Agile Organisationsentwicklung (eBook)
432 Seiten
Carl Hanser Fachbuchverlag
978-3-446-46536-7 (ISBN)
Judith Andresen ist agile Coachin und Organisationsentwicklerin, die Teams und Organisationen bei der Einführung agilen Arbeitens, agilen Denkens und Führens unterstützt. Schwerpunktmäßig begleitet sie als agile Organisationsentwicklerin Unternehmen in ihren agilen Transitionen. Sie hält regelmäßig Vorträge über Projektmethoden und Unternehmenskultur und berichtet darüber in ihrem Blog judithandresen.com/blog.
Judith Andresen ist agile Coachin und Organisationsentwicklerin, die Teams und Organisationen bei der Einführung agilen Arbeitens, agilen Denkens und Führens unterstützt. Schwerpunktmäßig begleitet sie als agile Organisationsentwicklerin Unternehmen in ihren agilen Transitionen. Sie hält regelmäßig Vorträge über Projektmethoden und Unternehmenskultur und berichtet darüber in ihrem Blog judithandresen.com/blog.
Inhalt 7
Zur Einleitung 21
Lesehinweise 25
1 Organisationen agil entwickeln 29
1.1 Agil mit agil einführen 31
1.2 Gemeinsam mit Spaß die Organisation an die Zukunft anpassen 33
1.3 Iterativ, inkrementell und lernend die Organisationen entwickeln 34
1.4 Selbstreflexion „Organisationen agil entwickeln“ 34
2 Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen 37
2.1 Die Veränderungsnotwendigkeit anerkennen 38
2.2 Im und am System arbeiten 39
2.3 VUCA für Veränderungsvorhaben akzeptieren und Veränderung passend modellieren 40
2.4 Organisationshebel und Zielräume zur Modellierung agiler Veränderung nutzen 41
2.4.1 Organisationshebel klären 41
2.4.1.1 Organisationshebel: Interaktionen 42
2.4.1.2 Organisationshebel: Prozesse 42
2.4.1.3 Organisationshebel: Führung 42
2.4.1.4 Organisationshebel: Strukturen 42
2.4.2 Zielräume klären 43
2.4.2.1 Beispiele für Zielraumformulierungen 43
2.4.2.2 Zielräume werden sich im Laufe der agilen Veränderung weiter klären 43
2.5 Agile Veränderungen modellieren 44
2.5.1 Organisationshebel und Zielraum einordnen 45
2.5.2 Das Veränderungsvorhaben in seinem Umfang erfassen 46
2.5.2.1 Cynefin 46
2.5.2.2 Stacey-Matrix 48
2.6 Ungemanagte Veränderungen vermeiden 48
2.6.1 Ungemanagte Veränderungen erkennen 49
2.6.2 Formate und Rituale schaffen, um Veränderungsdruck und -notwendigkeiten zu identifizieren 52
2.6.3 Lernzyklen auf unterschiedlichen Ebenen aufsetzen, um Veränderungsbedarf zu erkennen 53
2.7 Transformationen managen 53
2.7.1 Veränderungsdruck spüren 54
2.7.2 Transformationen erkennen und die Steuerung übernehmen 55
2.7.3 Veränderungsdruck durch erste agile Beispiele in der Organisation erfahren 58
2.8 Experimente durchführen 60
2.8.1 Experimente planen 61
2.8.2 Experimente formulieren und öffentlich lernen 63
2.8.3 Experimente durchführen 65
2.8.4 Experimente auswerten 66
2.9 Changes und Transitionen unterscheiden 66
2.9.1 Changes und agile Transitionen durchführen 69
2.9.2 Zu planende Veränderungen als Change durchführen 70
2.10 Veränderung planen, wenn Planen möglich ist 73
2.10.1 Acht Phasen der Veränderung nach Kotter in Changes folgen 74
2.10.2 Maßnahmen und Kommunikation entsprechend der Veränderungskurve nach Kübler-Ross durchführen 75
2.10.3 Betroffenheit mittels SCARF nachvollziehen und entsprechend handeln 77
2.10.4 Stakeholder analysieren und in den Veränderungsprozess integrieren 79
2.11 Selbstreflexion „Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen“ 79
