Freude am Führen (eBook)

Ein Plädoyer für Leadership mit Leidenschaft.

Hannes Sonnberger (Autor)

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2025 | 1. Auflage
242 Seiten
Books on Demand (Verlag)
978-3-8192-6925-7 (ISBN)

Infos

Führen kommt von Anführen. Nicht Durchführen. Das klingt in Zeiten wie diesen sehr autoritär. Und doch ist es eines der wichtigsten Themen, dem sich eine moderne Führungskraft stellen sollte. Bin ich der Kompass für mein Team oder das Sprachrohr der Geführten? Dieses Buch gibt Impulse für lustvolles Führen. Aus der Überzeugung, dass Wertschöpfung von Wertschätzung kommt. Aus der Erkenntnis, dass Kooperation genauso wichtig ist, wie Ansagen, dass Regelwerk kein Widerspruch zu Fürsorge ist. Aus der konkreten Beratung von über 5000 Führungskräften in 20 Jahren als systemischer Wirtschafts-Coach und der Erfahrung aus 20 Jahren als Führungskraft. Es spannt einen Bogen von AI zu Change, von GenZ zu Konflikt-Management, vom Eisenhower-Prinzip bis zum elementaren Unterschied von Ergebnissen und Zielen.

Hannes Sonnberger, Jahrgang 1958, hat in Wien Politikwissenschaft und Publizistik studiert. Nach 20 Jahren als Führungskraft in der Werbung arbeitet er seit 2005 als zertifizierter Wirtschafts-Coach und betreut Führungskräfte in Deutschland und Österreich.

Textauszug

SERVANT LEADERSHIP.

Ich habe ein paar Absätze weiter oben einen auf den ersten Blick „schnoddrigen“ Hinweis auf das Modell der „Servant Leadership“ gemacht und möchte auf gar keinen Fall den Eindruck hinterlassen, als würde ich diesen Zugang zur Führung mit ein paar arroganten Bemerkungen abtun. Ganz im Gegenteil. Wenn ich eine tiefe persönliche Überzeugung vertrete, dann ist es mir ein fundamentales Anliegen, diese meine Erkenntnisse nicht als bloße „Meinungen“ auszubreiten, sondern diese Einschätzungen ordentlich zu fundieren und dann durch viele persönlichprofessionelle Beobachtungen praktisch zu stützen.

Der Hintergrund meiner Gedanken ist mein Eindruck, dass sich ein Großteil der sich rasch ablösenden „Hypes“ zum Thema Führung und Teamarbeit davon ernährt, dass bereits existierende durchaus relevante Modelle leider nicht ordentlich und vor allem nicht konsequent angewendet werden. Vor allem in der Inkonsequenz liegt der Grund für das regelmäßige Scheitern guter Zugänge, die gerade dann, wenn sie „in Arbeit ausarten“ und die „Mühen der Ebene“ bewältigen müssten, nicht mehr mit der notwendigen Spurtreue verfolgt werden.

Und noch ein Disclaimer erscheint mir notwendig: Beinahe täglich werde ich mit realen Beispielen von Führungskräften konfrontiert, die sehr intensiv an der Bewahrung ihrer Komfortzonen und ihrer festgefügten Perspektiven auf das

(Arbeits-)Leben festhalten. Ich nehme diese Beobachtungen immer als Warnungen an mich selbst, nicht müde zu werden, das „Neue“ anzuschauen und mit Augen zu betrachten, die meinem Anspruch an die Aufklärung gerecht werden. Gleichzeitig hilft mir die inzwischen angehäufte Lebenserfahrung, nicht mehr jedem Trend-Lüftchen nachzuhetzen und so manche durchaus auch schmerzhaft erworbene Erfahrung in den Referenzrahmen der Betrachtung mit einfließen zu lassen.

Nun denn, möge die Übung gelingen.

