Strategisches Management (eBook)

Franz Xaver Bea, Jürgen Haas (Autoren)

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2024 | 11. Auflage
632 Seiten
UTB (Verlag)
978-3-8463-8810-5 (ISBN)

Infos

Das Buch behandelt alle wichtigen Bausteine des Strategischen Managements: Planung und Kontrolle, Information und Organisation, Unternehmenskultur sowie Leistungspotenziale. Damit vermitteln die Autoren den Leser:innen den aktuellen Wissensstand in allen Bereichen des Strategischen Managements. Ein Quereinstieg in einzelne Kapitel ist ohne weiteres möglich. Beispiele aus der Vielzahl der behandelten Themen: Shareholder Value, Balanced Scorecard, Wissensmanagement, Kennzahlen, Portfolio, Risikomanagement, Business Reengineering, Virtuelle Organisation, Lernende Organisation, Kulturmanagement, Strategisches Controlling, Industrie 4.0. Zahlreiche aktuelle Beispiele aus der internationalen Unternehmenspraxis erleichtern den praxisorientierten Zugang. Die 11. Auflage wurde in allen Teilen überarbeitet. Nahezu sämtliche Beispiele wurden aktualisiert. Etliche neue Beispiele kamen hinzu.

Prof. Dr. Franz Xaver Bea ist emeritierter Professor an der Universität Tübingen und Lehrbeauftragter an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg.

Textauszug

Teil 1: Grundlagen

1Gegenstand des Strategischen Managements

2Aufgaben des Strategischen Managements

3Ansätze der Strategieforschung

4Aufgaben künftiger Strategieforschung

5Zusammenfassung

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

[1] Strategische Herausforderungen durch Liberalisierung, Globalisierung und technologischen Wandel: Deutsche Telekom

Die Liberalisierung und Öffnung nationaler Märkte, der technologische Fortschritt und nachhaltige Veränderungen der Kundenanforderungen haben mit starker Dynamik neue Märkte entstehen lassen. So ist beispielsweise aus den vormals separaten Märkten „Informationstechnologie“ und „Telekommunikation“ eine integrierte Informations-, Medien- und Telekommunikationsindustrie hervorgegangen, die sich nicht mehr an nationalen, sondern an globalen Standards und Herausforderungen orientiert. Die Digitalisierung und der Siegeszug des IP-Protokolls, die so genannte IP-Revolution, verändert bisherige Produktionsstandards (Stichwort „All IP“) ebenso, wie sie das Entstehen neuer Märkte und das Konvergieren von Produkten und Diensten forciert (Bsp. Fixed Mobile Convergence, IP TV, Streaming, IT Security, Cloud-Lösungen). Zudem revolutionieren sie die Art des Arbeitens und Zusammenarbeitens in den Unternehmen sowie mit Kunden und Lieferanten (Stichworte: Agiles Arbeiten, Flexible Organisation). Die klassischen Telekommunikationsunternehmen wie Deutsche Telekom, Telefonica, British Telecom oder AT&T stehen zudem immer stärker mit global agierenden Service-Anbietern wie Google oder Facebook im Wettbewerb, die ihre Services häufig kostenlos für den Nutzer auf den Infrastrukturen der TelCos anbieten. Man spricht deshalb auch von OTT-Playern (Over The Top).

Der Deutschen Telekom als ehemaliger Monopolist auf dem Heimatmarkt ist es gelungen, auf den neuen Märkten nicht nur eine bedeutende Position einzunehmen, sondern diese auch maßgeblich mitzuentwickeln. Anhand wesentlicher Stationen kann gezeigt werden, dass dieser Erfolg neben einer klaren Vision auch ein hohes Maß an strategischer Flexibilität erforderte, die Fähigkeit, sich auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt einzustellen und Anpassungen an der Konzernstrategie vorzunehmen.

Die strategischen Schwerpunkte der Deutschen Telekom seit Mitte der 1990er-Jahre sind in diesem Sinne zu verstehen und lassen sich wie folgt skizzieren:

Privatisierung, Restrukturierung, beginnender Kulturwandel und Investitionen in nationale Infrastruktur

Wachstum und Internationalisierung

-Kooperationen und Allianzen (Vorteile: Flexibilität, geringe Bindungsintensität, begrenzter Einfluss), Bsp.: Global One (Joint Venture von Deutsche Telekom, France Télécom und Sprint)

-Akquisitionen (Vorteile: strategische Steuerungshoheit bei hoher Bindungsintensität), Bsp.: Übernahme Debis Systemhaus und Integration in T-Systems, Kauf Voicestream und Ausbau zu T-Mobile US, Übernahme von bzw. Beteiligung an ehemaligen Monopolisten und neuen „Attackern“ in Ost- und Westeuropa.

Divisionalisierung und Konsolidierung

-Konzentration auf vier Divisionen: Festnetz (T-Com), Mobilfunk (T-Mobile), Online (T-Online) und Systemlösungen (T-Systems); Stärkung dezentraler Entscheidungskompetenz

-Organisches Wachstum durch Innovationen und Effizienzsteigerungen; Entschuldung und Verzicht auf weitere Akquisitionen

-Verkauf nicht-strategischer Beteiligungen und Geschäfte (z.B. Kabelnetz, Tele-Cash)

Re-Integration, konsequente Kunden- und Wertorientierung

-Fokussierung auf Bedürfnisse von Privat- und Geschäftskunden, u.a. für konvergente und integrierte Produkte und Lösungen, führt zu Re-Integration technologie- und produktorientierter Divisionen zu „integrierten Anbietern“ auf nationalen Märkten. Beispiel Deutschland: Zunächst Rückkauf T-Online, später Integration von Mobilfunk (T-Mobile) und Festnetzgeschäft (T-Home) zur Telekom Deutschland GmbH.

