Strategisches IT-Management (eBook)

Management von IT und IT-gestütztes Management

Frank Keuper, Marc Schomann, Robert Grimm (Herausgeber)

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2008 | 2008
XVI, 341 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
9783834997869 (ISBN)

Infos

Renommierte Autoren beleuchten die Schnittstellen zwischen IT, IT-Management und strategischem Management aus zwei Perspektiven. Zum einen diskutieren sie moderne Konzepte, Ansätze und Strategien des 'Strategischen IT-Management', zum anderen die Möglichkeiten und Grenzen eines IT-gestützten strategischen (internationalen) Management.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Medien- und Konvergenzmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.

Junior-Prof. Dr. Marc Schomann ist an der Steinbeis-Hochschule Berlin in den Forschungsbereichen Unternehmenssteuerung und IT-gestütztes Controlling tätig.

Robert Grimm ist Partner bei der nextevolution Management Consulting GmbH.

Inhalt

Geleitwort 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 12
Strategisches IT-Management – Status quo 15
SOA – Welcome to the real World 16
1 Warum ist SOA heute so „trendy“? 17
2 Das „Business“ denkt in Dienstleistungen (Services) und arbeitet in Geschäftsprozessen 17
3 Zusammenspiel zwischen Business und IT 18
4 Welche Anforderungen werden an die IT gestellt? 18
5 Wie kann die IT die Anforderungen erfüllen? 19
6 SOA - Ein herausforderndes Kompetenzfeld 21
7 Zusammenfassung 24
Quellenverzeichnis 24
IT-Management im Kontext des Strategie- Struktur- Zusammenhangs 25
1 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur 26
2 IT-Management im Lichte des Market-based View 30
3 IT-Management im Lichte des Resource-based View und des Kernkompetenz- Ansatzes 36
4 IT-Management im Lichte der Systemtheorie und Kybernetik 40
5 Führungstheoretische Konsequenzen für das IT- Management 46
Quellenverzeichnis 47
Strategisches IT-Management als Konsequenz des strategischen Managements 50
The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach 51
1 Transition of IT Services – The Focus on Core Competencies 52
2 Transition of IT Services – The Supplier Dimension 52
3 Transition of IT Services – The Consumer Dimension 56
4 Transition of IT Services – The Timing Dimension 58
5 Transition of IT Services – The Change Management Dimension 64
6 Transition of IT Services – The Operational Dimension 67
References 69
Auf dem Weg zur Geschäftsentwicklung mit der IT - Die innovative Kraft der IT für die Geschäftsentwicklung nutzen 71
1 Die aktuelle Situation der IT in den Unternehmen 72
2 Auf dem Weg zur Geschäftsentwicklung mit der IT 73
3 Geschäftsentwicklung mit der IT 84
Quellenverzeichnis 85
Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT 86
1 Introduction 87
2 The concept of IT value creation 88
3 IT-enabled business innovation 93
4 Conclusion and outlook 101
References 102
Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber 104
1 Einleitung – Was ist strategisches IT-Management? 105
