Das Operationsteam (eBook)

Eine Analyse der Verhältnisse der Zusammenarbeit im Operationssaal

Roger Gfrörer (Autor)

eBook Download: PDF

2008 | 2008
XIX, 299 Seiten
Deutscher Universitätsverlag
978-3-8350-5526-1 (ISBN)

Infos

Roger Gfrörer analysiert die Verhältnisse der Zusammenarbeit im Operationssaal anhand eines Frameworks, das die Einflussfaktoren auf das Teamverhalten in zwei handlungsleitende Dimensionen systematisiert. Mittels einer Umfrage bei 210 OPS-Mitarbeitenden wird die Bedeutung dieser Faktoren für das Gelingen der Zusammenarbeit erhoben. Aus den Resultaten der Analyse werden direkte Handlungsempfehlungen für das Management des OPS-Teams abgeleitet.

Dr. Roger Gfrörer ist Oberassistent von Prof. Dr. Bruno Staffelbach am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik der Universität Zürich.

Inhalt

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 16
Tabellenverzeichnis 18
Abkürzungsverzeichnis 20
1 Einleitung 21
1.1 Ausgangslage 21
1.1.1 Auswirkungen politisch-ökonomischer Entwicklungen auf den Spitalsektor 21
1.1.2 Stand der Literatur 23
1.1.3 Das Team als theoretische Grundlage zur Betrachtung der Arbeit im OPS 25
1.2 Zielsetzung der Arbeit 27
1.3 Vorgehen 28
1.3.1 BWL-Verständnis als Grundlage des methodischen und inhaltlichen Vorgehens 28
1.3.2 Methodisches Vorgehen 29
1.3.3 Inhaltlicher Aufbau 34
1.4 Abgrenzungen 35
2 Team – Definition und Framework 37
2.1 Begriffsbestimmung 37
2.1.1 Einleitung 37
2.1.2 Die Gruppe als übergeordneter Denkrahmen 38
2.1.3 Deduktion zum Teambegriff 48
2.2 Systematik der Betrachtung der Teammerkmale 52
2.2.1 Erklärungsmodelle des Teamverhaltens 53
2.2.2 Herleitung des Frameworks 57
3 Teammerkmale 60
3.1 Teamexterne, indirekt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten 60
3.1.1 Der Stakeholderansatz als Grundlage zur Betrachtung indirekt gestaltbarer teamexterner Einflussfaktoren 61
3.1.2 Organisationsexterne Stakeholder des Teams 63
3.1.3 Organisationsinterne Stakeholder des Teams 66
3.1.4 Nutzung des Teamvorteils als Determinante des Teamverhaltens 69
3.2 Teamexterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten 80
3.2.1 Teamgründung 80
3.2.2 Gestaltung der Teamaufgabe 86
3.2.3 Strukturelle Einbindung 89
3.2.4 Beziehungen zwischen Teams 96
3.2.5 Anreizsysteme für Teams 102
3.3 Teaminterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten 112
3.3.1 Teammitglieder 112
3.3.2 Arbeitsorganisation im Team 123
3.3.3 Teamgrösse 135
