phase;11814.2;Vorgehensweise in der Design-Phase;11914.3;Kick-off;12014.4;Projektteam und Projektplan;12014.5;Prozess-Workshops;12114.6;Exkurs I: Kleine Prozesskunde;12114.7;Exkurs II: Die Prozessmodellierung;12214.8;Mastermodell der Prozessdokumentation;12614.9;Prozessschnittstellen;13214.10;Fazit;13315;11. Build-Phase;13415.1;Steckbrief Build-Phase;13415.2;Vorgehensweise in der Build-Phase;13515.3;Kick-off;13615.4;Implementierungskonzept;13615.5;Schulungskonzept;13815.6;Übergabe an den Regelbetrieb;14015.7;Fazit;14216;12. Swing-Phase;14316.1;Steckbrief Swing-Phase;14316.2;Kick-off;14416.3;Prozess-Governance;14516.4;Betriebsmatrix;14716.5;KPIs;14716.6;Fazit;15117;13. Optimizing- und Self-Optimizing-Phase;15217.1;Steckbrief Optimizing- und Self-Optimizing-Phase;15217.2;Optimizing: reaktive Methode;15217.3;Self-Optimizing: proaktive Methoden;15317.4;Fazit;15918;14. Weiterführende Informationen;16018.1;IT Service Management Forum (itSMF);16018.2;ISO/IEC 20000;16118.3;Sarbanes-Oxley Act (SOX);16418.4;Control Objectives for Information & related;16518.5;Technology (CobIT);16518.6;Capability Maturity Model Integration (CMMI);16619;15. Tools zur Prozessmodellierung;16819.1;ADOit;16819.2;Aeneis;17019.3;jCom1 S-BPM-Suite;17319.4;Process4.biz;17620;Anhang;17820.1;Glossar;17820.2;Links;18420.3;Literatur;18520.4;Abbildungsverzeichnis;18620.5;Tabellenverzeichnis;18820.6;Stichwortverzeichnis;189
3. Einführung der ITIL-Prozesse: eine Herausforderung (S. 33)Dieses Kapitel liefert einen Überblick über die Herausforderungen, die sich vor, während und nach der Einführung von ITIL-Prozessen ergeben können; außerdem einen Exkurs zum Thema Aufbauorganisation und Ablauforganisation.ITIL sagt "was" und nicht "wie"Eines der markanten Designkriterien von ITIL ist, dass beschrieben wird, was zu tun ist und nicht wie – und das aus einem einfachen Grund: Es können nie alle Eventualitäten der realen Geschäftsanforderungen abgebildet werden. Ein Prozess muss deshalb immer auf das ihn nutzende Unternehmen angepasst werden und kann nicht komplett vorgegeben werden. Allerdings hat sich diese Problematik bei ITIL V3 im Vergleich zur V2 teilweise drastisch verschärft. Auf den ersten Blick ist wesentlich mehr beschrieben worden: Aus zwei Kernbänden wurden fünf und die Seitenzahl hat sich dementsprechend erhöht. Das liegt nur zum Teil daran, dass mehr Prozesse beschrieben wurden, denn auch das "Beiwerk", wie Vorwort und Einleitung, hat einen größeren Umfang: in den fünf Bänden insgesamt mindestens 100 Seiten.Die Detailtiefe pro Prozess hat sich allerdings verringert! Das trifft sowohl auf den Prozessablauf an sich zu als auch auf die enthaltenen Schnittstellen. Das Problem Management zum Beispiel in der V3 umfasst nur noch ein Drittel des Textes aus der V2. Das führt dazu, dass ITIL noch stärker interpretierbar ist als vorher. Dadurch muss noch mehr Arbeit in die konkrete Ausgestaltung der Prozesse investiert werden.ITIL ist keine "Bibel"Ein Problem, das sich immer wieder bei Prozesseinführungen ergibt, ist eine zu starke Fixierung auf das geschriebene Wort. Es war stets das Ziel von ITIL, einen "Best Practice"-Überblick über die Service-Management-Prozesse zu geben. Jeder soll das anwenden, was in der eigenen Praxis benötigt wird, und es individuell anpassen. Häufig kommt es allerdings vor, dass sich einzelne Personen an der exakten Formulierung in den Büchern "festbeißen", anstatt die realen Erfordernisse in den Vordergrund der Überlegungen zu stellen. "Im Kapitel x Absatz y des Prozesses Z steht aber ...", wird dann argumentiert. Das mag schon sein – enthebt aber nicht davon, dies zu prüfen und gegebenenfalls davon abzuweichen. Dies ist nicht nur erlaubt; es ist in vielen Fällen sogar notwendig. ITIL sagt nicht, was gemacht werden muss, es sagt, was gemacht werden kann. Dies ist mit Augenmaß zu entscheiden. Wenn ein Unternehmen allerdings die ISO/IEC-20000-Zertifizierung erhalten will, gilt es bestimmte Kriterien der ITIL einzuhalten. Welche das sind, steht in einer Checkliste, die kostenpflichtig über ISO (www.iso.org) oder den Beuth- Verlag (www.beuth.de) zu beziehen ist.Prozesse nicht immer synchronisiertDie einzelnen Prozesse – wie sie in ITIL dargestellt sind – passen nicht immer zueinander. Sie sind als Einzeldisziplinen im Rahmen der neuen Phasen formuliert und in sich weitgehend konsistent mit den