Das Modell der Servant Leadership ist ein Führungsansatz, bei dem der Fokus darauf liegt, anderen zu dienen. Es wurde erstmals von Robert K. Greenleaf 1970 beschrieben und betont, dass eine effektive Führungskraft in erster Linie als Diener*in agieren sollte, um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, der Organisation und der Gesellschaft zu erfüllen. Greenleaf sagt, beim Lesen von Hermann Hesses „Morgenlandfahrt“ auf die Idee des Servant Leadership gekommen zu sein.

Der Servant Leadership-Ansatz beinhaltet eine kompromisslose Ausrichtung der Führung auf die Interessen der Geführten: „Ein Servant Leader liebt Menschen und möchte ihnen helfen. Die Mission des Servant Leaders ist es daher, die Bedürfnisse anderer zu identifizieren und zu versuchen, diese Bedürfnisse zu befriedigen.“ (Kent Keith, CEO des Greenleaf Center for Servant Leadership.)

Diese Mission wird – wie viele empirische Studien belegen – von den Mitarbeitenden sehr positiv angenommen und führt zu deutlich positiven Markierungen bei den Messungen der Mitarbeitenden-Zufriedenheit.

Es gibt mittlerweile auch Thesen, die der Servant Leadership einen dämpfenden Einfluss gegenüber dem ständig zunehmenden Techno-Stress zuschreiben.

Kernelemente von Servant Leadership

1. Dienen als Grundhaltung:

Die Führungskraft sieht sich als Unterstützer*in der Mitarbeitenden und nicht als autoritäre Instanz.

Das Ziel ist es, anderen zu helfen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen.

In dieser Grundhaltung liegt aus meiner Sicht eine wirklich fundamentale Weichenstellung zu einem Verständnis von „Führung“, das sich grundlegend von allen anderen Zugängen unterscheidet. Egal, ob man Führung nun als vorangehen oder von hinten anschieben versteht: Servant Leadership steht an keiner der beiden Positionen, sondern läuft – bildhaft gesprochen – neben dem Team her und versucht, positive Rahmenbedingungen zu schaffen oder zu unterstützen.

Aus meiner Sicht ähnelt der Zugang der Servant Leadership in seiner Grundhaltung sehr klar dem „Mentorship“, das sich auf freiwilliger Basis vollzieht und de facto auch jederzeit ignoriert oder abgebrochen werden kann. Auch die Grenze zum „Coaching“ ist fließend. In den ersten Jahren meiner Arbeit als Coach habe ich sogar den einen oder anderen Auftrag nicht bekommen, weil ich sehr dezidiert auf den entscheidenden Unterschied zwischen Führung und Coaching hingewiesen habe:

Als Coach habe ich keine wie immer geartete hierarchische Position gegenüber meinen Coachees und bin darauf konzentriert, aus dem Ressourcenbergwerk meiner Klient*innen die Gold-Nuggets ihrer eigenen Assets zu holen. Ich gebe meinen Gesprächspartner*innen die hilfreichen Werkzeuge zu dieser Schatzgräberei und was sie dann entdecken, ist ihr persönliches Eigentum. Ich habe aber keine wie immer geartete Lizenz (die ich auch gar nicht haben will!), um bei Nicht-Anwendung der erarbeiteten Leitgedanken zu mahnen, Kritik zu üben oder gar Sanktionen zu verhängen.

Mit dieser berufs-ethischen Grundausstattung habe ich bei einigen Führungskräften, die sich berühmten, doch der Coach ihrer Mitarbeitenden zu sein/sein zu wollen, Verwunderung, Verärgerung und auch Ablehnung hervorgerufen, ohne bis heute von meinem inneren Kompass abgewichen zu sein.

Ein „Servant Leader“ ist – gemäß der Grundorientierung des Modells – tendenziell dem Rollenbild des Mentors oder des Coachs sehr nahe und umgekehrt von seiner Funktion – nämlich Führungskraft zu sein – sehr weit entfernt.

2. Empowerment und Wachstum der Mitarbeitenden:

Servant Leaders investieren in die persönliche und berufliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden.