-Gleichzeitig Stärkung funktionaler Kompetenzen wie „Technik/IT“ oder „Produkt/Innovation“ zur Sicherstellung konzernweiter Konsistenz und Synergien

-Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch nachhaltiges Kostenmanagement und Verbesserung der Servicequalität

-Weiterentwicklung der wertorientierten Steuerung inkl. Portfoliomanagement

-Nutzung von Wachstumschancen im Kerngeschäft (z.B. Mobile Data, TV, Security) und Entwicklung von neuen Wachstumsfeldern (z.B. Energie, Automotive, Gesundheit)

-Zusammenarbeit mit Partnern, u.a. zur Steigerung der Attraktivität des Service-Portfolios und Verkürzung der sog. Time-To-Market (z.B. Spotify, Evernote)

Fokussierung auf Europa: Mit dem Wechsel an der Konzernspitze von René Obermann zu Timotheus Höttges Anfang 2014 wurde die Strategie nachhaltig geschärft: „Leading Telco“ bekam einen klaren Bezug zu Europa (für die US-Tochter T-Mobile US wurde ein starker Partner gesucht). Vier Handlungsfelder standen bei „Leading European Telco“ im Mittelpunkt: Integrierte IP-Netze, Kunden begeistern, Mit Partnern gewinnen, Führend bei Geschäftskunden.

Auf dem Weg zum „Leading TelCo on both sides of the Atlantic“: Die Strategie „Leading European Telco“ hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen und erfuhr 2017/2018 einige Akzentuierungen, ohne jedoch den eingeschlagenen Weg zu verlassen:

Nachhaltiges Wachstum durch Einnahme jeweils führender Position im Kundenerlebnis (alles aus einer Hand und tadelloser Service), in Technologie (Integrierte Gigabit-Netze) und bei Geschäftskunden-Produktivität (IT Security und IOT (Internet of Things))

Sparen für Investitionen in Wachstum (Kostendisziplin, Wertorientierung bei allen Aktivitäten, z.B. wertorientierte Steuerung des Beteiligungsportfolios)

Vereinfachen, Digitalisieren, Beschleunigen

In den USA, wo man lange Zeit einen Partner bzw. Käufer für T-Mobile US suchte, konnte der Konzern mittels hoher Investitionen und einer aggressiven Marktstrategie (bekannt geworden als sog. „Uncarrier Strategy“, da sie konsequent mit den gängigen Spielregeln und Angebotsstrukturen brach) die Marktposition derart stärken, dass man zunächst zur klaren Nr. 3 im US-Mobilfunkmarkt aufstieg und aus dieser Position der Stärke mit dem Rivalen Sprint fusionierte. T-Mobile US ist heute gemessen an den Kundenzahlen der zweitgrößte Anbieter in den USA und verfolgt erfolgreich die Ambition, das beste 5G-Netz der USA zu bauen, um ihre Kunden mit einzigartiger Netzabdeckung und -kapazität zu versorgen.

Von der „Leading European Telco“ zur „Leading Digital Telco“: Die jüngste Anpassung der Strategie ist eine Antwort auf die Digitalisierung, die alle Branchen nachhaltig und grundlegend tangiert. Sie zeigt erneut, wie es die Deutsche Telekom versteht, ihre Strategie behutsam an sich ändernde Bedingungen zu adaptieren, ohne ihren Kern verändern zu müssen. Die Deutsche Telekom beschreibt die Strategie in ihrem Geschäftsbericht 2021: „Aus unserer Position als „Führende Europäische Telko“ wollen wir uns daher zur „Führenden Digitalen Telko“ entwickeln. Mit unserem einzigartigen Footprint auf beiden Seiten des Atlantiks sind wir in der westlichen Techno-Sphäre hierfür bestens positioniert. Wir sind ein globales Unternehmen mit hoher Präsenz in Europa, europäischen Wurzeln und Werten sowie einem sehr starken Geschäftszweig in den USA. Unser Ziel ist klar: Wir wollen uns nachhaltig auf die Bedürfnisse unserer Kund*innen ausrichten und uns digital transformieren, um gegen neue Wettbewerber zu bestehen und unseren Wachstumskurs fortzuführen. Unser zukünftiges Wachstum stützt sich auf drei Säulen:

-„Führend bei digitalem Leben & Arbeiten“,

-„Führend bei Geschäftskundenproduktivität“, und

-„Magenta Advantage“.

Die besten konvergenten Netze zu bauen und zu betreiben, bleibt der Kern unserer Strategie und wesentlicher Treiber für unsere Wachstumsfelder. Unseren Führungsanspruch in Technologie konkretisieren wir, indem wir neben Netzinfrastruktur auch in den Aufbau Cloud-basierter...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 18.3.2024
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• ISBN-10: 3-8463-8810-6 / 3846388106
• ISBN-13: 978-3-8463-8810-5 / 9783846388105