3 Agiles Manifest einlösen 81
3.1 Agiles Manifest als Quelle kennen und anwenden 81
3.1.1 Manifesto for Agile Software Development 82
3.1.2 Principles behind the Agile Manifesto 82
3.1.3 Kernbotschaften des agilen Manifests verstehen 83
3.1.4 Das agile Manifest in die eigene Organisation übertragen 83
3.2 Paradigmenwechsel auch in der Organisationsentwicklung gehen 87
3.3 Agiles Manifest als Handlungsrahmen nutzen 89
3.4 Kaizen und Kaikaku nutzen 90
3.5 Kund*innen der agilen Organisationsentwicklung benennen 92
3.6 Selbstreflexion „Agiles Manifest einlösen“ 93
4 Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln 95
4.1 Unterschiedliche Innovationsgeschwindigkeiten beachten 96
4.2 Innovationen annehmen ist ein sozialer Prozess 98
4.2.1 Knowledge-Phase 98
4.2.2 Persuasion-Phase 101
4.2.3 Decision-Phase 102
4.2.4 Implementation-Phase 103
4.2.5 Confirmation-Phase 104
4.3 Die Organisation in ihrer Veränderung begleiten 105
4.3.1 Innovator*innen 106
4.3.2 Frühe Anwender*innen 107
4.3.3 Frühe Mehrheit 107
4.3.4 Späte Mehrheit 108
4.3.5 Nachzügler*innen 108
4.4 Einfach machen! 109
4.5 Innovator*innen gemeinsam Regeln brechen lassen 110
4.6 Alle Gruppen der Innovationsannahme in die Veränderung einladen 110
4.7 Selbstreflexion „Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln“ 112
5 Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln 115
5.1 Der Veränderung eine Richtung geben 115
5.1.1 Das Ist erkennen und ins strategische Lernen kommen 117
5.1.2 Dem Organisationsanliegen eine Richtung geben 119
5.1.3 Einen Zielraum formulieren 121
5.2 Iterativ, inkrementell und lernend arbeiten heißt in Lernzyklen arbeiten 121
5.2.1 Plan 122
5.2.2 Do 124
5.2.3 Check 126
5.2.4 Act 127
5.3 Iterativ arbeiten 128
5.4 Schrittweise eine Gewohnheit entwickeln 128
5.4.1 Iterationslängen während der agilen Veränderung sinnvoll anpassen 128
5.4.2 Rituale der Iteration festlegen 129
5.5 Inkrementell arbeiten 130
5.5.1 Inkremente liefern! 131
5.6 Lernend arbeiten 133
5.6.1 In Lernzyklen offen und ehrlich miteinander lernen 133
5.6.2 Auch bei gefühltem Versagen das Lernmoment nutzen 133
5.7 Den Paradigmenwechsel gehen 134
5.8 Selbstreflexion „Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln“ 135
6 Agile Transitionen designen 137
6.1 Auf komplexe Situationen mit agilem Vorgehen antworten 137
6.2 Dem Organisationsanliegen bis zum Zielraum folgen 140
6.2.1 Das Organisationsanliegen erfassen 140
6.2.2 Das Ist würdigen 141
6.3 Die Magie des „noch nicht“ nutzen 143
6.4 Eine Lernkette auf dem Organisationsanliegen aufsetzen 143
6.5 Verantwortung für die agile Transition übernehmen 145
6.5.1 Ein Transitionsteam aufsetzen 146
6.5.2 Zusammensetzung des Transitionsteams anpassen 147
6.5.3 Hierarchieübergreifend arbeiten 149
6.5.4 Transitionsteams divers aufstellen 149
6.5.4.1 Divers arbeiten 149
6.5.4.2 DISC: Verhaltensweisen in Teams verstehen 150
6.5.4.3 Diversität von Denkpräferenzen erfassen 150
6.5.5 In idealer Teamgröße Veränderungen vorantreiben 151
6.6 Erste Phase der agilen Veränderung durchleben 151
6.6.1 Aus bisherigen agilen Initiativen lernen 152
6.6.2 Planen, was zu planen ist 154
6.6.2.1 Kaikaku in Change mit anschließender agiler Transition übersetzen 154
6.6.2.2 Mittels eines Changes die Nachzügler*innen in die Veränderung bringen 156
6.6.2.3 Change-Plan aufstellen 156
