Strategisches Management der IT-Landschaft (eBook)

Ein praktischer Leitfaden für das Enterprise Architecture Management

Inge Hanschke (Autor)

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2013 | 1. Auflage
XII, 634 Seiten
Carl Hanser Fachbuchverlag
978-3-446-43585-8 (ISBN)

Infos

STRATEGISCHES MANAGEMENT DER IT-LANDSCHAFT //
- Profitieren Sie vom Know-how der Autorin und von einem Vorgehen, das in der Praxis vielfach erprobt ist.
- Neu in der dritten Auflage: Systematische ganzheitliche Methode für das strategische Management Ihrer IT-Landschaft, CIO-Leitfaden für EAM, Lean IT-Management, anschauliche Einsatzszenarien für EAM und Erweiterung der Best-Practice-Sammlung
- Anhänge mit Hilfestellungen für die Einführung, Muster für Analyse, Gestaltung und Planung der IT-Landschaft, weitere Informationen zum EAM-Reifegradmodell und Modellierungsrichtlinien
- Das Open-Source-EAM-Werkzeug iteraplan steht zum Download auf www.iteraplan.de bereit.
In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie als IT-Manager oder CIO Ihre IT-Landschaft am Business ausrichten, erfolgreich planen und weiterentwickeln. Wesentliche Disziplinen sind hierfür die Strategieentwicklung, das Enterprise Architecture Management, das Demand Management und das Projektportfoliomanagement. Diese Disziplinen und ihr Zusammenspiel werden ausführlich beschrieben. Sie erhalten Hilfestellungen für den Aufbau Ihres einfachen und effektiven strategischen IT-Management-Instrumentariums und insbesondere für den Aufbau des Enterprise Architecture Management und seine Verankerung in der Organisation.
Die praktischen Anleitungen und Best Practices versetzen Sie in die Lage, ein einfaches und effektives Planungs- und Steuerungsinstrumentarium aufzusetzen und auszubauen. Auf dieser Basis können Sie in Ihrem Unternehmen die IT-Unterstützung optimieren und schrittweise zum Partner oder sogar Gestalter des Business werden.
AUS DEM INHALT:
Lean IT-Management // Strategische IT-Planung // Unternehmensarchitektur // EAM // Geschäftsarchitektur // Technologiemanagement // IT-Governance // Glossar

Inge Hanschke hat in 25 Berufsjahren als IT-Managerin bei Anwenderunternehmen, in einem ERP-Produkthaus und bei verschiedenen IT-Dienstleistern die IT strategisch und an den Geschäftsanforderungen ausgerichtet und das IT-Management professionalisiert. Die langjährigen Erfahrungen münden in die Methode zum Lean IT-Management ITMe2 mit dem Leitmotiv 'einfach und effektiv' (e2). Ein Ausschnitt der Methode für den Kontext EAM, EAMe2 genannt, wird in diesem Buch ausführlich vorgestellt.

