Mentoring (eBook)

Alexandra Michel, Sarah Turgut, Perichole Schmidt, Anja Schmitz (Autoren)

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2025 | 1. Auflage 2024
140 Seiten
Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG
978-3-8444-3202-2 (ISBN)

Infos

Dieser Band stellt die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten von Mentoring vor und zeigt, wie Mentoring als traditionelle Personalentwicklungsmethode auch in Zeiten von New Work eingesetzt werden kann, um Empowerment zu fördern. Aufbauend auf dem aktuellen wissenschaftlichen Forschungsstand werden Erfolgsfaktoren von Mentoring analysiert und Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung von Mentoring in Organisationen abgeleitet. Es werden relevante Mentoring-Formen vorgestellt, deren Umsetzung anhand von Fallbeispielen praxisnah dargestellt wird. Die beschriebenen Methoden und Maßnahmen werden in Form von Leitfäden und Checklisten aufbereitet und geben konkrete Hilfestellungen zur effektiven Durchführung von Mentoring in unterschiedlichen Kontexten. Neben Anregungen zur Gestaltung von formellen, geschlossenen Mentoring-Programmen beinhaltet das Buch auch Tools, die für die Organisation offener Programme oder als Unterstützungsangebote für informell zusammengefundene Tandems genutzt werden können. Beispiele aus Organisationen, die ihre Erfahrungen bei der Planung und Umsetzung von Mentoring-Konzepten teilen, veranschaulichen die facettenreichen Einsatzmöglichkeiten von Mentoring als Instrument der Personalentwicklung und runden den Band ab. Die im Anhang des Buches zur Verfügung gestellten praktischen Hilfen können nach erfolgter Registrierung zusätzlich von der Hogrefe Webseite heruntergeladen werden.

Textauszug

|13|2  Modelle des Mentorings

In diesem Kapitel werden zunächst verschiedene Funktionen von Mentoring und Phasen eines Mentoring-Prozesses beschrieben. Anschließend werden verschiedene Formen von Mentoring dargestellt. Zusätzlich gibt dieses Kapitel weitere Hinweise zum aktuellen Stand der Forschung zu Mentoring. Die Wirksamkeit verschiedener Mentoring-Ansätze wird hier im Vergleich kritisch diskutiert.

2.1  Funktionen des Mentorings

Beim Mentoring werden drei Funktionen unterschieden, die Mentorinnen und Mentoren während eines Mentoring-Prozesses übernehmen und dadurch ihre Mentees unterstützen können (vgl. z. B. Blickle, 2019; Wanberg et al., 2003; Wihler, 2019):

1. Bei der karriere- bzw. laufbahnbezogenen Funktion unterstützen Mentorinnen und Mentoren ihre Mentees bei der beruflichen Entwicklung, dem Vorankommen bzw. dem Karriereaufstieg innerhalb der Organisation. So besprechen Mentorinnen und Mentoren beispielsweise mit ihren Mentees informelle und formelle (Spiel-)Regeln in der Organisation und geben dadurch einen Einblick in die Organisationskultur und -politik sowie Machtstrukturen. Sie stellen neue Kontakte her und ermöglichen den Mentees Zugang zu ihren Netzwerken. Darüber hinaus fördern sie die Sichtbarkeit der Potenziale, Kompetenzen und Leistungen der Mentees innerhalb der Organisation, z. B. durch die Vermittlung herausfordernder Projekte. Auch können Mentorinnen und Mentoren ihren Mentees schützend zur Seite stehen (Mullen & Klimaitis, 2021). Mentorinnen und Mentoren unterstützen also ihre Mentees bei der Karriereplanung, bei Bewerbungen und, wenn möglich, auch bei Beförderungen.

2. Die psychosoziale Funktion beschreibt die emotionale Unterstützung sowie den freundschaftlichen, vertrauensvollen Umgang und offenen Austausch zwischen Mentorinnen oder Mentoren und Mentees. Die Mentor-Mentee-Beziehung zeichnet sich dadurch aus, dass Mentorinnen und Mentoren auch bei Problemen und beruflichen Herausforderungen des Mentees aktiv zuhören, Stärken und Schwächen der Mentees thematisieren und diesen Rat geben. In dieser Funktion fördern Mentorinnen und Mentoren die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mentees und unterstützen den Aufbau der beruflichen Identität der Mentees (Eby, 2010).