6.6.3 Ideen zum Organisationshebel entwickeln 158
6.6.3.1 Den Sinn von Organisationsmustern aufdecken 158
6.6.4 Hypothesenbasierte Lernschritte machen 160
6.6.4.1 Messen 161
6.6.4.2 Lernhürden identifizieren 162
6.6.4.3 Modellbasierte Hypothesen bilden und Entwicklungsimpulse ableiten 164
6.6.4.4 Agiles Manifest befragen 172
6.6.5 Den Organisationshebel über Experimente klären 174
6.6.5.1 Im Machen steckt die Magie! 174
6.6.5.2 Den Organisationshebel durch Erfahrungen genauer verstehen 176
6.6.5.3 Sich trauen, anders zu handeln 177
6.6.6 Die Richtung halten 181
6.6.7 Organisationshebel formulieren 181
6.7 Zweite Phase durchführen 182
6.7.1 Zielraum der agilen Veränderung formulieren 182
6.7.1.1 Ziele und Zielräume unterscheiden 183
6.7.1.2 Zielräume bestimmen 183
6.7.1.3 Zielräume geben ein Bild „wohin“ 183
6.7.1.4 Zielraumworkshop durchführen 184
6.7.2 Sich lernend in Iterationen und in Inkrementen voran bewegen 187
6.7.2.1 Lernschritte auf dem Transitionsboard transparent machen 187
6.7.2.2 OKRs für Iterationen formulieren 188
6.7.3 Transparenz über Zielraum und -erreichung herstellen 190
6.7.4 Zielräume anpassen 191
6.7.5 Der Innovationsannahme folgen und weiter in die Veränderung einladen 192
6.7.5.1 Freiwillige in die Veränderung einladen 192
6.7.6 Weitere Experimente starten 194
6.7.6.1 Agile Reifegrade nutzen 194
6.7.7 Fertig werden ist eine Entscheidung 196
6.7.7.1 Übergang in die lernende Organisation gestalten 197
6.7.7.2 Leitbilder als Ergebnisse einer agilen Transition veröffentlichen 197
6.8 In und mit der Organisation kommunizieren 197
6.8.1 Empathy Map nutzen, um Gruppen der Innovationsannahme identifizieren zu können 198
6.8.2 Kommunikationsformen und Ansprache an Bedürfnisse der Innovationsannahmen anpassen 199
6.8.2.1 Freiwillige bei den Innovator*innen und frühen Anwender*innen suchen 200
6.8.2.2 Um die frühe Mehrheit werben 200
6.8.2.3 Mit der späten Mehrheit und den Nachzügler*innen kommunizieren 201
6.8.3 Entscheidungs- und Beteiligungsformen klar vermitteln 202
6.8.4 Kaikaku-Veränderungen erklären 203
6.8.5 Nemawashi nutzen 203
6.8.6 Transitionsboard transparent führen 204
6.8.7 Lernen vorleben und Erkenntnisse teilen 205
6.8.8 Worte prägen, können aber auch (Lern-)Räume öffnen 205
6.8.9 Die Magie des „noch nicht“ nutzen 206
6.9 Über und in der agilen Organisationsentwicklung entscheiden 206
6.10 Interessierte an der Veränderung identifizieren und in die Veränderung einladen 209
6.10.1 Absicherungsvorbehalte offenlegen und in die Veränderung integrieren 209
6.10.2 Stakeholder der agilen Veränderung identifizieren und angemessen bedienen 210
6.10.3 Betroffene des Changes identifizieren und in diesen einladen 212
6.11 Beteiligungsformen bewusst nutzen 213
6.11.1 Organisationstreffen anbieten 214
6.11.2 Open Reviews anbieten 216
6.11.3 Sounding Boards anbieten 216
6.11.4 ROTI messen 216
6.12 Selbstreflexion „Agile Transitionen designen“ 217
7 Prinzipien der agilen Veränderung folgen 219
7.1 Agil mit agil einführen 219
7.2 Auf Augenhöhe arbeiten 219
7.3 Fehler machen und lernen 219
7.4 Fokussieren! 220
7.5 Mit Freiwilligen arbeiten 220
7.6 Hack the System! 220
7.7 Vom Kleinen ins Große arbeiten 220
7.8 Einfach arbeiten 220
7.9 Hierarchielogik brechen 220
7.10 Mit Hypothesen arbeiten 221
7.11 Der agilen Transition einen Namen geben 221
7.12 Erst die Prozesse, dann die Struktur entwickeln 221