Inhalt

Inhalt 6
Vorwort 10
1Einleitung 14
2Strategisches IT-Management 22
2.1 Einordnung und Abgrenzung 24
2.2 Aktuelle Herausforderungen im strategischen IT-Management 28
2.2.1 Operational Excellence 28
2.2.2 Strategic Excellence 32
2.3 Stellenwert und strategische Positionierung der IT 37
2.3.1 Den Standort der IT im Unternehmen bestimmen 38
2.3.2 Strategische Positionierung der IT festlegen 45
2.4 Lean IT-Management-Instrumentarium 51
2.4.1 Bestandteile eines IT-Management-Instrumentariums 52
2.4.2 Ableitung Ihres IT-Management-Instrumentariums 62
3Strategische IT-Planung 86
3.1 Einordnung und Abgrenzung 88
3.2 Planungsebenen und Granularitäten 93
3.3 Ziel-Bild im Detail 106
3.3.1 Vorgehen bei der Ableitung der IT-Ziele 106
3.3.2 Beispiel für die Ableitung der IT-Ziele 108
3.4 Leitplanken im Detail 110
3.4.1 Prinzipien 111
3.4.2 Strategien zur Absicherung der Zielerreichung 117
3.4.3 Technische Vorgaben 142
3.4.4 Fachliche und organisatorische Randbedingungen 143
3.5 IT-Strategie 143
3.5.1 Inhalte einer IT-Strategie 144
3.5.2 IT-Strategiedokument 146
3.5.3 Leitfaden zur unternehmensspezifischen Ausgestaltung der IT-Strategie 149
4EAM-Leitfaden für den CIO 156
4.1 Was ist EAM überhaupt? 157
4.2 Welchen Beitrag leistet EAM zur Bewältigung der CIO-Herausforderungen? 163
4.3 EAM, das Fundament des strategischen IT-Managements 168
4.4 Wesentliches zur Einführung und zum Betrieb von EAM 172
4.4.1 Vorgehen bei der Einführung von EAM 172
4.4.2 Aufwand und Nutzen von EAM 176
4.5 Argumentationsleitfaden für EAM 189
5EAM-Grundlagen 198
5.1 EAM Frameworks 199
5.2 EAM Best-Practices (EAMe2) 206
5.3 Best-Practice-Unternehmensarchitektur 209
5.3.1 Die richtige Granularität 212
5.3.2 Planungshorizonte 214
5.3.3 Best-Practice-Unternehmensarchitektur im Detail 216
5.4 Best-Practice-Visualisierungen 248
5.4.1 Fachliches Domänenmodell 254
5.4.2 Blueprint-Grafik 258
5.4.3 Bebauungsplan-Grafik 259
5.4.4 Portfolio-Grafik 266
5.4.5 Informationsfluss-Grafik 268
5.4.6 Zuordnungstabelle 269
5.4.7 Life-Cycle-Grafik 270
5.4.8 Masterplan-Grafik 271
5.4.9 Plattform-Grafik 272
5.4.10 IT-Roadmap-Grafik 273
5.4.11 Nachfolger-Grafik 274
5.5 Informationsbedarf der Stakeholder befriedigen 276
6EAM Einsatzszenarien 282
6.1 Ziele und Einsatzszenarien im Überblick 283
6.2 Operational Excellence 285
6.2.1 Einstieg in eine neue IT-Management-Funktion 286
6.2.2 Compliance Management 289
6.2.3 Management der Unternehmenssicherheit 291
6.2.4 Gewährleistung eines zuverlässigen und kostengünstigen Geschäftsbetriebs 292
6.2.5 Betriebsinfrastrukturkonsolidierung 295
6.2.6 Projektabwicklung und Releasemanagement 299
6.2.7 Sourcing, Ressourcen- und Partnermanagement 304
6.2.8 Standardisierung und Homogenisierung 307
6.2.9 Konsolidierung der IS-Landschaft 311
6.2.10 Projektportfoliomanagement und Multiprojektmanagement 317
6.2.11 Produkt- und Roadmap-Planung 322
6.2.12 Identifikation von Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial im Geschäft 326
6.2.13 Stammdatenmanagement 331
6.2.14 Demand Management 333
6.3 Strategic Excellence 341
6.3.1 IS-Portfoliomanagement 341
6.3.2 Strategische Planung der IS-Landschaft (IS-Bebauungsplanung) 343
6.3.3 Strategische Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft 347
6.3.4 Businessorientierte Planung und Steuerung der IT 350
6.3.5 Flexibilisierung der IT 355
6.3.6 IT-Innovationsmanagement 359
6.3.7 Business-Transformation 363
7EAM-Methodensammlung 378
7.1 Einschätzung Ihres EAM-Reifegrads 379
7.2 Stakeholder-Analyse 392
7.2.1 Identifikation von möglichen Stakeholder-Gruppen 392
7.2.2 Einschränkung der Stakeholder-Gruppen entsprechend Soll-Vision und Ausgangslage 400
7.2.3 Festlegung der zu involvierenden Stakeholder 401
7.3 Leitfaden für die Einführung und den Ausbau von EAM 402
7.3.1 Standardvorgehensweise für die Konzeption einer Ausbaustufe von EAM im Überblick 404
7.3.2 Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Konzeption einer Ausbaustufe von EAM 408
7.3.3 Leitfaden für die Erstellung eines Pflegekonzepts 429
7.4 Management der Geschäftsarchitektur 437
7.4.1 Strategisches Prozessmanagement 438
7.4.2 Business Capability Management 443
7.4.3 Leitfaden für die Gestaltung Ihres funktionalen Referenzmodells 450
7.4.4 Ableitung von Business-Services 461
7.5 IT-Bebauungsmanagement 487
7.5.1 Identifikation von Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial 489
7.5.2 IS-Bebauungsplanung 492
7.6 Technologiemanagement 516
7.6.1 (Weiter-)Entwicklung des Blueprints 522
7.6.2 Steuerung der Verbauung der technischen Standards 530
7.7 Management der Betriebsinfrastruktur 531
8EAM Governance 532
8.1 Einordnung und Abgrenzung 534
8.2 Organisatorische Aspekte der EAM Governance 536
8.2.1 Rollen und Verantwortlichkeiten im EAM 537
8.2.2 Entscheidungsfelder und Gremien 543
8.2.3 IT-Organisationsform 550
8.2.4 Veränderung der IT-Organisation 557
8.3 EAM-Regelwerk 558
8.3.1 Pflegekonzept 559
8.3.2 Modellierungsrichtlinien 564
8.3.3 Visualisierungsempfehlungen 565
8.3.4 Steuerungsinstrumentarium 565
8.4 EAM-Prozesse 587
8.4.1 Pflege der EAM-Datenbasis 588
8.4.2 Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft 590
8.5 Verankerung in der Organisation 592
Glossar 598
Abkürzungen 632
Literatur 634
Stichwortverzeichnis 642