2 Der Wert der IT 105
3 Die IT als Werttreiber im Unternehmen 108
4 Fazit 118
Der operative IT-Strategie-Ansatz 119
1 Einleitung 120
2 Notwendigkeit eines neuen „operativen“ IT- Strategie- Ansatzes 121
3 ITIL V3-basierte Modernisierung der IT- Aufbau- und - Ablauforganisation 130
4 Fazit 140
Quellenverzeichnis 141
Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche 145
1 Signifikanter Veränderungsbedarf für die IT 146
2 Modularisierte Geschäftsarchitektur als Paradigma des strategischen IT- Managements 150
3 Ausrichtung der wesentlichen IT-Stellhebel 153
4 Leistungsfähigkeit durch die IT-Architektur stärken 164
5 Fazit und Ausblick 168
Quellenverzeichnis 169
Instrumente und Werkzeuge des strategischen IT- Managements 171
Wer sind die neuen Champions? – Projekt- Portfolio- Management jenseits des Return on Investment ( ROI) 172
1 Vorwort 173
2 Zusammenfassung 173
3 Ziele des Projekt-Portfolio-Managements 174
4 Bisherige Ansätze 175
5 Parameter und Rahmenbedingungen des Portfolio- Management im Projektumfeld 178
6 Anforderungen an das Projekt-Portfolio-Management 179
7 Konzepte zur Realisierung eines modernen Projekt- Portfolio- Managements 181
8 Wertung 191
Quellenverzeichnis 192
IT-gestütztes Variantenmanagement 193
1 Einleitung 194
2 Variantenmanagement 198
3 Realisierung 207
4 Zusammenfassung 208
Quellenverzeichnis 209
Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT- Lösung 211
1 Management Summary 212
2 Kennzahlen in einem Software-Einführungsprojekt 212
3 Unser Verständnis eines Software-Einführungsprojekts 217
4 Integrierte Werkzeuge für das Controlling der Implementierung 219
5 Controlling-Anforderungen der Projektphasen 222
6 Zusammenfassung und Ausblick 227
Quellenverzeichnis 228
Strategisches IT-Management – Quo vadis? 229
Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks 230
1 Strategischer Hintergrund 231
2 Globales Delivery-Netzwerk 234
3 Implementierung des globalen Delivery-Netzwerks 238
4 Ergebnisse und Ausblick 242
Quellenverzeichnis 243
Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT- Services 244
1 Einleitung 245
2 Evolutionspfade8 der IT-Industrialisierung 246
3 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung 249
4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung 256
5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT- Services 257
6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT- Services auf der Grundlage von ITIL 260
7 Fazit und Ausblick 264
Quellenverzeichnis 266
Next Generation Shared Services – Automatisierung als Trend 269
1 Einleitung 270
2 Empirische Untersuchung über den Automatisierungsgrad heutiger Shared Service Center 282
3 Automatisierung im Shared Service Center als Beispiel für die Realisierung einer IT- Strategie 291
4 Zusammenfassung und Bewertung von Automatisierung aus IT- und unternehmensstrategischer Sicht 302
Quellenverzeichnis 303
Bibliographie 306
Bibliographie ausgewählter Schriften zum IT- Management 307
Verzeichnis der Autoren 319
Stichwortverzeichnis 324