7.13 Fertig werden ist eine Entscheidung 221
7.14 Im Handeln lernen 221
7.15 „Just do it!“ 221
7.16 Mindset durch Erfahrungen verändern 222
7.17 „One Some Many“ anwenden 222
7.18 PDCA: In Lernzyklen Entwicklung voranbringen 222
7.19 „Rule of Three“ für Organisationen beachten 222
7.20 Selbstreflexion „Prinzipien der agilen Veränderung folgen“ 222
8 Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten 225
8.1 In Zyklen lernen 227
8.2 Aus dem Organisationsanliegen herausführen 229
8.2.1 Begründet empfehlen 230
8.2.2 Orientierung geben 230
8.2.3 Zuhören 232
8.2.4 Ermutigen 232
8.2.5 Sicht auf das System anbieten 233
8.2.6 Vorbild geben 234
8.3 In der ersten Phase der agilen Organisationsentwicklung beraten 235
8.3.1 Das Entdecken des Organisationshebels unterstützen 235
8.3.2 Sicherheit geben 235
8.4 In der zweiten Phase die Treiber*innen der agilen Organisationsentwicklung coachen 236
8.5 Als agile*r Organisationsentwickler*in Selbstbeauftragungen vermeiden 236
8.6 Als Führungskraft die Organisation entwickeln 237
8.7 Beraten und coachen, nicht therapieren 237
8.8 Selbstreflexion „Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten“ 238
9 Organisationsmuster erkennen und überwinden 241
9.1 Immer einen Plan erstellen wollen 242
9.2 Unsicherheit durch Analyse kaschieren 243
9.3 Mit Werten, Normen und Regeln umgehen 244
9.4 Systemerhalt einer Organisation erkennen 246
9.5 Teufelskreis nach Schulz von Thun durchbrechen 249
9.6 Abwehr auf Basis systemischer Überlastung erkennen 251
9.7 Othering erkennen und überwinden 253
9.8 Den Motor der systemischen Wiederholung verstehen 254
9.9 Pfadabhängigkeiten und deren Erhaltungslogiken erkennen 257
9.9.1 Pfadabhängigkeit „Funktionalität“ erkennen und überwinden 260
9.9.2 Weitere Pfadabhängigkeiten erkennen und überwinden 263
9.10 Organisationskonflikte erkennen und einen Umgang damit finden 266
9.10.1 Kalte Konflikte erkennen und managen 267
9.10.2 Umgang für systemimmanente Konflikte finden 268
9.10.3 Vererbte Konflikte erkennen und managen 268
9.11 Selbstreflexion „Organisationsmuster erkennen und überwinden “ 271
10 Lernen neu lernen 273
10.1 Lernen, zu experimentieren 275
10.1.1 Neue Erfahrungen ermöglichen 275
10.2 Agile Organisationsentwicklung als strategisches Lernen der Organisation begreifen 276
10.3 Aus kleinen Experimenten lernen 277
10.4 Mit Emotionen (besser, leichter) lernen 279
10.5 Die J-Kurve einpreisen 280
10.6 Lernen erleichtern 282
10.6.1 Tipps, um Lernen im Alltag zu verankern 282
10.6.2 Growth und Fixed Mindset beachten 285
10.6.3 Lernzone erkennen und nutzen 285
10.7 Die Basis für informelles Lernen in Organisationen schaffen 288
10.8 Stärkenorientiert arbeiten 290
10.9 Lernhürden erkennen und umgehen 291
10.10 Basis für Motivation schaffen 292
10.11 PDCA auf unterschiedlichen Ebenen durchlaufen 293
10.11.1 PDCA Organisationsanliegen 293
10.11.2 PDCA Veränderungsdesign 294
10.11.3 PDCA der agilen Organisationsentwickler*innen 294
10.11.4 PDCA der Treiber*innen der Veränderung 295
10.11.5 Lernzyklen nach St. Gallen nutzen 295
10.12 Agile Reifegrade nutzen 297
10.12.1 SWBLM: So wie beim letzten Mal 297
10.12.2 AR-D: Echt im Team arbeiten 297
10.12.3 AR-C: Im großen Team liefern 298
10.12.4 AR-B: Führung an Teams ausrichten 298
10.12.5 AR-A: In und mit der Organisation lernen 299
10.13 Lernformate einführen und neues Lernen trainieren 299