Textauszug

■ 2.2 Aktuelle Herausforderungen im strategischen IT-Management

Nach Jahren mit dem Fuß auf der Kostenbremse hat sich der Fokus von CIOs und IT-Verantwortlichen zunehmend in Richtung Business-Orientierung verschoben. Von der IT wird ein hoher Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung und Agilität erwartet. Differenzierende Geschäftsmodelle mit innovativen Produkt-, Marktzugangs- und Kundenbindungsstrategien sind mitzugestalten. Merger & Acquisitions, neue Kooperationsmodelle und Umstrukturierungen sind schnell und sicher zu bewältigen (siehe [Gau09]).

Dies stellt hohe Anforderungen an den CIO. Er muss sowohl das IT-Handwerk, das Geschäft als auch das Management beherrschen und gleichzeitig folgende Herausforderungen meistern:

• Operational Excellence herbeiführen,
• IT auf Veränderungen im Business vorbereiten (Agilität) und
• kontinuierlich den Wert- und Strategiebeitrag der IT steigern, um zum „Business Enabler“ oder „Money-Maker“ (siehe [Gar10]) zu werden.

Sehen wir uns die Herausforderungen für CIOs im Folgenden genauer an. Die beiden letzten Herausforderungen werden unter Strategic Excellence zusammengefasst erläutert.

2.2.1 Operational Excellence

Operational Excellence ist die Fähigkeit, das aktuelle Geschäft kostenangemessen und zuverlässig mithilfe der IT zu unterstützen und dabei die IT-Unterstützung kontinuierlich zu verbessern. Insbesondere Verlässlichkeit und Sicherheit des Geschäftsbetriebs sind für das Unternehmen überlebenswichtig. Der Basisbetrieb muss sicher, performant, stabil und kostenoptimiert gewährleistet werden, um die Geschäftstätigkeit des Unternehmens nicht zu gefährden. Die IT muss zudem über die Kompetenz verfügen, das Business bezüglich effizienzsteigernder Maßnahmen wie z. B. im Kontext der Automatisierung von Geschäftsprozessen zu beraten. Hierbei müssen immer IT-Trends und deren möglichen Auswirkungen auf das Business und die IT im Auge behalten werden. Beispiele für technische Trends sind die „Consumerization“ und „Cloud Computing“ und ihre vielfältigen Auswirkungen auf die Infrastruktur. Strategien, wie z. B. „bring you own device“, kurz BYOD, sind omnipräsent und müssen adressiert werden.