Textauszug

6.2 Anforderungen aus Sicht des Controllers und Projekt-Portfoliomanagers (S. 182-183)

Der Controller wie auch der Projekt-Portfoliomanager wollen einen einfachen Prozess, der eine sehr schnelle Bewertung jedes Projekts ermöglicht. Nur dies stellt sicher, dass die Projektverantwortlichen die Bewertung der Projekte sorgfältig und bei einer rollierenden Bewertung auch regelmäßig durchführen. Das Ergebnis des Bewertungsprozesses muss transparent und nachvollziehbar sein und es müssen Hilfsmittel zur Verfügung stehen, die es erlauben, die Bewertungen der Projekte sehr einfach miteinander zu vergleichen sowie Auffälligkeiten zu analysieren. Neben der Reihenfolgebildung der Projekte kommt dieser Aufgabe eine große Bedeutung beim Portfolio- Management zu. Ein Modell, das auf so viele Parameter eingehen und so vielen Anforderungen genügen muss, bekommt eine hohe Komplexität.

Das Grundmodell ist zwar in der Lage, eine eindeutige Prioritätsreihenfolge zu generieren, jedoch kann es vorkommen, dass Häufungen von Risiken oder Chancen bestehen, die ausgeglichen werden müssen oder dass bestimmte Sachverhalte nicht plausibel sind. Dies kann aufgrund der Datenmenge in einem XYDiagramm selbst unter Einbeziehung von Größe und Farbe der verwendeten Symbole nicht mehr erkannt werden. Diese Anforderung wendet sich aber weniger in Richtung der verwendeten Bewertungsmethodik sondern vielmehr an das zur Verfügung stehende Werkzeug.8

6.3 Anforderungen aus Sicht des Kunden

Mit dem Kunden ist hier derjenige gemeint, der ein oder mehrere Projekte zur Nutzung in seinem Bereich durchführen will. Im Allgemeinen ist das die Fachabteilung in einem Unternehmen. Bei der Bewertung von Verkaufschancen wäre es z. B. der Vertriebsmitarbeiter, der die entsprechende Verkaufschance betreut, nicht der Kunde, mit dem bei dieser Verkaufschance ein Auftrag zustande käme. Der Kunde hat verschiedene Interessen, die nicht alle synchron zu denen der anderen Stakeholder sind. Am wichtigsten ist hier die faire Bewertung von Projekten. Dabei konnte der Autor bei seinen bisherigen Gesprächen mit Betroffenen unterschiedlichster Unternehmen feststellen, dass mit diesem Ziel eher gemeint ist, dass die Projekte der Anderen ja zu positiv bewertet sein könnten. Gerade wenn man Abteilungen hat, die fast nur strategische und andere, die fast nur wirtschaftlich getriebene Projekte durchführen, ist diese Anforderung besonders wichtig und der fairen Bewertung strategischer Projekte im Vergleich zu wirtschaftlichen kommt hohe Bedeutung zu.

Hinter diesen Argumenten verbirgt sich meist die Frage, inwieweit man die Bewertung eines Projekts in eine gewünschte Richtung bringen kann, um damit die Chancen der eigenen Projekte zu verbessern. Dies muss nicht zwangsläufig etwas mit Manipulation zu tun haben. Stellen Sie sich einfach vor, dass viele der Bewertungskriterien auf Faktoren abzielen, die direkt oder indirekt durch den Kunden beeinflussbar sind. D. h. durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen, des Projektzuschnitts, der Größe etc. kann man begrenzt Einfluss auf die spätere Priorisierung nehmen. In diesem Fall, dem nicht manipulativen, ist es sogar konform mit den Zielen des Managements. Davon ausgehend, dass die Projektbewertung demjenigen Projekt innerhalb des Portfolios die beste Platzierung gibt, das in der Kombination der Bewertungsparameter einen hohen Nutzen bei gleichzeitig hoher Erfolgsaussicht verspricht, ist die Anpassung eines Projekts zur Erzielung einer besseren Bewertung auch direkt zielführend im Sinne des Managements.

Aber es gibt auch andere Fälle. Eine Abteilung, die in der Vergangenheit primär strategische Projekte durchgeführt hat, ist gewohnt, dass alle (scheinbar) strategischen Projekte zwangsläufig eine hohe Priorität bekommen. So wird der Abteilungsleiter weder hohes Interesse an einer scharfen Trennung zwischen strategisch und nicht-strategisch haben noch an der direkten Vergleichbarkeit strategischer Projekte mit wirtschaftlich getriebenen. Denn dies gefährdet die unangefochten komfortable Situation, in der sich seine Abteilung bisher befand. Daneben gibt es besonders beim Kunden die Anforderung nach möglichst einfacher Bewertung, um den Aufwand für die Bewertung zu reduzieren und nach hoher Transparenz der Ergebnisse, damit die Prioritäts-Reihenfolge einfach nachvollziehbar ist.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 3.8.2008
• Zusatzinfo: XVI, 341 S. 111 Abb.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Mathematik / Informatik ► Informatik ► Netzwerke
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Buchführung • Controlling • Informationstechnik (IT) • Internationales Management • IT-Controlling • IT-gestütztes Management • IT-Management • IT-Organisation • Management • Organisation • Strategisches IT-Management • Strategisches Management
• ISBN-13: 9783834997869 / 9783834997869