10.13.1 Feedback geben und nehmen 300
10.13.1.1 Feedbackhand 301
10.13.1.2 Speedback 302
10.13.1.3 Feedbackkarussell 303
10.13.1.4 Feedbackkette 304
10.13.1.5 Warmer Regen 305
10.13.2 Retrospektiven 307
10.13.3 Blameless-Post-Mortem-Analysen durchführen 307
10.14 Angstfrei agieren 308
10.15 Fehler als Fehler benennen 310
10.16 Verantwortung übernehmen 311
10.16.1 In der Selbstorganisation sich gegenseitig führen 314
10.17 Lernplateaus und deren Auswirkung auf die Organisation verstehen 314
10.18 Ergebnisse sichern 315
10.18.1 Erkenntnisse einfach und klar formulieren 315
10.18.2 Über Veränderungsarbeit und Innovationsgewinne sprechen 316
10.18.3 Routinen und Selbstverständlichkeiten schaffen 316
10.19 Selbstreflexion „Lernen neu lernen“ 317
11 Prozesse modellieren 319
11.1 Agile Methodenbausteine nutzen 320
11.2 Innovationen ermöglichen durch „Slack Time“ 321
11.3 Innovative Produkte und Services entwickeln 322
11.3.1 Design Thinking 322
11.3.2 Design Sprints 323
11.3.3 Mittels „Six Hats“ innovative Ideen bewerten 324
11.4 Prototypen bauen und testen 325
11.4.1 Minimum Viable Products definieren 325
11.4.2 Mit Walking Skeletons digitale Produkte, Prozesse und Services iterativ erweitern 326
11.5 Produktprozesse aufsetzen 327
11.5.1 Mit Business Model Generation ein bestehendes Geschäftsmodell verstehen und verbessern 327
11.5.2 Mit Lean Canvas eine neue Produktidee greifen 328
11.5.3 Personae zur Grundlage des Entwicklungsprozesses machen 329
11.5.4 Roadmap 329
11.5.5 Produktvision definieren 330
11.5.6 True North formulieren 331
11.6 Projekt- und Prozessmethoden finden und nutzen 331
11.6.1 Extreme Programming 332
11.6.2 Kanban 334
11.6.3 Scrum 334
11.7 Skalierungen 335
11.7.1 LeSS 335
11.7.2 SAFe 336
11.7.3 Scrum of Scrums 337
11.8 Normative und strategische Prozesse aufsetzen 337
11.8.1 Mittels True North strategische Arbeit in die Selbstorganisation geben 338
11.8.2 OKRs (Objectives and Key Results) anstreben 338
11.8.3 Lernzyklen nach St. Gallen aufsetzen 340
11.8.4 Agile Flight Levels etablieren 341
11.9 Beyond Budgeting nutzen 341
11.10 Selbstreflexion „Prozesse modellieren“ 342
12 Führung an Teams ausrichten 343
12.1 In die gemeinsame Verantwortung gehen 344
12.2 Fünf Führungsaufgaben verfolgen 345
12.2.1 Für Richtung und Leitplanken sorgen 346
12.2.1.1 Richtungen setzen 346
12.2.1.2 Ziele festlegen 347
12.2.1.3 Zielräume festlegen 348
12.2.1.4 True North festlegen 348
12.2.1.5 Missionen formulieren 349
12.2.1.6 Mit dem Verlieren der Orientierung und übertretenen Leitplanken umgehen 350
12.2.1.7 Strategisch mit OKRs arbeiten 351
12.2.1.8 Sich Zeit nehmen für operative, strategische und normative Fragestellungen 351
12.2.1.9 Sich im Arbeitsalltag Zeit für strategische und normative Aufgabenstellungen verschaffen 352
12.2.1.10 Operative Führung in selbstorganisierten Teams wahrnehmen 354
12.2.2 In die Selbstorganisation führen 354
12.2.3 Für Entscheidungen sorgen 355
12.2.4 Führungsleitfragen wozu, warum, was und wie beantworten 357
12.2.5 Für Kontrolle sorgen 358
12.2.5.1 Klar delegieren, um für Kontrolle zu sorgen 359
12.2.5.2 Delegationsstufen bewusst einsetzen 359
12.2.5.3 Lernzyklen aufsetzen und begleiten 360
12.2.5.4 Lernzyklus auf Führungsimpulsen aufsetzen 361
12.2.6 Menschen entwickeln und fördern 362
12.3 Führungs-ABC nutzen: Anweisen, Beraten und Coachen 363