Eine hinreichende Operational Excellence ist notwendig, um den erforderlichen Freiraum für Veränderungen zu schaffen. In der Regel werden mit zunehmender Operational Excellence, wie in Bild 2.4 dargestellt, die Kosten im operativen Geschäftsbetrieb nachhaltig reduziert. Damit stehen selbst bei sinkendem IT-Budget mehr Mittel für Innovationen in Business und IT zur Verfügung, um Agilität sicherzustellen und den Wert- und Strategiebeitrag der IT zu steigern.

Wesentliche Aspekte der Operational Excellence sind:

• Risiken angemessen managen (Zuverlässigkeit)
  Gewährleistung eines zuverlässigen IT-Betriebs und Erfüllung der wachsenden Sicherheits- und Compliance-Anforderungen.

Bild 2.4  Durch Operational Excellence Freiraum für Veränderungen schaffen

• Kostenreduktion im IT-Basisbetrieb
  Die Kosten im IT-Basisbetrieb müssen nachhaltig durch Konsolidierung der Betriebsinfrastruktur und angemessene Sourcing-Entscheidungen reduziert werden, um Freiraum für Innovationen zu schaffen.
• Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität
  Die zunehmende IT-Komplexität führt dazu, dass IT-Verantwortliche die IT nicht mehr im Griff haben. Zudem verursacht IT-Komplexität immense Kosten, die es durch Konsolidierungsmaßnahmen einzudämmen gilt.
• Optimierung des Tagesgeschäfts
  Ohne IT ist das Tagesgeschäft kaum mehr durchzuführen. Der IT kommt damit auch eine tragende Rolle im Hinblick auf die Optimierung des Tagesgeschäfts z. B. durch Automatisierung zu. Durch die Unterstützung bei der Optimierung des Tagesgeschäfts erhöht sich der Wertbeitrag der IT, das Business-IT-Alignment wird verbessert.

Die ersten drei Aspekte können unter „die IT in den Griff bekommen“ zusammengefasst werden. Die Aspekte werden im Folgenden weiter beschrieben. In Abschnitt 2.4 finden Sie Hilfestellungen für die Bewältigung dieser Herausforderungen.

Risiken angemessen managen

Unzureichende Zuverlässigkeit im Geschäftsbetrieb sowie Nichterfüllung von Compliance- und Sicherheitsanforderungen sind wesentliche Risiken, die durch das IT-Management adressiert werden müssen. Dies wird im Folgenden weiter ausgeführt.

Ein zuverlässiger IT-Betrieb ist für einen reibungslosen Geschäftsbetrieb entscheidend. Die Betriebsinfrastruktur muss stabil und leistungsfähig sein. Sicherheit, Skalierbarkeit, Ausfallsicherheit, Verfügbarkeit und Performance sind sowohl auf Hardware-, Netzwerk-, Betriebssystem-, Laufzeitumgebungs- als auch auf Anwendungsebene erforderlich. Zudem ist ein ausreichendes Know-how bei den Mitarbeitern im IT-Betrieb bzw. beim IT-Dienstleister notwendig. Über entsprechende Service-Level-Vereinbarungen (Service Level Agreement – kurz SLA) werden der Leistungsumfang (funktional und nichtfunktional) und der Preis in der Regel festgelegt.

Der CIO oder IT-Verantwortliche muss ein systematisches Notfall- und Krisenmanagement zur Bewältigung von denkbaren Situationen durchführen. Es sind alle Situationen, die zum Stillstand kritischer Prozesse führen und damit das Überleben des Unternehmens bedrohen können, zu identifizieren und dafür Notfallkonzepte zu erstellen. Dies wird Business Continuity Management (kurz BCM) genannt. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.4.