Bei diesem Punkt muss ich an einen Cartoon denken, bei dem sich der/die CEO und der/die CFO über den Sinn von (teuren) Personal-Entwicklungsmaßnahmen unterhalten und CFO zu CEO sagt: „Stell Dir vor, wir stecken jetzt einen Haufen Geld in unsere Leute und dann gehen die!“ Und CEO sagt zu CFO: „Stell Dir vor, wir investieren kein Geld in die Personal-Entwicklung und diese Leute bleiben!“

Selbstverständlich ist und bleibt die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden eine der wunderbarsten Aufgaben von Führungskräften. Ich weiß, wovon ich rede, wenn ich an meine eigene langjährige Führungsvergangenheit denke, zählt es zu den herrlichsten Erinnerungen und aktuellen Beobachtungen, zu sehen, was aus jenen Menschen geworden ist, die ich das Privileg hatte, führen zu dürfen.

Und mit großem Schmerz denke ich an hautnah erlebte Diskussionen, als Führungskräfte sehr konservativer Prägung mit vorwurfsvollem Ton die Kolleg*innen aus der HR kritisierten, dass die viel zu wenig für die Retention guter Leute getan hätten. Dieser Ansatz ist in allen Grundlagen verfehlt, ist es doch der reale Führungsalltag, der Mitarbeitende unzufrieden macht und zum Abgang bringt. Retention ist in den Grundlagen Führungsaufgabe. Die Unterstützung der Umsetzung dieses Wollens durch weitere maßgeschneiderte Impulse kann und soll durch die HR erfolgen, die im übrigen noch immer viel zu oft keinen fixen Stuhl am Tisch der GF hat und nur anlassbezogen kooptiert wird.

Aber das ist eine andere Geschichte …

Servant Leaders fördern Autonomie, Entscheidungsfähigkeit und Eigenverantwortung.

Auch diesem Aspekt der Servant Leadership möchte ich von ganzem Herzen zustimmen. In der banalen Praxis bedeutet diese Leitidee ganz pragmatisch auch eine konkrete Führungshaltung, die sich durch ein ebenso konkretes Verhalten ausdrücken darf: „Bringt mir Eure Probleme. Aber habt – bitte! – auch immer einen Lösungsvorschlag mit dabei, damit mein Schreibtisch nicht zum Zwischenlager von toxischen Stoffen, sondern zum gemeinsamen Ort von Lösungsarbeit werden kann.“

3. Demut (Humility):

Servant Leaders treten bescheiden auf und sind bereit, von anderen zu lernen.

Selbstverständlich ist dieser Anspruch aus vollem Herzen zu unterstützen.

Von meinen deutschen Freund*innen habe ich den Ausdruck „dicke Hose“ gelernt und in diesem bildhaften Symbol steckt die ganze ablehnenswerte Arroganz von Führungskräften sehr alter Schule.

Ganz abgesehen von diesem Aspekt ist der Zugang des gemeinsamen Lernens in Zeiten wie diesen wahrlich alternativlos. Der großartige Peter Senge hat schon an der Jahrtausendwende in seinem Weltbestseller „Die 5. Disziplin“ den Begriff der „Lernenden Organisation“ eingeführt und uns dabei eine heute mehr als je zuvor relevante Definition des „Lernens“ geschenkt: „Lernen ist nicht das Ansammeln von Wissen, sondern der gemeinsame Erwerb neuer Fähigkeiten.“ Wer diesen Zugang angesichts von KI ignoriert, ist in großer Gefahr.

Servant Leaders stellen die Interessen der Organisation und des Teams über ihre eigenen.

Bei diesem Aspekt regt sich Widerstand in mir und ich möchte mich bemühen, diesen...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 3.4.2025
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Geisteswissenschaften ► Psychologie ► Allgemeine Psychologie
• ISBN-10: 3-8192-6925-8 / 3819269258
• ISBN-13: 978-3-8192-6925-7 / 9783819269257