3. Zusätzlich können die Mentorinnen und Mentoren Vorbild und Rollenmodell für ihre Mentees sein. Dies ist die dritte Funktion von Mentoring. Mentorinnen und Mentoren können Vorbild im Hinblick auf das Verhalten als Führungskraft, Einstellungen und Werte sowie strategische Karriereplanung und im Umgang mit beruflichen Herausforderungen und Hindernissen sein. Als Rollenmodell, mit |14|dem sich die Mentees identifizieren können, zeigen Mentoren ihnen beispielsweise, wie sich eine Führungskraft bei Mitarbeitergesprächen, Teambesprechungen, Zielvereinbarungen, der Projektplanung und der Delegation von Aufgaben verhalten sollte. Strategien gesundheitsförderlicher Führung (Franke, Felfe & Pundt, 2014) sowie im Umgang mit organisationalen Veränderungsprozessen (Bickerich & Michel, 2016; Bickerich, Michel & O’Shea, 2018) können weitere Themen im Mentoring sein.

Das Mentor Role Instrument (MRI) wurde von Ragins und McFarlin (1990) entwickelt, von Schneider, Witzki und Blickle (2011) in einer deutschsprachigen Fassung validiert und misst die karrierebezogene und die psychosoziale Funktion von Mentoring. Dadurch kann mentorale Unterstützung erfasst werden. Die Validierungsstudie fand mit einem längsschnittlichen Befragungsdesign über drei Messzeitpunkte statt. Dabei wurden Mentees (N = 338), ihre Mentorinnen und Mentoren (N = 264) sowie Kolleginnen und Kollegen (N = 275) befragt. Die Faktorenstruktur des Instruments konnte bestätigt werden. In Tabelle 1 sind Skalen und Beispiel-Items des Fragebogens beschrieben (vgl. Schneider et al., 2011, S. 198).

Dimensionen	Items

Karrierebezogene Funktion

Herausforderungen

Der Mentor macht Vorschläge für herausfordernde Aufgaben für den Mentee.

Karriereberatung

Der Mentor berät den Mentee zu Strategien und internen Organisationsregeln.

Sichtbarkeit

Der Mentor fördert die Sichtbarkeit des Mentees bzgl. seiner Fähigkeiten und Leistungen bei wichtigen Entscheidungsträgern.

Psychosoziale Funktion

Akzeptanz

Der Mentor wertschätzt den Mentee sowohl privat als auch beruflich.

Beratung

Durch die beratende Funktion des Mentors kann sich der Mentee beruflich und persönlich weiterentwickeln.

Freundschaft

Mentoring erfolgt in Form einer von Freundschaft geprägten Vertrauensbeziehung.

|15|2.2  Phasen der Mentoring-Beziehung

In der Entwicklung der Mentoring-Beziehung lassen sich die vier Phasen der Initiierung, der Kultivierung, der Trennung sowie der Neudefinition der Beziehung zwischen Mentorin und Mentee identifizieren (Mullen & Klimaitis, 2021):

• Phase 1: Initiierung. Die Phase der Initiierung oder Anbahnung besteht aus der initialen Interaktion zwischen Mentor und Mentee. Diese Interaktion sollte dabei von einer solchen Qualität geprägt sein, dass beide Partner einschätzen können, ob sich in dieser Konstellation eine produktive Mentoring-Beziehung ergeben kann.

• Phase 2: Kultivierung. Die Phase der Kultivierung ist die intensivste und produktivste Phase. Dort werden die unterschiedlichen Mentoring-Funktionen (karrierebezogene, psychosoziale, Vorbildfunktion) wahrgenommen und das Engagement von Mentor und Mentee erreicht seinen Höhepunkt.

• Phase 3: Trennung/Auflösung. In der Trennungsphase ändern sich sowohl die Art und Intensität der Beziehung als auch die Rollen. Die Häufigkeit der Interaktionen geht zurück und die Autonomie des Mentees nimmt zu.

• Phase 4: Neudefinition. An die Phase der Auflösung schließt sich die Phase der Neudefinition an. Entweder wird die Beziehung beendet oder sie verändert sich in eine kollegiale Freundschaft, die charakterisiert ist durch eine Bindung auf Augenhöhe (Peer-Bindung), informellen Kontakt und gegenseitige Unterstützung.

2.3  Arten und Formen des Mentorings

In den nachfolgenden Abschnitten werden verschiedene Arten, d. h. formelle und...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 10.3.2025
• Reihe/Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Geisteswissenschaften ► Psychologie
• Schlagworte: Coaching • Fachbuch • HR • Human Resource Management • Karriereberatung • Laufbahnberatung • Mentor • Mentoring • Personalentwicklung • Personalmanagement • Personalpsychologie • Wirtschaftspsychologie • Wissensmanagement
• ISBN-10: 3-8444-3202-7 / 3844432027
• ISBN-13: 978-3-8444-3202-2 / 9783844432022