3.4 Teaminterne, indirekt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten 141
3.4.1 Phasen der Teamentwicklung 141
3.4.2 Teamstrukturen 145
3.4.3 Werte und Normen 173
3.4.4 Kohäsion und Attraktion 176
3.4.5 Teamkultur 179
4 Das Operationsteam 182
4.1 Stakeholder des OP-Teams als teamexterne, indirekt gestaltbare Einflussfaktoren 183
4.1.1 Organisationsexterne Stakeholder des OP-Teams 183
4.1.2 Organisationsinterne Stakeholder 184
4.1.3 Aufgabe und Ziele des OP-Teams 185
4.2 Teamexterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das OP-Teamverhalten 193
4.2.1 Gründung von OP-Teams 193
4.2.2 Teamaufgabe im OPS 196
4.2.3 Strukturelle Einbindung des OP-Teams 200
4.2.4 Beziehungen zwischen Teams 202
4.2.5 Anreizsysteme im OPS 203
4.3 Teaminterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das OP-Teamverhalten 208
4.3.1 Mitglieder des OP-Teams 208
4.3.2 Arbeitsorganisation im Team 216
4.3.3 Teamgrösse 227
4.4 Entwicklung teaminterner, nicht direkt beeinflussbarer Einflussfaktoren auf das Verhalten von OP- Teams 229
4.4.1 Teamentwicklung 229
4.4.2 Teamstrukturen 231
4.4.3 Werte und Normen 238
4.4.4 Kohäsion, Attraktion 239
4.4.5 Teamkultur 240
5 Implikationen für das Management von OP-Teams 243
5.1 Definition von OP-Aufgabe und -ziel 244
5.2 Massnahmen bzgl. organisatorischer Rahmenbedingungen des OP-Teams 247
5.2.1 Massnahmen bei der Gründung von OP-Teams 248
5.2.2 Gestaltung der Teamaufgabe im OPS 250
5.2.3 Strukturelle Einbindung und Autonomie des OP-Teams 252
5.2.4 Teambeziehungen 253
5.2.5 Anreizsysteme für das OP-Team 255
5.3 Massnahmen der Teamgestaltung 260
5.3.1 Teammitglieder 260
5.3.2 Arbeitsorganisation 263
5.3.3 Teamgrösse 266
5.4 Massnahmen zur Entwicklung von OP-Teams 266
5.4.1 Teamentwicklung als gesteuerter Prozess 266
5.4.2 Entwicklung der Teamstrukturen 271
5.4.3 Aufbau von und Schutz vor Teamnormen 274
5.4.4 Kohäsion und Attraktivität 275
5.4.5 Teamkultur 275
6 Schlussbetrachtung 277
6.1 Zusammenfassung 277
6.1.1 Ausgangslage und Zielsetzung 277
6.1.2 Team – Definition und Framework 278
6.1.3 Teammerkmale 279
6.1.4 Das OP-Team 280
6.1.5 Implikationen für das Management von OP-Teams 281
6.2 Kritik 283
6.3 Ausblick 285
Literaturverzeichnis 289
Anhang 307
Anhang 1: Fragebogen 307
Anhang 2: Nennungen positiver Einflussfaktoren (Frage 1.4) 311
Anhang 3: Nennungen negativer Einflussfaktoren (Frage 1.5) 313
Anhang 4: Auswertung der Einschätzungen (Fragen 2.01 – 2.27) 315
Anhang 5: Erhebung der Rollensets 317

