Das Harvard-Konzept
Campus (Verlag)
978-3-593-38982-0 (ISBN)
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"Dies ist bei weitem das Beste, was ich je über Verhandeln gelesen habe, und gleich wichtig für den Menschen, der sich um Freunde, Besitz und Einkommen sorgt, wie für den Staatsmann, der sich um den Frieden kümmert."
John Kenneth Galbraith
Roger Fisher ist Gründer und langjähriger Direktor des Harvard Negotiation Project. William Ury ist Direktor des Global Negotiation Project an der Harvard University. Bruce Patton ist stellvertretender Leiter des Harvard Negotiation Project.
Inhalt
Vorwort zur 23. deutschen Auflage
Vorwort der Autoren zur deutschen Ausgabe
Vorwort der Autoren zur Neuausgabe
Einleitung
1.Das Problem
Nicht um Positionen feilschen
2.Die Methode
Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
Entwickeln Sie Entscheidungsmöglichkeiten
(Optionen) zum beiderseitigen Vorteil
Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler
Beurteilungskriterien
3.Ja, aber ...
Und wenn die Gegenseite stärker ist?
Entwickeln Sie die "Beste Alternative" zur
Verhandlungsübereinkunft
Und wenn die anderen nicht mitspielen?
Wenden Sie das Verhandlungs-Judo an
Und wenn sie schmutzige Tricks anwenden?
Wie man zähe Verhandlungspartner zähmt
Drei Punkte zum Schluss
4.Zehn Leserfragen zum Harvard-Konzept
Fragen über Fairness und "sachgerechtes" Verhandeln
Fragen über den Umgang mit Menschen
Fragen über Taktiken
Fragen über Macht
Anhang
Danksagung
Über das Harvard Negotiation Project
Ausführliches Inhaltsverzeichnis
Register
Einleitung Ob Sie wollen oder nicht: Immer wieder müssen Sie verhandeln. Verhandeln ist Bestandteil unseres Lebens. Sie diskutieren mit Ihrem Chef über eine Gehaltserhöhung. Sie wollen mit einem Fremden über den Kaufpreis eines Hauses übereinkommen. Zwei Anwälte suchen einen Streit über einen Autounfall beizulegen. Eine Gruppe von Ölfirmen plant die gemeinsame Erschließung küstennaher Ölvorkommen. Ein Vertreter der Stadtverwaltung trifft Gewerkschaftsführer, um einen Verkehrsstreik abzuwenden. Der US-Außenminister sitzt seinem sowjetischen Kollegen gegenüber und sucht mit ihm nach einer Übereinkunft zur Begrenzung von Atomwaffen. Dies alles sind Verhandlungen. Jeder verhandelt über irgendetwas, jeden Tag. Wie der Monsieur Jourdain bei Molière, der sich darüber freute, als er erfuhr, dass er sein ganzes Leben lang Prosa gesprochen hatte, verhandeln die Menschen auch dann, wenn sie gar nicht denken, dass sie es tun. Man verhandelt mit seinem Ehepartner, wohin man zum Abendessen gehen soll, und mit seinem Kind, wann das Licht ausgemacht wird. Verhandeln ist eine Grundform, Gewünschtes von anderen Leuten zu bekommen. Es ist wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat. Die Zahl der Fälle, in denen Verhandlungen erforderlich sind, wächst ständig. Der Konflikt ist gerade heute eine Wachs-tums-industrie. Jeder möchte an Entscheidungen teilhaben, die ihn berühren; immer weniger Menschen akzeptieren Entscheidungen, die von irgendjemand anderem diktiert sind. Menschen sind unterschiedlich, und sie verhandeln, um ihre Unterschiede handhabbar zu machen. Ob im Geschäft, in der Regierung oder in der Familie: Die meisten Entscheidungen werden durch Verhandlungen erreicht. Selbst wenn man vor Gericht zieht wird meist noch vor dem Urteil über eine Lösung verhandelt. Obwohl also jeden Tag verhandelt wird, ist Erfolg dabei gar nicht leicht. Standardstrategien für Verhandlungen sind oft unbefriedigend oder erschöpfen oder verstören die Menschen - meist all dies zusammen. Die Menschen befinden sich in einem Dilemma. Sie kennen meist nur zwei Verhandlungsarten: die harte oder die weiche. Derjenige, der weich verhandelt, will persönliche Konflikte vermeiden und macht daher eher Zugeständnisse, um so eine Übereinkunft zu erzielen: Er sucht nach einer friedlichen Lösung. Oft endet das allerdings mit dem bitteren Gefühl, dass er ausgenutzt wird. Der hart