Die Risiken im Kontext von Compliance und Sicherheit nehmen immer weiter zu. Die sich laufend verändernden und erweiterten Compliance- und Sicherheitsanforderungen müssen bewältigt werden. Verstöße gegen gesetzliche oder freiwillige Auflagen können zu gravierenden wirtschaftlichen Schäden und persönlichen Haftungsrisiken von Vorständen und Geschäftsführern führen. Das Compliance-Management ist damit ein wesentlicher Bestandteil des unternehmensweiten Risikomanagements und strahlt in alle Unternehmensbereiche aus. Für die Umsetzung nahezu aller Compliance-Anforderungen resultierend aus Sarbanes-Oxley Act (SOX), MaK, Basel II, KonTraG oder Solvency II muss die Ordnungsmäßigkeit der Prozesse und Systeme in der Systementwicklung und im Systembetrieb nachgewiesen werden. Daraus folgen umfangreiche Berichtspflichten und zudem teilweise sehr lange Aufbewahrungsfristen von Dokumenten und Daten. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.2.

Ähnlich sieht es mit dem Sicherheitsmanagement aus. Die Sicherheitsbedrohungen und die damit verbundenen möglichen Schäden nehmen auch wegen der globalen Vernetzung und Mobilität immer weiter zu. Bedrohungsanalysen müssen durchgeführt, unternehmensspezifische Sicherheitsrichtlinien erstellt und umgesetzt werden. Der IT-Sicherheit kommt hier zunehmend mehr Bedeutung zu. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.3.

Kostenreduktion im IT-Basisbetrieb

Die IT-Kosten stehen nach wie vor unter Druck. Ansatzpunkte für eine nachhaltige Kostenreduktion sind:

• Betriebsinfrastrukturkonsolidierung
  Beispiele hierfür sind Lizenzmanagement, Virtualisierung, Plattformen und Plattform-Services, SLA-Management, Cloud Computing und Datacenter Management (siehe Abschnitt 6.2.5).
• Standardisierung und Homogenisierung der Betriebsinfrastruktur und der technischen Bausteine
  Nutzung von Skaleneffekten, einer zentralen Verhandlungsmacht im Einkauf und Know-how-Bündelung sowie Reduzierung von Lizenz-, Wartungs- und Betriebskosten (siehe Abschnitt 6.2.8)
• Angemessene Sourcing-Entscheidungen
  Viele Services, die nicht zum Kerngeschäft der Unternehmens-IT gehören oder aber nicht zu einem marktgerechten Preis bereitgestellt werden, werden häufig extern bezogen (siehe Abschnitt 6.2.7).
• Definition vom Produkt- und Dienstleistungsangebot mit Service-Level-Vereinbarungen
  Festlegung der angebotenen Leistungen, wie z. B. Bereitstellung eines Heimarbeitsplatzes, mit Service-Level und Preisen in einem Servicekatalog. Die damit verbundenen standardisierten Leistungen können dann schrittweise optimiert und damit kostengünstiger bereitgestellt werden. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.7.

Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Operational Excellence ist die Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität. Die technologische Vielfalt, die Abhängigkeiten zwischen Systemen, die funktionalen Redundanzen, Datenredundanzen und -inkonsistenzen sowie unnötige Systeme und Schnittstellen führen zu immensen Wartungs- und Betriebskosten. Die zunehmende Komplexität ist zudem für die IT-Verantwortlichen nicht mehr zu bewältigen. Zeitnah fundierte Entscheidungen zu treffen, wird immer schwieriger.

Ohne eine Konsolidierung der Landschaft wird die Komplexität immer größer. Die IT-Landschaft muss vereinfacht, standardisiert und homogenisiert werden. Der Wildwuchs muss aufgeräumt werden.

Beispiele für Maßnahmen zur IT-Konsolidierung sind die fachliche und technische Standardisierung, die Reduktion von Redundanzen und Abhängigkeiten, die Homogenisierung, die Ablösung von überflüssigen Technologien oder Systemen sowie die Vereinfachung auf allen Ebenen.

Wichtig: Die IT-Konsolidierung ist eine langwierige...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 2.5.2013
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Mathematik / Informatik ► Informatik
• Schlagworte: Architektur-Management • EAM • Enterprise Architektur • IT-Architektur • IT-Bebauungsmanagement • IT-Management • Unternehmensarchitektur
• ISBN-10: 3-446-43585-9 / 3446435859
• ISBN-13: 978-3-446-43585-8 / 9783446435858