Textauszug

2 Team – Definition und Framework (S. 17)

2.1 Begriffsbestimmung

Die in der Literatur vielseitig verwendeten Begriffe ‚Gruppe’ und ‚Team’ werden an dieser Stelle definiert und voneinander abgegrenzt, obwohl eine solche Differenzierung nicht überall vorgenommen wird. Aufgrund der ausserordentlich grossen Anzahl von bestehenden unterschiedlichen Teamdefinitionen wird folgend eine eigene Arbeitsdefinition hergeleitet mit der Absicht, das in dieser Arbeit vorherrschende Teamverständnis zu bestimmen. Dabei werden in dieser Arbeit ‚Team’ und ‚Teamarbeit’ als Konstrukte betrachtet, deren Bedeutung sich erst durch die Darlegung der zugrundeliegenden theoretischen Überlegungen erschliesst, und die erst dann zur Analyse von Erscheinungen einer sozialen betrieblichen Realität herbeigezogen werden können.

2.1.1 Einleitung

Eine durch strenge hierarchische Gliederung gekennzeichnete Organisation von Arbeitsgruppen kann deren Mitglieder von Entscheidungen ausklammern, wodurch die Nutzung des Gruppenvorteils für die Arbeitserledigung gefährdet ist. Gruppenarbeit kann mehr als eine blosse organisatorische Zusammenfassung von Arbeit zur gemeinsamen Erledigung beinhalten, wenn sie sich konsequent nach dem Gruppenvorteil ausrichtet, der durch Selbstorganisation, Eigeninitiative und partizipative Führungsstrukturen mit Einbezug möglichst aller Gruppenmitglieder und der Gewährung eines Freiraums zur Umsetzung der Entscheidungen entstehen kann. Stürzl unterscheidet drei verschiedene Begriffe für die gemeinsame Arbeit mehrerer Menschen:

Arbeit in Gruppen (ohne Nutzung des Gruppenvorteils)

Gruppenarbeit mit Nutzung des Gruppenvorteils

Teamarbeit mit Nutzung des Gruppenvorteils

Andere Autoren unterscheiden lediglich zwischen Gruppe und Team, während wiederum andere keine Differenzierung vornehmen oder den Unterschied als „grey area" bezeichnen. Diese Vielzahl von Begriffen und damit verbundenen Inhalten führt zu einer „erheblichen Begriffsverwirrung", denn die Begriffe Team und (Arbeits-)Gruppe werden, „eigentlich völlig unreflektiert und in grosser Breite, [...] synonym verwendet, sie sind austauschbar gemacht worden, was weder im Interesse der Reduzierung logischer Ungenauigkeit noch im Sinne ihrer funktionellen Differenzierung und handhabbaren Zweckorientierung liegen kann". Um dieser Kritik vorzubeugen soll folgend in den hier verwendeten Teambegriff eingeführt und eine Abgrenzung zum Gruppenbegriff vorgenommen werden.

Wie unterschiedlich die Teambegriffe und -definitionen auch sein mögen, gemeinsam ist ihnen die Erfüllung der Bestimmungskriterien zur Gruppe. Folgend wird deshalb zunächst der Gruppenbegriff hergeleitet und seine auch für das Team als spezielle Gruppe geltenden konstituierenden Merkmale betrachtet.

2.1.2 Die Gruppe als übergeordneter Denkrahmen

2.1.2.1 Die Gruppe als Form von „Menschen im Plural"

Es existieren verschiedene Begriffe, die eine Form einer Mehrzahl von Menschen bezeichnen. So wird eine Zusammenfassung von gleichartigen Elementen oder von Trägern einer zum Definitionsmerkmal erhobenen Eigenschaftskombination einer Grundgesamtheit als Klasse (oder Kategorie) bezeichnet. Tritt die Klasse aktiv in Erscheinung ist von ‚Verband’, ‚Interessengemeinschaft’ oder ‚pressure group’ die Rede.

Die aktiven Elemente können dabei die Grundgesamtheit repräsentieren, so dass nicht die gesamte Klasse aktiv sein muss. Interagieren die Klassenmitglieder können Gruppen entstehen. So versteht Hofstede die Gruppe als „eine Anzahl von Menschen, die Kontakt zueinander haben" Die Existenz von gruppenkonstituierenden Kriterien in Klassen darf aber nicht vorausgesetzt werden.

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit zwischen Klassen und Gruppen sieht Lewin in der gegenseitigen Abhängigkeit der Mitglieder, die in der Klasse nicht, in der Gruppe jedoch gegeben ist. Die Abhängigkeit führt dazu, dass das Verhalten eines einzelnen Gruppenmitglieds einerseits die Handlungen der anderen beeinflusst, andererseits auch auf die Aktionen der anderen abgestimmt ist. Weisen mehrere Menschen ausser der räumlichen Nähe keine gemeinsamen Merkmale (wie Wechselbeziehungen und dadurch entwickelte Strukturen oder gemeinsame Normen) auf, wird von einer Menge gesprochen.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 14.3.2008
• Reihe/Serie: Gesundheits- und Qualitätsmanagement
• Reihe/Serie: Gesundheits- und Qualitätsmanagement
• Zusatzinfo: XIX, 299 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Medizin / Pharmazie
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Effizienz • Entwicklung • Gesundheitsmanagement • HR Management • Krankenhaus • Management • Teamgestaltung
• ISBN-10: 3-8350-5526-7 / 3835055267
• ISBN-13: 978-3-8350-5526-1 / 9783835055261