Verhandelnde betrachtet jede Situation als einen Willenskampf, in dem die Seite besser fährt, die die extremere Position einnimmt und die länger durchhält. Er will gewinnen. Doch das endet oft damit, dass er eine ebenso harte Antwort bekommt, dass seine Mittel sich erschöpfen und seine Beziehungen zur anderen Seite in Mitleidenschaft gezogen werden. Andere Standardstrategien bei Verhandlungen bewegen sich zwischen hart und weich, aber alle suchen nach Kompromissen: einerseits soll das Gewünschte erreicht, andererseits das Auskommen mit den anderen Menschen nicht zerstört werden. Es gibt einen dritten Weg beim Verhandeln, den man weder als hart noch als weich bezeichnen kann, sondern eher als hart und weich. Die Methode des sachbezogenen Verhandelns, die im Harvard Negotiation Project entwickelt wurde, besteht darin, Streitfragen lieber nach ihrer Bedeutung und nach ihrem Sachgehalt zu entscheiden als in einem Prozess des Feilschens um das, was jede Seite unbedingt zu wollen oder nicht zu wollen behauptet. Dabei muss man so weit wie möglich auf gegenseitigen Nutzen hinarbeiten und dort, wo Interessen ei-nan-der widersprechen, darauf bestehen, dass das Ergebnis auf Prinzipien beruht, die fair und vom beiderseitigen Willen unabhängig sind. Die Methode des sachbezogenen Verhandelns ist hart in der Sache, aber weich gegenüber den Menschen. Sie benutzt keine Tricks und kein Imponiergehabe. Sachbezogenes Verhandeln zeigt Ihnen, wie Sie erreichen, worauf Sie Anrecht erheben, und wie Sie dabei dennoch nicht grob vorgehen. Es ermöglicht Ihnen faires Verhalten und schützt Sie gegen diejenigen, die Ihre Fairness ausnutzen wollen. Dieses Buch führt die Methode des sachbezogenen Verhandelns vor. Der erste Teil beschreibt Probleme, die entstehen, wenn man die Standardstrategie des Feilschens um Positionen benutzt. Im zweiten Teil werden die vier Prinzipien unserer Methode dargelegt. Der dritte Teil beantwortet die häufigsten Fragen zu dieser Methode: Was, wenn die andere Seite mächtiger ist? Was, wenn die anderen nicht mitspielen wollen? Was, wenn sie schmutzige Tricks verwenden? Sachbezogenes Verhandeln kann von Diplomaten bei Rüstungskontrollverhandlungen benutzt werden genauso wie von Anwälten der Wall Street bei der Vertretung von ein paar hundert Gesellschaften in Antitrust-Verfahren; Ehepartner können die Methode bei der Einigung über das nächste Urlaubsziel ebenso verwenden wie bei der Güterteilung im Falle einer Scheidung. Alle können diese Methode benutzen. Jede Verhandlung ist anders als die andere. Aber die Grundelemente ändern sich nicht. Sachbezogen verhandeln kann man unabhängig davon, ob zwei Parteien mitspielen oder viele, ob es dabei ein vorgeschriebenes Ritual gibt, wie beim Feilschen, oder ein improvisiertes Alles-ist-möglich, wie zum Beispiel beim Gespräch mit Luftpiraten. Die Methode ist anwendbar, ob die Gegenseite erfahrener ist oder nicht, ob sie hart verhandelt oder eher zuvorkommend ist. Sachbezogenes Verhandeln ist eine für alle Zwecke geeignete Strategie. Im Gegensatz zu anderen Strategien wird ihre Handhabung nicht dadurch erschwert, dass die Gegenseite sie ebenfalls erlernt. Im Gegenteil: Sie wird dadurch sogar erleichtert. Um so besser also, wenn die anderen dieses Buch ebenfalls lesen.
| Übersetzer | Werner Raith, Wilfried Hof |
|---|---|
| Vorwort | Ulrich Egger |
| Sprache | deutsch |
| Original-Titel | Getting to Yes |
| Maße | 140 x 215 mm |
| Gewicht | 400 g |
| Einbandart | kartoniert |
| Themenwelt | Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Bewerbung / Karriere |
| Schlagworte | Erfolg • Harvard • Harvard Konzept • Harvard-Konzept • Konfliktmanagement • Ratgeber • Verhandlung • Verhandlung Ratgeber • Verhandlungstechnik |
| ISBN-10 | 3-593-38982-7 / 3593389827 |
| ISBN-13 | 978-3-593-38982-0 / 9783593389820 |
| Zustand | Neuware |
| Informationen gemäß Produktsicherheitsverordnung (GPSR) | |
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