12.3.1 Entwicklungshypothesen nutzen 365
12.3.2 Anweisen 365
12.3.3 Beraten 365
12.3.4 Coachen 366
12.3.5 In coachender Haltung führen 367
12.4 Fachliche, prozessuale und disziplinarische Führung trennen 367
12.5 Auf Augenhöhe arbeiten 368
12.5.1 Ich-Zustände in der Kommunikation (Transaktionsanalyse) beachten 369
12.6 Führungskonflikte erkennen und bearbeiten 370
12.7 Entscheidungs- und Beteiligungsformen klären 371
12.7.1 „disagree and commit“ ermöglichen 371
12.7.2 Entscheidungsformen klären 372
12.7.3 Konsultative Entscheidung 373
12.7.4 Mehrheit 373
12.7.5 Konsens 374
12.7.6 Konsent 374
12.7.7 Verkündung 375
12.7.8 Widerstandsabfrage 375
12.7.9 Beteiligungsformen klären 375
12.8 Drei Führungsmethoden nutzen 377
12.8.1 Aufgaben und Lernfelder delegieren 377
12.8.2 Gespräche und Konflikte moderieren 377
12.8.3 Feedback geben und nehmen 377
12.9 Selbstreflexion „Führung an Teams ausrichten“ 378
13 Sich organisieren und die Organisation strukturieren 379
13.1 Sich als Organisation am Kund*innennutzen ausrichten 380
13.2 Stab-Linie-Organisationen 382
13.3 Matrix-Organisationen 384
13.4 Laterale Organisationen 386
13.4.1 Holokratie 388
13.4.2 „Spotify-Modell“ 388
13.5 Prozessorientierte Organisation 389
13.6 Mehrdeutigkeiten aushalten, mehr noch: fördern 390
13.7 Selbstreflexion „Sich organisieren und die Organisation strukturieren“ 391
14 Stolperfallen auslassen 393
14.1 Agilisierung heilt keine Wunden 393
14.2 Nicht auf der gleichen Augenhöhe agieren 393
14.3 Basisdemokratie anstreben 394
14.4 Nicht anfangen 394
14.5 Halt in Beratung suchen 395
14.6 Agilen Cargo-Kult betreiben 395
14.7 Agile Transition sagen, „Change“ machen 395
14.8 Change nicht erkennen 396
14.9 Experimente nicht beenden 396
14.10 Sich kein negatives Feedback geben wollen 397
14.11 Nicht in Führung gehen 397
14.12 Die Komfortzone bedienen wollen 398
14.13 Sich im Konsens verstecken 398
14.14 Organisationsmitglieder als Kund*innen des Prozesses verstehen 398
14.15 Vermeintlich bewährte Strukturen, Organigramme und Führungsmodelle einfach kopieren 399
14.16 Agiles Mindset zur Startbedingung erklären 399
14.17 Mindset Beta Codex zu Beginn einfordern 400
14.18 Den Organisationsmustern folgen 400
14.19 Framework erfüllen wollen 400
14.20 Führungskräfte als „Lähmschicht“ diffamieren 401
14.21 Paradigmenwechsel nicht erkennen 401
14.22 Kein Problem lösen 402
14.23 Methoden zum Zielraum erklären 402
14.24 In der Risikoanalyse versinken 402
14.25 Rollen und Organigramme vorab definieren 403
14.26 Selbstorganisation und -steuerung verwechseln 403
14.27 Transition ohne Anliegen starten 404
14.28 Überbürokratisieren 404
14.29 Die Übersicht verlieren 404
14.30 Zielraum zu früh festzurren 405
14.31 Kulturwandel zum Zielraum erklären 405
14.32 Unehrliche Ziele aufsetzen 405
14.33 Selbstreflexion „Stolperfallen auslassen“ 406
Beispiele in der Übersicht 407
Danke! 411
Literatur und Weblinks 415
Index 419
| Erscheint lt. Verlag | 9.9.2024 |
|---|---|
| Verlagsort | München |
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Informatik ► Software Entwicklung ► Agile Software Entwicklung |
| Schlagworte | Agil • agiles Mindset • Agilität • Coach • Coachee • Innovation • Manifest • Reifegrad • Transition |
| ISBN-10 | 3-446-46536-7 / 3446465367 |
| ISBN-13 | 978-3-446-46536-7 / 9783446465367 |
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