jeweiligen Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten beschrieben. Sie passen auch in das Phasenmodell und lassen sich so einordnen. Jedoch fehlt die Synchronisation der einzelnen Prozesse untereinander, gerade zwischen "phasenfremden" Prozessen. Im Incident Management steht beispielsweise als möglicher Output: Änderungsanforderung an Change Management. Prüft man jedoch an entsprechender Stelle die Schnittstellen für das Change Management zu anderen Service-Management-Prozessen, muss man feststellen, dass diese Anforderung 3. Einführung der ITIL-Prozesse: eine Herausforderung (S. 33)Dieses Kapitel liefert einen Überblick über die Herausforderungen, die sich vor, während und nach der Einführung von ITIL-Prozessen ergeben können; außerdem einen Exkurs zum Thema Aufbauorganisation und Ablauforganisation.ITIL sagt "was" und nicht "wie"Eines der markanten Designkriterien von ITIL ist, dass beschrieben wird, was zu tun ist und nicht wie – und das aus einem einfachen Grund: Es können nie alle Eventualitäten der realen Geschäftsanforderungen abgebildet werden. Ein Prozess muss deshalb immer auf das ihn nutzende Unternehmen angepasst werden und kann nicht komplett vorgegeben werden. Allerdings hat sich diese Problematik bei ITIL V3 im Vergleich zur V2 teilweise drastisch verschärft. Auf den ersten Blick ist wesentlich mehr beschrieben worden: Aus zwei Kernbänden wurden fünf und die Seitenzahl hat sich dementsprechend erhöht. Das liegt nur zum Teil daran, dass mehr Prozesse beschrieben wurden, denn auch das "Beiwerk", wie Vorwort und Einleitung, hat einen größeren Umfang: in den fünf Bänden insgesamt mindestens 100 Seiten.Die Detailtiefe pro Prozess hat sich allerdings verringert! Das trifft sowohl auf den Prozessablauf an sich zu als auch auf die enthaltenen Schnittstellen. Das Problem Management zum Beispiel in der V3 umfasst nur noch ein Drittel des Textes aus der V2. Das führt dazu, dass ITIL noch stärker interpretierbar ist als vorher. Dadurch muss noch mehr Arbeit in die konkrete Ausgestaltung der Prozesse investiert werden.ITIL ist keine "Bibel"Ein Problem, das sich immer wieder bei Prozesseinführungen ergibt, ist eine zu starke Fixierung auf das geschriebene Wort. Es war stets das Ziel von ITIL, einen "Best Practice"-Überblick über die Service-Management-Prozesse zu geben. Jeder soll das anwenden, was in der eigenen Praxis benötigt wird, und es individuell anpassen. Häufig kommt es allerdings vor, dass sich einzelne Personen an der exakten Formulierung in den Büchern "festbeißen", anstatt die realen Erfordernisse in den Vordergrund der Überlegungen zu stellen. "Im Kapitel x Absatz y des Prozesses Z steht aber ...", wird dann argumentiert. Das mag schon sein – enthebt aber nicht davon, dies zu prüfen und gegebenenfalls davon abzuweichen. Dies ist nicht nur erlaubt; es ist in vielen Fällen sogar notwendig. ITIL sagt nicht, was gemacht werden muss, es sagt, was gemacht werden kann. Dies ist mit Augenmaß zu entscheiden. Wenn ein Unternehmen allerdings die ISO/IEC-20000-Zertifizierung erhalten will, gilt es bestimmte Kriterien der ITIL einzuhalten. Welche das sind, steht in einer Checkliste, die kostenpflichtig über ISO (www.iso.org) oder den Beuth- Verlag (www.beuth.de) zu beziehen ist.Prozesse nicht immer synchronisiertDie einzelnen Prozesse – wie sie in ITIL dargestellt sind – passen nicht immer zueinander. Sie sind als Einzeldisziplinen im Rahmen der neuen Phasen formuliert und in sich weitgehend konsistent mit den jeweiligen Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten beschrieben. Sie passen auch in das Phasenmodell und lassen sich so einordnen. Jedoch fehlt die Synchronisation der einzelnen Prozesse untereinander, gerade zwischen "phasenfremden" Prozessen. Im Incident Management steht beispielsweise als möglicher Output: Änderungsanforderung an Change Management. Prüft man jedoch an entsprechender Stelle die Schnittstellen für das Change Management zu anderen Service-Management-Prozessen, muss man feststellen, dass diese Anforderung
| Sprache | deutsch |
|---|---|
| Gewicht | 730 g |
| Themenwelt | Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Wirtschaft |
| ISBN-10 | 3-8391-3339-4 / 3839133394 |
| ISBN-13 | 978-3-8391-3339-2 / 9783839133392 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
| Haben Sie eine Frage zum Produkt? |
aus dem Bereich
